MÖVZU 12. MÜƏSSİSƏDƏ STRATEJİ PLANLAŞDIRMA VƏ MARKETİNQ PLANI
План:
2. 2.Strateji biznes vahidlərində marketinq planlaşdırılması
3. SWOT – təhlil (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
4.Marketinq prosesi və onun mərhələləri
1. Marketinq planının mahiyyəti və tərkib hissələri
Marketinq planı iki səviyyədə fəaliyyət göstərir: strateji və taktiki. Marketinqin strateji planının predmeti məqsədli bazarlar və kompaniyanın ən perspektiv bazar imkanlarına əsaslanaraq bazara təqdim etdiyi dəyərli təkliflərdir. Marketinqin taktiki planı məhsulun xarakteristikalarını, tələbin stimullaşdırılması üzrə tədbirləri, satış və qiymətəmələgəlmənin taktikasının, bölüşdürmə kanallarını və xidmətin göstərilməsini müəyyənləşdirir.
Marketinq planı – bütün marketinq fəaliyyətlərini oriyentasiya və koordinasiyasının əsas alətidir. Bu gün marketinq planlarını xüsusi peşəkarlar komandası – təşkilatın bütün mühüm funksiyalarının icraçıları işləyib hazırlayır. Sonra bu planlar təşkilatın müvafiq səviyyələrində reallaşdırılır, menecment isə nəticələrin monitorinqini həyata keçirir və lazım gəldikdə, təshihedici (korreksiya) fəaliyyətləri təşkil edir.
Planlaşdırma, reallaşdırma və nəzarət strategiyasının tam dövrü (tsikli), şəkil 1-də göstərilmişdir.
Marketinq planı – marketinq prosesinin ən əhəmiyyətli nəticələrindən biridir. Marketinq planları adətən 8 bölmədən ibarət olurlar.
-
Qısa icmal və mündəricat. Marketinq planı əsas məqsədlərin və tövsiyələrin qısa icmalı ilə başlamalıdır. Planın mündəricatı qısa icmalın ardınca gəlir.
-
Bazarın cari vəziyyəti. Bu bölmədə satış həcmi, qiymətlər, mənfəət, məhsulun bazarda vəziyyəti, rəqiblər, bölüşdürmə kanalları və makromühit üzrə cari məlumatlar təqdim edilməlidir. Məlumatlar məhsul üzrə menecer tərəfindən təqdim edilən real informasiyalara əsaslanmalıdır.
-
İmkan və problemlərin təhlili. Cari bazar situasiyasının təhlilindən dərhal sonra məhsul üzrə menecer əsas imkan/təhlükələrin, güclü/zəif tərəflərin və istehsalın qarşılaşdığı problemlərin müəyyən edilməsinə keçir.
-
Məqsədlər. Menecer problemləri formalaşdırdıqdan sonra planın məqsədləri haqqında qərar qəbul etməlidir. Bu zaman maliyyə və marketinq məqsəd-lərinin müəyyən edilməsi də lazımdır.
-
Marketinq strategiyası. Sonra məhsul üzrə menecer nəzərdə tutulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün ümumi marketinq strategiyasını və ya «fəaliyyət planını» işləyib hazırlayır.
-
Fəaliyyət proqramları. Marketinq planı özünə kompaniyanın məqsədlərinə nail olunmasına istiqamətlənmiş və Nə ediləcək? Nə vaxt hazır olacaq? Kim edəcək? Neçəyə başa gələcək? kimi suallara cavab verən ümumi proqramları daxil edir.
-
Planlaşdırılan mənfəət və xərclər. Tədbirlər planı menecerə əsas büdcəni tərtib etməyə imkan verir. Gəlir sütunuda bölmələr üzrə proqnozlaşdırılan satış həcmi və məhsulun orta qiyməti göstərilir. Məsrəflər sütununda xərclər, materialların bölüşdürülməsi və marketinq tədbirləri göstərilir. Planlaşdırılan mənfəət, satış həcmi ilə ümumi məsrəflərin fərqinə bərabərdir. Hazırlanmış büdcə baxılmaq üçün SBV-nin rəhbərliyinə təqdim edilir, ki, o da büdcəyə müəyyən düzəlişlər daxil edir. Təsdiqlənmiş büdcə planları, dəstləşdirici məmulatların təchizatının, məhsul buraxılması, işçilərin işə götürülməsi və marketinq tədbirləri cədvəlinin işlənib hazırlanması üçün əsas rolunu oynayır.
-
Nəzarət. Marketinq planının son bölməsində planın yerinə yetirilməsinə nəzarət tədbirləri qeyd edilir. Bir qayda olaraq, büdcə hər ay, və ya hər rüb planlaşdırılır. Kompaniyanın rəhbərliyi planın yerinə yetirilməsinin aylıq yekunlarını aparır. Bir sıra kompaniyalar planın nəzarət bölməsinə fövqəladə hallar üzrə planları da daxil edirlər.
