Azərbaycan döVLƏt neft akademiyasi


Ölkənin təbii sərvətləri, əhalisi



Yüklə 0,86 Mb.
səhifə3/4
tarix20.09.2018
ölçüsü0,86 Mb.
#69420
1   2   3   4

Ölkənin təbii sərvətləri, əhalisi









Bazar idxal-ixrac bank istehsal potensialı


Göstərdiyimiz sxemin içərisində iqtisadi, elmi texniki potensiallar və müəssisənin potensialı bizim araşdıracağımız problemlərə daha uyğun gəlir. İqtisadi potensial ölkənin xalq təsərrüfatı sahələrinin məhsul istehsal etmək, əsaslı tikinti işlərinin daşınmasını həyata keçirmək, hasil etmək, əhaliyə müxtəlif növ xidmətlər göstərmək və s. üzrə ümumi qabiliyyətdir. O, elmi texniki vəsaitlərin istehsal güclərinin, nəqliyyat vasitələrinin mövcudluğu, boru kəmərlərinin məhsul buraxma qabiliyyəti, əmək ehtiyatları, işçilərin peşə hazırlığı səviyyəsi, qeyri istehsal sahələrinin inkişaf dərəcəsi və s. ilə təyin olunur. Deməli, iqtisadi potensial özündə istehsalın ehtiyat mənbələrini cəmləşdirir. Sonuncuya istehsal prosesində əmək, material və maliyyə ehtiyatlarından səmərəli istifadə etmək hesabına məhsul buraxılışını və onun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq, məhsulun maya dəyərini aşağı salmaq və istehsalın səmərəsini yüksəltmək və s. üçün istifadə edilməyən imkanların aşkar edilməsinə və onların təsərrüfat dövrüyyəsinə cəlb edilməsi yollarının müəyyənləşməsi aiddir.

Qeyd etdiyimiz kontekstdə iqtisadi köhnəlmə Neft-Qaz çıxarma sənayesi üçün daha xarakterikdir. Yəni o, müəssisənin aktiv vəsaitlərinin xarici iqtisadi və qeyri iqtisadi amillərin itirilməsi kimi xarakterizə olunur. Bizim fikrimizcə, iqtisadi nəzəriyyələrdə şərh edilən iqtisadi potensial məvhumu istehsal məvhumu ilə eynilik təşkil edir. Odur ki, burada istehsal potensialının xarakterik xüsusiyyətlərini açıqlamağa üstünlük verməliyik. Çünki müəssisə potensialı onun gücü ilə ölçülür. Neft-Qaz çıxarma müəssisələri üçün istehsal potensialı məvhumu daha xarakterikdir. İstehsal potensialı dedikdə, əsas istehsal fəhlələrinin mövcud istehsal fondlarından istifadə edərək müəyyən əmək məsrəfləri ilə çəkilən xərc başa düşülür. Həmin bu fikri riyazi asılılıq düsturuna çevirsək, onda

İP= f ( Fi.v. * Is * Fv )

Burada, Fi.v. - normativ illik iş vaxtı;

Is - işçilərin sayı;

Fv - fond verimindən istifadənin səmərəlilik dərəcəsidir.

Başqa sözlə istehsal potensialı müəyyən təqvim fondu dövründə müəssisənin əsas istehsal heyətinin səmərəli iş vaxtını texniki-təşkilati, iqtisadi və sosial cəhətdən əsaslandırılmış normadır. Hər hansı müəssisənin potensialı orada mövcud olan bütün iş yerlərini istehsal potensialı ilə müəyyən edir. Müəssisənin istehsal potensialı aşağıdakı sistem göstəricilərinin köməyilə qiymətləndirmək zəruridir:



  1. Əsas növ məhsul buraxılışı (neft və qaz hasili) göstərən xidmət nəzərə alınmaqla müəssisənin illik istehsal potensialı gücü;

  2. Əmtəəlik məhsulun, işin, xidmətin illik potensial həcmi;

  3. Əlavə dəyərin potensial həddi;

  4. Xalis illik potensial gəlir;

  5. İstehsalat fəaliyyətinin nəticələrindən əldə edilən illik potensial balans mənfəəti;

  6. Vergi ödəndikdən sonra xalis potensial mənfəət.

Qeyd etdiyimiz qiymətləndirmənin xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onların əsasını müəssisə üçün baş potensial sayılan istehsal potensialı təşkil edir.