Marketinq planlaşdırması və marketinq planının tərkib hissələrinin eyni olduğu iki kompaniya mövcud deyil. Marketinq planlarının əksəriyyəti illik hazırlanır və onlara kifayət qədər tez-tez düşəlişlər edilir. Elə firmalar var ki, belə planların tərtib edilməsinə çox ciddi yanaşırlar, elələri də var ki, sadəcə gələcək fəaliy-yətlərin nəzərdən keçirilməsi ilə kifayətlənirlər. Marketinq planlarının ən geniş yayılmış çatışmamazlıqlarına realizmin olmaması, rəqiblərin natamam təhlili və dar fokuslaşma aid edilə bilər.
2.Strateji biznes vahidlərində marketinq planlaşdırılması
Kompaniyanın biznesi istehlakçı qrupları, istehlakçıların təlabatları və texnologiya terminləri ilə ifadə edilə bilər. Məsələn, öz biznesini televiziya studiyaları üçün işıqlandırıcı sistemlərin konstruksiya edilməsi kimi ifadə edən kompaniyanı nəzərdən keçirək. Onun məhsullarının istehlakçıları –telestudiyalardır; istehlak-çıların ehtiyacları – işıqlandırmadır; texnologiya – nakal lampalarıdır. Digər tərəfdən isə, T. Levitt kompaniyanın fəaliyyət sfeRasının əmtəə yox, bazar üzrə müəyyən edilməsini irəli sürür.3 Məhsullar keçici, baza təlabatlar və istehlakçılar qrupu isə daimidir. Daşınma – təlabatdır; at-araba, avtomobil, qatar, təyyarə – bu təlabatı təmin edən məhsullardır.
İri kompaniyalar, bir qayda olaraq, biznes fəaliyyətinin müxtəlif istiqamətlərini idarə edirlər və bu sahələrin inkişafı xüsusi strategiyaların reallaşdırılmasının vacibliyini nəzərdə tutur. Strateji biznes vahidlərinin (SBV) fərqləndirici əlamətlə-rinə aiddir: (1) Planlaşdırılması kompaniyanın ümumi fəaliyyətindən asılı olmadan həyata keçirilən fəaliyyət sferalarının vahidliyi (bir neçə qarşılıqlı əlaqədə olan istiqamtlər mümkündür); (2) bazarın müəyyən seqmentlərində rəqiblərin mövcud olması; (3) SBV meneceri strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi və mənfəət götürülməsi üzrə məsuliyyət daşıyır; o, mənfəətin səviyyəsinə təsir göstərən amillərin əksəriyyətinə nəzarət edir.
Strateji biznes vahidlərinin təşkil edilməsi məqsədi – sərbəst strategiyaların işlənib hazırlanması və reallaşdırılması və müvafiq maliyyələşdirmənin həyata keçirilməsidir. Yuxarı həlqələrin menecerləri mənfəətlilik potensialından asılı olaraq bütün SBV-lərini təsnifləşdirmək üçün, bir qayda olaraq, analitik Vasitələr tətbiq edirlər. Kompaniyanın biznes-portfelinin iki ən yaxşı qiymətləndirilməsi modeli Boston Məsləhət Qrupu və General Electric korporasiyası tərəfindən işlənib hazırlanmışdır.
Boston Məsləhət Qrupunun modeli- ABŞ-ın aparıcı konsaltinq kompaniyası olan Boston Məsləhət Qrupunun (BMQ) əməkdaşları bazarın Artım/Pay matrisini işləyib hazırlamış və dünya üzrə məhşurlaşdırmışlar (şəkil 4.2). Şəkildəki səkkiz dairənin hər biri kompaniyanın səkkiz hipotetik bölməsinin bazar ölçüsü və vəziyyətlərini əks etdirir. Bu yolla, 5 və 6 rəqəmləri kompaniyanın fəaliyyətinin ən iri istiqamətlərini təsvir edir. Matrisdə hər bir SBV-nin yeri onların əməliyyat apardıqları bazarın artım templəri və ona aid olan nisbi bazar payından asılı olaraq müəyyən edilir.
Matrisin şaquli oxu üzərində SBV bazarının artım templəri göstərilmişdir. Bazarın nisbi payı (üfuqi ox) SBV-nin bazar payı ilə onun ən iri rəqibinin bazar payı arasındakı nisbəti ifadə edir. O, kompaniyanın müvafiq bazarda təsiretmə səviyyəsini əks etdirir. Bazarın Artım/Pay matrisi, hər birində kompaniyanın fəaliyyətinin müxtəlif istiqamətlərini təsvir edən dörd rübə bölünmüşdür.
-
«Sual işarələri». Sual işarələri yüksək artım tempinə malik olan bazarlarda əməliyyat aparan, amma nisbətən aşağı bazar payına malik olan SBV-ni ifadə edir. «Sual işarəsi» əhəmiyyətli pul vəsaitləri tələb edir, çünki kompaniya zavod tikdirməli, avadanlıqlar almalı və muzdla işçi götürməlidir (sürətlə artan bazarda rəqiblərdən geri qalmamaq üçün). «Sual işarəsi» termini situasiya ilə tam adekvatdır, çünki kompaniyanın rəhbərliyi bu sahəyə investisiya qoyulmasının məqsədəuyğunluğunu daima ölçüb-biçməklə məşğuldur.
-
«Ulduzlar» - sürətlə inkişaf edən bazarın liderləridir. «Sual işarəsi» müvəffəqiyyətlə inkişaf etsə, «ulduza» çevirilə bilər. Ancaq «ulduz» statusu həmişə kompaniya üçün əhəmiyyətli dərəcədə pul vəsaitləri axını mənasını vermir, çünki SBV-nin yüksək artım templərini saxlamaq və rəqiblərin hücumlarını dəf etmək irimiqyaslı ehtiyatlardan istifadəni tələb edir.
-
«Pullu südəmər inəklər». Bu, yüksək bazar payına sahib olan və aşağı artım templəri ilə xarakterizə olunan sabiq «ulduzlar»dır. «Südəmər inəklər» həm «bol sulu» pul axınları generasiya edir (istehsalın miqyasının genişləndirilməsi və yüksək xalis mənfəət sayəsində), həm kompaniyanın hesablarını ödəyir və həm də, fəaliyyətin başqa növlərini dəstəkləyirlər.
-
«İtlər». Bu, aşağı sürətlə artan bazarlarda nisbətən kiçik bazar payı ilə xarakterizə olunan fəaliyyət növləridir. Bir qayda olaraq, onlar az mənfəət gətirirlər (bəzən sadəcə olaraq zərərlə işləyirlər).
Kompaniya bazarın Artım/Pay matrisində hər bir SBV-inin yerini müəyyən etdikdən sonra özünün biznes-portfelinin tərikibini təhlil etməlidir. Balanslaşdırılmamış portfeldə həddən çox «it» və/və ya az miqdarda «ulduz» və «südəmər inək» olur. Kompaniyanın sonrakı vəzifəsi – hər bir SBV-nin məqsədlərini, strate-giyalarını və büdcəsini müəyyən etməkdir. Təşkilatın menecmenti dörd strategiya-dan birini seçə bilər.
-
İstehsalın genişləndirilməsi. Məqsəd – SBV-nin bazar payının artırılması, hətta, əgər bunun üçün qısamüddətli gəlirləri qurban vermək lazım gəlsə belə. Genişləndirmə strategiyası, adətən, superyeni «ulduzlar» kimi «sayrışa» bilən «sual işarələrinə» tətbiq edilir.
-
Saxlama. Məqsəd – SBV-nin bazar payını saxlamaqdır. Əhəmiyyətli dərəcədə pul vəsaitləri gətirən «südəmər inəklərə» tətbiq edilməsi daha məqsədəuyğundur.
-
«Məhsul yığılması». Məqsəd – uzunmüddətli nəticələr nəzərə alınmadan, qısamüddətli pul daxilolmalarının artırılmasıdır. Strategiya özünə divestisiyalar (biznesdən imtina etmək) haqqında qərarları və məsrəflərin (tədqiqat, reklam, avadanlıqların müasirləşdirilməsi və s.) daimi ixtisar edilməsi proqramlarının tətbiqini daxil edir. Burada nəzərdə tutulur ki, məsrəflərin azalması SBV-lərinin satış həcminin azaldılmasından daha sürətlə gedəcək, bu isə müsbət pul vəsaitləri axınına gətirib çıxaracaqdır. Bu strategiya adətən «sağımın» artırılması tələb olunduğu zamanlarda, qeyri-müəyyən gələcəyə malik olan zəif «südəmər inəklərə» və həmçinin, «sual işarələri» və «itlərə» tətbiq edilir.
-
Divestirləşdirmə. Strategiyanın məqsədi – biznesin satılması və ya ləğv edilməsidir; ola bilsin ki, alıcı mövcud ehtiyatlardan daha səmərəli istifadə edə biləcək. Bu strategiya kompaniyanın mənfəətini azaldan «it» və «sual işarələrinə» tətbiq edilir.
Zaman keçdikcə SBV-nin bazarın Artım/Pay matrisində mövqeyi uğurlu biznesin «sual işarəsi» ilə başlayan, «ulduza» çevirilən, sonra «südəmər inək» olan və nəhayət «it» kimi sona yetən həyat dövrünə uyğun olaraq dəyişir. Buna əsaslanaraq kompaniya təkcə SBV-nin bazarın Artım/Pay matrisindəki mövqeyini (fotoqrafiya prinsipi üzrə) yox, həm də onun inkişaf perspektivlərini (kinemotoqraf prinsipi üzrə) təhlil etməlidir. SBV-nin əvvəlki illərdə hansı mövqeləri tutduğunu, həmçinin onun gələcəkdə mümkün vəziyyətlərini nəzərdən keçirmək vacibdir. Əgər SBV-nin hərəkət trayektoriyası qeyri-qənaətbəxşdirsə, kompaniyanın rəhbərliyi onun menecmentinə yeni strategiyanın işlənib hazırlanmasına başlaması təklifini etməlidir.