Onların içərisində müəssisənin illik potensial gücü əsas yer tutur ki, o da natural təsərrüfatda istehsal potensialının məhsul vahidinə sərf edilən əmək tutumu ilə müəyyən edilir.

Bir sıra inkişaf etmiş ölkələrin mühasibat uçotu balansında istehsal gücləri müxtəlif göstəricilərlə fərqlənir. Məsələn: ABŞ-da bu göstəricilər 4 cürdür:


  1. Nəzəri;

  2. Praktiki;

  3. Büdcə;

  4. Plan.

Nəzəri (maksimal və ya ideal güc) məhsul buraxılışı üçün təqvim fondundan 100% istifadəni əks etdirir. Praktiki güc müəssisənin səmərəli iş rejimi şəraitində imkandan maksimum istifadə etməyi özündə əks etdirir. Və I –dən asılı olaraq növbələr arası istirahət və bayram günləri zamanı iş vaxtı itkiləri nəzərə alınır. Büdcə xarakterli güc öz ölçüsünə görə praktiki gücdən aşağı olur. Və müəssisənin əsas fondları planlı şəkildə nəzərdə tutulan boş dayanmaları özündə əks etdirir. Planlaşdırılan güc tələbatın mövsümü dəyişikliklərini özündə əks etdirir. Fikrimizcə, 4 növdə xarakterizə edilən güclər müəssisədə menecment məsələlərini əməli cəhətdən həll edərkən (təhlil apararkən, konkret işlər apararkən) kifayət deyildir. Neft Qaz Çıxarma müəssisələri onların təmir, tikinti və s. bölmələrinin xüsusiyyətini nəzərə alaraq istehsal gücləri daha geniş səpgidə istiqamətləndirilməlidir. Bu nöqteyi nəzərdən göstərdiyimiz kontekstdə aşağıda göstərilən güclər daha çox fərqlənməlidir:

  1. Maksimum;

  2. Nominal;

  3. Layihə;

  4. Optimal;

  5. Tələbata uyğunlaşan;

  6. Mövcud;

  7. Faktiki.

Fəaliyyətdə olan müəssisələr üçün istehsal potensialına qiymət verərkən məhsulun, işin tərs maddələri üzrə faktiki smeta dəyəri nəzərə alınmalıdır. Müəssisənin iqtisadi potensialına ümumiləşmiş iqtisadi qiymət verərkən potensial illik və ya balans, xalis dəyər göstəricisi ön plana çəkilir. Bu zərurət bazar münasibətlərinin tələblərindən irəli gəlir. İqtisadi potensialın sosial səmtini araşdırarkən əsas diqqət əmək ehtiyatlarında səmərəli istifadəyə yönəldilir. İqtisadi potensialın istifadəsinin əsas şərti müəssisənin maliyyə potensialının təminatıdır. Məlumdur ki, dövlətimiz bazar iqtisadiyyatına keçdikcə bir sıra maliyyə məhdudiyyətləri aradan qaldırılır.




23. Müasir şəraitdə Neft-qaz sənayesində maliyyənin səmərəli idarə edilməsi
Belə ki, mərkəzləşmiş təchizatın rolu kəskin şəkildə azalır, çox saylı limitlər azalır, mülkiyyət forması dəyişir. Mütərəqqi müəssisələrin ehtiyat formasının optimallarını çox önəmli formaya çevirir.