Korporativ və divizional strateji planlaşdırma - Korporasiyanın baş qərargahı strateji planlaşdırma prosesinin təşkili üzrə məsuliyyət daşıyır və kompaniyanın missiyasını, onun siyasətini, strategiyasını və vəzifələrini müəyyən edərək, bölmə və biznes-vahidəri üçün planlaşdırma çərçivələri qurur. Bir qrup korporasiyalarda biznes vahidlərinə əhəmiyyətli dərəcədə azadlıq verilir ki, bölmə menecmenti satış və mənfəət üzrə plan göstəricilərini sərbəst olaraq təyin etsin. Başqa qrup kompaniyalarda rəhbərlik biznes-vahidlərin yalnız əsas məqsədlərini müəyyən edir, bu zaman sonuncuların menecmenti bu məqsədlərə nail olmaq üçün strate-giyaları sərbəst olaraq işləyib hazırlayırlar. Üçüncü qrup müəssisələrdə isə yuxarı rəhbərlik həm bölmələrin məqsdlərini müəyyən edir, həm də biznes-vahidlərin strategiyalarının işlənib hazırlanmasında fəal iştirak edir.
İstənilən təşkilatın baş qəragahı planlaşdırma sahəsində dörd növ fəaliyyəti həyata keçirir: kompaniyanın missiyasını müəyyən edir; strateji biznes vahidərini təyin edir; ehtiyatları biznes-vahidlər üzrə bölüşdürür; fəaliyyətin yeni istiqam-tələrini planlaşdırır, köhnələrini isə ixtisar və ya ləğv edirlər.
Korporativ missiyanın müəyyən edilməsi - Hər bir təşkilat hər hansı fəaliyyəti həyata keçirir, xüsusi missiyanı, məqsədli vəzifəni yerinə yetirir: avtomobil istehsal edir, kredit verir, xidmət göstərir və s. Zaman keçdikcə korporasiya öz biznes-portfelinə yeni növ məhsullar əlavə edir və ya yeni bazarlara çıxır ki, bununla da onun missiyası dəyişir.
Təşkilat missiya haqqında elə bəyannamə verməlidir ki, bu, həm onun menecerləri, həm əməkdaşları və bir çox halda müştəriləri tərəfindən də qəbul edilsin.Missiya haqqında yaxşı düşünülmüş bəyannamə kompaniyanın əməkdaş-larına şüurlu surətdə nəzərdə tutulmuş məqsədə irəliləmək, fəaliyyət prioritetlərini müəyyən etmək və imkanları ölçmək imkanları üçün şərait yaradır. Məsələn, Motorola korporasiyasının missiyası «cəmiyyətin maraqlarına ləyaqətlə xidmət göstərilməsindən və müştərilərə əlverişli qiymətlərlə yüksək keyfiyyətli məhsul-ların təqdim edilməsindən ibarətdir ki, bu da müəssisənin inkişafı üçün mühüm olan mənfəət əldə etmək, əməkdaşlara və səhmdarlara isə şəxsi məqsədlərə nail olmaq imkanı verir».
Kompaniyanın dəqiq müəyyən edilmiş missiyası, bir qayda olaraq, məhdud sayda məqsədlər, siyasətin əsas istiqamətləri və kompaniyanın prioritetləri üzərində fokuslaşır və korporasiyanın fəaliyyət göstərdiyi əsas rəqabət dairələrini müəyyən etməyə imkan verir.
Yeni biznesin planlaşdırılması və qeyri-perspektiv istehsalların ixtisar edilməsi - Kompaniyaların aktual biznes üzrə planları çox vaxt korporasiyaların menecerlərini məmnun etməyən satış və gəlirlərin gələcək göstəricilərini qiymətləndirməyə imkan verir. Sual belə qoyulur: SBV-nin artım templərinin sürətləndirilməsinə necə nail olmaq olar? Cavab variantlarından biri kompaniyanın cari biznes portfelinin gələcək artım imkanlarının müəyyən edilməsidir (intensiv artım imkanları). İkinci cavab – kompaniyanın fəaliyyətinin aktual istiqamətləri ilə bağlı olan biznesin yaradılması və ya əldə edilməsi variantlarının axtarılmasıdır (inteqrasiyalı artım imkanları). Üçüncü cavab – kompaniyanın cari biznes fəaliyyəti ilə əlaqədar olmayan perspektiv firmanın udulmasıdır (diversifikAsiyalı artım imkanları).
-
İntensiv artım. Kompaniyanın intensiv artımının yeni imkanlarının müəyyən edilməsinin işlək sxemi – bazarın Məhsul/Genişlənmə matrisi – İ. Ansoff tərəfindən təklif edilmişdir.6 Kompaniya ona məxsus olan bazar seqmentini genişləndirə bilib-bilməyəcəyi üzrə qarar qəbul edir (bazara daxil olma strategiyası). Daha sonra buraxılacaq məhsulun yeni bazarların axtarılması və ya formalaşdırılması məsələsi nəzərdən keçirilir. Nəhayət, kompaniya mövcud bazarlar üçün yeni, potensial cəhətdən maraqlı məhsulların işlənib hazırlanması imkanını qiymətləndirir. Nəticədə, yeni bazarlar üçün yeni məhsulların işlənib hazırlanması imkanı yaranır – diversifikasiya strate-giyası.
-
İnteqrasiyalı artım. Tez-tez kompaniyada əksinə (malgöndərən kompaniyaların əldə edilməsi), mütərəqqi (distribyuterlərin udulması) və ya üfüqi inteqrasiyaya (rəqiblərin əldə edilməsi) müraciət edilməsi zamanı işlərin vəziyyəti dəyişir. Əgər bu ehtiyatlar satışın arzu olunan həcmini təmin etmirsə, kompaniya öz fəaliyyətinin diversifikasiya edilməsi imkanını nəzərdən keçirə bilər.
-
Diversifikasiyalı artım. Diversifikasiya o hallarda məna kəsb edir ki, menecer biznesin artımının kompaniyanın cari istehsal portfelinə daxil olmayan yaxşı perspektivlərinin olacağına əmindir. Diversifikasiyanın üç əsas tipi məlumdur. Birincisi, kompaniya, hətta başqa qrup istehlakçılara istiqamət-lənsə belə, mövcud istehsal xətlərinə texnoloji, və ya marketinq resursları baxımından uyğun gələn yeni məhsul istehsalına başlanılması haqqında qərar qəbul edə bilər (mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası). İkincisi, hətta mövcud istehsal xətlərinə texnoloji cəhətdən uyğun gəlməsə belə, kompaniyanın müştəriləri üçün nəzərdə tutulmuş yeni məhsulların axtarılması mümkündür (üfuqi diversifikasiya strategiyası). Üçüncüsü, kompaniya nə mövcud texnologiyaya, nə kompaniyanın məhsullarına, nə də ki, onun bazarına aid olmayan yeni fəaliyyət sferasına müraciət edə bilər (konqlamerat diversifikasiya strategiyası).
Strateji planın reallaşdırılması təkcə yeni fəaliyyət sferalarının inkişafını deyil, həmçinin lazımi ehtiyatların azad edilməsi və kompaniyanın xərclərinin azaldılması məqsədilə qeyri-perspektivli istehsalın ehtiyatla divestirləşdirilməsini də nəzərdə tutur. Digər tərəfdən, xroniki olaraq «axsayan» bizneslərə menecerlər tərəfindən qeyri-mütənasib şəkildə böyük diqqət tələb edilir. Menecmentin müəssisənin artım imkanları üzərində mərkəzələşməsi ən müxtəlif kompaniyaları müasir dalğanın yaranmasına, eyni zamanda perspektivsiz istehsalın aradan qaldırılmasına gətirib çıxarmışdır.
3. SWOT-təhlili -
Kompaniyanın güclü və zəif tərəflərinin və onun inkişafı yolundakı imkan və təhlükələrin qiymətləndirilməsi SWOT-təhlili adlanır. (SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Xarici biznes-mühitin təhlili (imkan və təhlükələrin təhlili). SBV daimi olaraq həm makromühitin əsas amillərini (demoqrafik, iqtisadi, texnoloji, siyasi, sosial və mədəni), həm də mənfəət əldə edilməsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərən mikromühit amillərini (müştərilər, rəqiblər, bölüşdürmə kanalları və malgöndə-rənlər) izləməlidir (daha ətraflı Fəsil 5-də). Xarici biznes-mühitin tədqiq edilməsinin əsas məqsədi yeni marketinq imkanları və təhlükələrinin qavranılma-sından ibarətdir.
Marketinq imkanı – təmin olunması malgöndərən kompaniyanın mənfəət əldə etməsi üçün şərt olan istehlakçı tələbatları sahəsidir. Hər bir imkanın cazibə-darlığının və müvəffəqiyyət əldə edilməsi ehtimalının qiymətləndirilməsi üçün kompaniya bazar imkanlarının təhlilini aparmalıdır. Bunun üçün beş suala cavab vermək lazımdır.
-
Verilən imkanın vəd etdiyi faydaları dəqiq müəyyənləşdirmək və konkret məqsədli bazara çatdırmaq mümkündürmü?
-
Məqsədli bazar reklam vasitələrinin və ticarət kanallarının iqtisadi cəhətdən faydalı sərhədləri arasında yerləşəcəkmi?
-
Kompaniya istehlakçılara faydaların təqdim edilməsi üçün lazımi rezerv və ehtiyatları əldə edə bilirmi?
-
Kompaniya bu faydaları istənilən fəaliyyətdə olan və ya potensial rəqibdən daha yaxşı təqdim edə biləcəkmi?
-
Mənfəətin səviyyəsi kompaniyanın investisiya həddinə uyğun gələcək, yoxsa ondan artıqmı olacaq?
Xarici biznes-mühitin təhlükələri – müdafiə tipli marketinq tədbirləri olma-dıqda, satış həcminin ixtisar olunmasına və kompaniyanın gəlirlərinin azalmasına gətirib çıxaran bəzi tendensiyaların və ya hadisələrin xoşagəlməz inkişafının mənfi təsiridir. Təhlükələr, onların ciddiliyi və baş vermə ehtimalına müvafiq olaraq təsnifləşdirilir. Əhəmiyyətsiz təhlükələrə fikir verməmək olar. Kompaniyaya ziyan vura biləcək təhlükələr isə daimi nəzarət tələb edir. Təhlüklərdən qaçmaq üçün firmanın menecmenti gözlənilməz şəraitlər üçün fəaliyyət planı hazırlamalıdır ki, burada firmanın cavab reaksiyası göstəriləcəkdir.