Belə bir şəraitdə maliyyənin səmərəli idarə edilməsinin əhəmiyyəti kəskin şəkildə artır. Çünki, bütövlükdə müəssisənin, onun sahibinin və işçilərinin maliyyə müvəffəqiyyəti maliyyə ehtiyatlarına əsas və dövrüyyə vəsaitlərinə eyni zamanda iş qüvvəsinin stimullaşdırılması vasitələrinə nə dərəcədə səmərəli, məqsədəuyğun transformasiyasından asılı olur. Menecmentin bütün səviyyələrdə (yəni faktiki, strateji, operativ) maliyyə ehtiyatlarının nəcür istifadəsini ön plana çıxarır. Əsas və dövrüyyə vəsaitlərinə habelə, iş qüvvəsinin stimullaşdırılması məsələlərinə nə dərəcədə səmərəli, məqsədəuyğun transformasiyası mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Menecmentin bütün səviyyələrdə maliyyə ehtiyatlarının rolu çox vacibdir. Lakin müəssisənin inkişaf strategiyası planında bunlar xüsusilə, mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Ölkəmiz bazar münasibətlərinə keçdikdən sonra sənayedə xüsusilə, neft-qaz sənayesində, müəssisələrin maliyyə sistemində və onun təminatında bir sıra dəyişikliklər baş vermişdir:



  1. Dövrüyyə vəsaitlərinin mərkəzləşmiş qaydada normallaşması, demək olar ki, ləğv edilmişdir. Və müəssisələrdə maliyyə ehtiyatların məbləğinin tənzimləmə vəsaitlərindən biri normallaşdırmada öz gücünü itirmişdir;

  2. Müxtəlif mülkiyyət və idarəetmə formalarının yaranması maliyyə nəticələrinin və mənfəətin bölgüsü qaydası əsaslı şəkildə dəyişir. Və nəticədə mənfəətin məcburi qaydada büdcəyə ayrılması qaydası mümkünsüz olur və müəssisələrdə sərbəst pul vəsaitlərinin toplanması və yığılması qaydası formalaşır;

  3. Maliyyə ehtiyatlarının rolu xeyli artmış və onların idarə edilməsi yaranmışdır;

  4. Müəssisələrin investisiya səviyyəsində prinsipal dəyişikliklər formalaşmaqdadır və s.

İlk növbədə qiymət kağızlarının rolu ön plana çəkilərək müəssisələrin idarə edilməsində həlledici amilə çevrilmişdir. Digər tərəfdən müəssisələr yeni təsərrüfat fəaliyyətinə başlamışlar. Yəni onların fəaliyyəti diversifikasiyalaşdırılmışdır. Yəni onlar bir məhsulun ixtisaslaşdırılmış fəaliyyətdən çoxsahəli fəaliyyətə keçmişdir. Və bütün bunlar nəticəsində ölkmizdə iri maliyyə, sənaye, qrumlar, holdinqlər və s. yaranmağa başlayır ki, onlar da müxtəlif sahəyə investisiya qoyuluşunu həyata keçirməyə hüquq qazanmışlar.

Beləliklə, sənaye müəssisələrinin istehsalının maliyyələşmə sistemi aşağıdakı funksiyanı yerinə yetirməyə başlayır:



  1. Müəssisələrin istehsal potensialının formalaşması, artırılması, onun optimal strukturunun təmin edilməsi və kreditor, debitor borclarının dövrülüyü;

  2. Qeyri material aktivlərinin dəyərini və də nəzarət olunan və olunmayan sahələrinin qiymətləndirilməsi;

  3. Məhsulun, istehsalın, layihənin rentabellik səviyyəsi (yəni əmsalı);

  4. Gəlirin və ya mənfəətin və zərərin məbləği və onların formalaşma dərəcəsi;

  5. İnvestisiyaların və ya layihələrin ödəmə müddəti;

  6. Xalis cari gəlirin məbləği;

  7. Müəssisələrin lekbitliyi;

  8. Müəssisələrin iflas dərəcəsi;

  9. Müəssisələrin aktivlərinin vəziyyəti və verimi.

Həmin göstəricilərin hesablanması və təhlili üçün müəssisələrin balans məlumatlarından istifadə edilməsi.


24. Balans hesabatının şaquli və üfüqi təhlili
Dövrüyyə vəsaitlərinin və onların mənfəətlərinin quruluşunda baş verən kəmiyyət və keyfiyyət dəyişikliləri balans hesabatlarının şaquli və üfüqi təhlilinin köməyilə müəyyən etmək olur.