Daxili mühitin təhlili (güclü və zəif tərəflərin təhlili). Xarici mühitin cazibədar imkanlarının qavranılması bir, kompaniyanın açılan perspektivlərin reallaşdırılmasının mühüm şərti olan işgüzar qabiliyyətlərin, güclü və zəif tərəflərinin başa düşülməsi isə tamam başqa işdir. Nəticə etibarı ilə, kompaniyanın menecmenti dövrü olaraq özünün daxili güclü və zəif tərəflərini təkrarən qiymətləndirməlidir. Aydındır ki, nə bütün müəyyən edilmiş çatışmamazlıqları aradan qaldırmağa çalışmaq, nə də güclü tərəflərin aşkar olunmasına xüsusi olaraq sevinmək lazımdır. Məsələ «əldəki arıquşuna, yoxsa göydəki durnaya üstünlük verilməsindədir». Kompaniyanın menecmenti nəyi seçəcək: imkanların mövcud Vasitələrin köməyi ilə reallaşdırılmasını, yoxsa nail olunmasına xüsusi bir səriştə tələb olunan daha cazibədar perspektivlərin axtarılmasını?
Bəzən uğursuzluğun səbəbi güclü tərəflərin olmamasında yox, kompaniyanın bölmələrinin işinin kifayət qədər koordinasiya edilməməsində olur. Buna görə də, daxili mühitin yetəri qədər əhəmiyyətli amili kimi bölmələr arasındakı işgüzar münasibətlərə diqqət yetirmək lazımdır. Məsələn, Honeywel korporasiyasında hər il bütün bölmələrin güclü və zəif tərəflərinin və onların qarşılıqlı təsirdə olduqları bölmələrin qiymətləndirilməsi təcrübədən keçirilir. Bu zaman hər bir bölmə öz kolleqaları üçün, ya «malgöndərən», ya da «müştəri» kimi çıxış edir. Məsələn, əgər Honeywel-in mühəndisləri yeni məhsulun işlənib hazırlanması məsrəflərini yetərincə qiymətləndirmirlərsə və müddəti azaldırlarsa, onlar mütləq «daxili müştərilərlə» (istehsal, maliyyə və satış bölmələri) münaqişəyə girəcəklər. Bölmələrin işindəki çatışmamazlıqların müəyyən edilməsi onların aradan qaldırılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsinə imkan verir.
Strategiyanın formalaşdırılması - Məqsədlər – SBV-inin inkişaf istiqamətləri, strategiya isə onlara nail olma planıdır. Hər bir biznes qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün hər hansı strategiyanı modelləşdirməlidir. Strategiyaların çox rəngarəng olmalarına baxmayaraq, Maykl Porter onları üç sinifdə qruplaşdırmışdır: xərclər üzrə liderlik edən mövqelərin strategiyaları, diferensiasiyalaşma və təmərküzləşmə.7 -
Məsrəflər üzrə liderlik edən mövqelərin strategiyaları. SBV məhsulların istehsalı və bölüşdürülməsinə çəkilən xərcləri minimumlaşdırmaqla daha aşağı qiymətlər (rəqiblərlə müqayisədə) təyin etməyə və öz bazar payını artırmağa səy göstərir.Bu strategiyaya riayət edən firmalar əsas diqqəti yeni məhsulların işlənib hazırlanması, dəstləşdirici məmulatların satın alınması, istehsal və bölüşdürülmə üzərində cəmləməlidirlər. Bu zaman marketinq bilikləri onlara daha az lazım olur. Texas İnstruments kompani-yasının təcrübəsi belə strategiyanın reallaşdırılmasına nümunədir. Bu strategiyaların yerinə yetirilməsi zamanı ortaya çıxan əsas problem başqa ölkələrdən olan rəqiblərin daha aşağı qiymətlər təyin edə bilməsi ilə bağlıdır.
-
Diferensiasiyalaşma (təbəqələşmə) strategiyası. SBV istehlakçı üçün vacib bazarın geniş hissəsini əhatə edən çox əhəmiyyətli sahələrdə rəqiblər üzərində üstünlüyə nail olmağa çalışır. Kompaniya həm servisin səviyyəsi, həm də məhsulun keyfiyyəti, onun tərtibatı və texnologiyası üzrə liderlik mövqeyini ələ keçirməyə səy göstərir. Bununla belə, bütün bu sahələrin hər birində liderlik etmək çətin ki, mümkün olsun. Məsələn, İntel korporasiyası yeni yüksəksürətli mikroprosessorların buraxılması texno-logiyası üzrə liderlik qazanmaq niyyətindədir.
-
Təmərküzləşmə strategiyası. Menecmentin diqqəti bazarın bir və ya bir neçə dar seqmenti üzərində fokuslaşır. Firma istehlakçıların ehtiyacları barəsində çox yaxşı xəbərdardır və öz fəaliyyətində liderlik edən mövqelər və ya diferensiasiya strategiyalarının birindən istifadə edir. Məsələn, Airwolk Shoes kompaniyası çox dar seqment – ekstremal idman növlərinin həvəskarları üçün ayaqqabılar istehsalı üzrə ixtisaslaşdığı üçün böyük şöhrət qazanmışdır.
Eyni məqsədli bazara istiqamətlənmiş eyni strategiyanı reallaşdıran kompaniyalar strateji qruplar yaradırlar. Strategiyanı başqalarından daha yaxşı reallaşdıra biləcək kompaniya, ən yüksək mənfəəti əldə edəcəkdir. Dəqiq strategiya yaratmayan, amma bütün strateji istiqamətlərdə uğur qazanmağa çalışan firmalar çox vaxt rəqabət mübarizəsində məğlub olurlar. M. Porter funksional effektivlik və strategiyanı fərqləndirir. Strategiyanı o, «özünə müəyyən fəaliyyətlər ardıcıllığını daxil edən unikal və faydalı mövqenin yaradılması» kimi müəyyən edir.8 Strategiyanın mövcud olması haqqında isə «Kompaniya rəqiblərə nisbətən başqa cür fəaliyyət göstərdikdə və ya tipik fəaliyyətləri xüsusi yolla həyata keçirdiyi» zaman danışmaq olar.
Çox vaxt kompaniyalar xüsusi effektivliyini artırmaq məqsədilə strateji birliklər yaradırlar. Hətta biznesin AT&T, İBM, Philips, Siemens kimi nəhəngləri belə çox vaxt milli və ya beynəlxalq miqyasda, onların imkanlarını tamamlayan və ya artıran yerli və multimilli kompaniyalarla alyanslara girmədən lider mövqeyinə nail ola bilmirlər. Marketinq alyansları məhsul və xidmət (lisenziyalaşmış və ya müştərək məhsul marketinqi), satışın stimullaşdırılması (tamamlayıcı əmtəə təklifinin irəlilədilməsi), logistika (tamamlayıcı əmtəənin çatdırılması və yayıl-ması) və qiymətəmələgəlmə (qiymətin aşağı salınması məqsədilə bir neçə məhsu-lun bir təklif altında qruplaşdırılması) sferalarına toxuna bilər.
Əks əlaqə və nəzarət - Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə doğru hərəkət etməklə bərabər, kompaniya aralıq nəticələri də izləməli, mikro və makromühitdə baş verən dəyişikliklərə nəzarət etməlidir. Bəzən biznes-mühit kifayət qədər uzun müddət ərzində stabil olaraq qalır, onun inkişafı proqnozlara uyğun gəlir. Amma, elə də ola bilər ki, şərait qeyri-müəyyəndir və sürətlə dəyişir. Menecer, yalnız bir şeyə möhkəm əmin ola bilər: kompaniyanı əhatə edən biznes-mühitdə dövri olaraq dəyişikliklər baş verir. Belə halda, kompaniya fəaliyyətlərin, proqramların, strategiyaların və hətta, ideyaların belə ardıcıllığına yenidən baxmalıdır.
Kompaniyanın strategiyası idarəetmənin optimal təşkilinə nisbətən daha sürətlə dəyişən bazar mühitinin şərtləri ilə ziddiyyət təşkil edir. Kompaniyanın məhsuldarlığı əvvəlki kimi yüksək səviyyədə qala bilər, onun fəaliyyətinin xarici effektivliyi isə dəyişən bazar mühiti şəraitində aşağı düşür. Piter Druker bildirir ki, «düzgün şeyləri etmək» (xarici effektivlik) «şeyləri düzgün etməkdən» (daxili məhsuldarlıq) daha vacibdir. Ən uğurlu kompaniyalar hər iki məsələni eyni zamanda həll etmək sənətinə malikdirlər.
Əgər təşkilatın xarici mühitin dəyişməsinə reaksiyası qeyri-adekvatdırsa, onun itirilmiş mövqelərə qayıtması kifayət qədər problematik olur. Nokia və başqa kompaniyalar tərəfindən silah kimi istifadə olunan yeni rəqəmli texnologiyaların meydana çıxmasına əhəmiyyət verməyən və analoq aparatların buraxılmasına davam edən Motorola kompaniyası belə bir vəziyyətlə qarşılaşmışdı. Təşkilatın sağlamlığının açarı – onun xarici biznes mühitini tədqiq etməyə, yeni vəzifələri və davranış tərzlərini qavramağa hazırlığıdır. Yüksək effektiv fəaliyyət göstərən kompaniyalar mütamadi olaraq biznes-mühitinin vəziyyətini izləyir və çevik strateji planlaşdırma vasitəsilə yeni mühitə uyğunlaşmanı təmin edirlər.
3 Marketinq prosesi və onun mərhələləri Marketinq prosesi - Korporativ səviyyədə, bölmə səviyyəsində və kompaniyanın SBV səviyyəsində planlaşdırma – marketinq prosesinin ayrılmaz tərkib hissəsidir. Amma onun mahiyyətini başa düşmək üçün kompaniyanın öz biznesini necə müəyyən etdiyini əvvəlcədən təhlil etmək lazımdır.
İstənilən biznesin vəzifəsi bazarda mənfəət əldə edilməsi məqsədilə yaradılan faydaların təqdim edilməsidir. Faydaların təqdim edilməsi prosesinə ən azı iki nöqteyi-nəzərdən fərqləndirici yanaşma tələb olunur. Ənənəvi baxış ondan ibarətdir ki, kompaniya hər hansı məhsulu istehsal edir və satır (şəkil 5.5, a). Nəticə etibarı ilə, marketinq faydanın təqdim edilməsinin ikinci hissədə meydana çıxır. Qeyri-ənənəvi yanaşmada isə hansı əmtəələrin bazarda mənfəət götürmək üçün kifayət qədər tələbə malik olacağı kompaniyaya aprior olaraq məlumdur.
Marketinq prosesinin pillələri - Marketinq prosesi özünə marketinq imkanlarının təhlilini, marketinq strategiyalarının işlənib hazırlanmasını, marketinq proqramlarının planlaşdırılmasını və kompaniyanın marketinq fəaliyyətinin idarə edilməsini daxil edir. -
Marketinq imkanlarının təhlili. SBV-nin meneceri tərəfindən həll edilməli olan əsas məsələ bazar münasibətlərinin toplanmış təcrübəsini və fəaliyyətin əsas istiqamətlərini nəzərə alaraq inkişafın uzunmüddətli perspektivlərinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Mövcud imkanları qiymətləndirmək üçün menecmentə etibarlı marketinq tədqiqatı və informasiya sistemləri lazımdır. Daha sonra kompaniya alıcıların davranışları, onların əmtəələri qavramaları, arzu və təlabatları haqqında məlumatlar toplamaq məqsədilə istehlakçı bazarlarını və işgüzar bazarları tədqiq edir. Müvəffəqiyyətlə fəaliyyət göstərən kompaniyalar rəqiblərə xüsusi diqqət yetirir və ən yüksək səviyyədə xidmət göstərə biləcəkləri bazar seqmentlərini müəyyən edirlər. Marketinq strategiyalarının işlənib hazırlanması. Bu mərhələdə əmtəənin həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərinə tətbiq edilə biləcək marketinq strategiyalarının modifika-siyaları (növ müxtəliflikləri) üzərində düşünmək, strategiyanın rəqabət qabiliyyətliliyi, əmtəə çeşidi və ticarət markası üzrə qərar qəbul etmək, həmçinin müxtəlif xidmətləri işləyib hazırlamaq və onları bazara daxil etmək lazımdır
-
Marketinq proqramlarının planlaşdırılması. Marketinq strategiyasını proqramlarda konkretləşdirmək üçün məhsulların bölüşdürülməsi sistemi, marketinq büdcəsi, marketinq-miks və s. üzrə qərar qəbul etmək lazımdır. Birincisi, marketinq məqsədlərinə nail olmağa imkan verən xərclərin səviyyəsini müəyyən etmək tələb olunur. İkincisi, kompaniya ümumi marketinq büdcəsini marketinq-miksin istiqamətləri: əmtəə, qiymət, bölüşdürmə və irəlilədilmə üzrə bölüşdürməlidir. Nəhayət, müxtəlif məhsullar, bölüşdürmə kanalları, irəlilədilmə üzrə tədbirlər və satış rayonları üzrə marketinq büdcəsinin istiqamətləri müəyyən edilir.
-
Marketinq səylərinin idarə edilməsi. Bu mərhələdə kompaniya marketinq resurslarını bölüşdürür, sonra isə marketinq planını reallaşdırır və onun üzərində nəzarəti həyata keçirir. Marketinq planın reallaşdırılması həm xoş sürprizlər, həm də acı peşmannçılıqlarla müşayiət olunur. Məhz buna görə, marketinq üzrə mütəxəssis üçün dayanıqlı əks əlaqə və planın reallaşdırılmasına nəzarətin təşkil edilməsi vacibdir.
Marketinq proseslərin idarə edilməsi = Çox vaxt qloballaşma, antitənzim-lənmə, kompüter və telekommunikasiya texnologiyalarının inkişafı, bazar fraq-mentasiyası prosesləri kompaniyanı biznesin və marketinq fəaliyyətinin yenidən qurulmasına sövq edir. Xarici mühitin inkişaf dinamikası marketinqin təşkilat daxilindəki rolunun dəyişməsini də əvvəlcədən müəyyənləşdirir. İşgüzar şəbəkə-lərin işləməsi şəraitində kompaniyanın hər bir funksional sahəsi öz istehlakçıları ilə birbaşa əlaqələrin qurulması imkanına malik olur. Bu yolla, marketinq artıq istehlakçılarla qarşılıqlı təsir üzrə cavabdeh olan yeganə bölmə olmur. Amma onun vəzifələri daha çox mürəkkəbləşir. Müasir şəraitdə marketinq, istehlakçılarla münasibətlərdə bütün prosesləri inteqrasiya və koordinasiya etməlidir. Bu məsələnin həlli marketinq təşkilatlarının düşünülmüş şəkildə strukturlaşmasını nəzərdə tutur.
Dostları ilə paylaş: |