Şaquli təhlil dedikdə, müəssisənin vəsaitlərinin və onların mənbələrinin strukturunu əks etdirir. Belə təhlil zamanı nisbi göstəricilərdən istifadə bir tərəfdən mütləq maliyyə göstəricilərinə infilyasiyanın təsirini aradan qaldırmağa, digər tərəfdən isə istifadə etdikləri ehtiyatların miqdarının və başqa həcm göstəricilərinə görə fərqlərin müəssisələrinin iqtisadi potensialının və fəaliyyət nəticələrini müqayisə etməyə imkan verir.

Üfüqi təhlil zamanı göstəricilərin artma və ya azalma templəri müəyyən edilir. Sənaye müssisələrinin iqtisadi potensialının vəziyyəti həm qısa, həm də uzun müddətli prespektiv baxımından qiymətləndirilir. Neft-Qaz Çıxarma müəssisələrində maliyyə ehtiyatlarından istifadə problemini tədqiq edərkən onun idarə olunmasının mövcud vəziyyəti təhlil olunmalıdır. Gizli deyil ki, qurudakı NQÇİ-lərin çoxu əsas fəaliyyət növü üzrə zərərlə işləyir. Və yaxud aşağı rentabelli müəssisələrin sırasındadır. Onların çoxları ödəmə qabiliyyətsizliyinə malik olurlar. Onun başlıca səbəbi neft sənayesində mövcud səviyyədə olan çoxpilləli idarəetmə sisteminin olması və NQÇİ-lərin təsərrüfat subyekti kimi ödəniş hüquqlarından məhrum olunmasıdır.

Bu səbəblərdən NQÇİ-lərin böyük məbləğdə debitor və kreditor borcları var. Həmin borcların çoxu uzun müddətlidir. Başqa sözlə, xarici investorların cəlb edildiyi yeni neft və qaz yataqlarının və eləcə də müştərək müəssisələrin fəaliyyətini istisna etməklə qalan NQÇİ-lər iqtisadi cəhətdən böhran vəziyyətindədir.

İqtisadi potensialdan istifadənin nəticəsi texniki təşkilati fəaliyyətlə yanaşı işçilərin şəxsi potensialının gerçəklik dərəcəsindən asılıdır.

25. Neft-Qaz sənayesində menecmentin şəxsi potensial amili

Şəxsi potensial dedikdə, ictimai potensialın tərkib hissəsi olan aktual bir amildir. Lakin şəxsi potensial məvhumu canlı əmək prosesində xarakterik rol oynamır. Fikrimizcə, şəxsi potensial inteqral xarakterli məvhumdur və istehsal prosesində subyektiv amil kimi çıxış etsə də şəxsi amili subyektiv amillə eyniləşdirmək olmaz. Sosial sahədə şəxsi potensial amili ümumbəşəri xüsusiyyətə malik olmaqla hər bir şəxsin konkret tipik nümunəsini özündə əks etdirir. Bu nöqteyi nəzərdən K. Marks yazırdı:

-“ Dörd yeni cəmiyyəti, yeni insanlar yartmalıdır. Və həmin yeni insanlar da yalnız fəhlələrdir.”

Çox illik təsərrüfat təcrübəsi göstərir ki, insan amili əmək fəaliyyəti nəzərə alınmadan təkcə texniki siyasəti və yaxud inzibati metodu həyata keçirməklə istehsalatda yüksək nəticə əldə etmək mümkün deyil. Bu baxımdan təsərrüfat mexanizmi sözsüz şəxsiyyət meyarına uyğun olmalıdır. Amerikan iqtisadçı alimi Desler qeyd edirdi ki, “ çoxsaylı ekspertlər hesab edirlər ki, menecer 5 başlıca funksiyanı yerinə yetirməlidir:



  1. Planlaşdırma;

  2. Təşkiletmə;

  3. Heyyətin seçilməsi;

  4. Rəhbərlik;

  5. Nəzarət.”

Bu qeyd edilən funksiyalar menecment prosesini formalaşdırır. Həmin funksiyalardan heyətin və yaxud insan ehtiyatlarının idarə edilməsi rəhbərin işçilərlə apardığı işlərdə istifadə etdiyi üsullar və konsepsiyaları özündə əks etdirir. Onlara aşağıdakılar aiddir:

  1. Hər bir işçinin işini, xarakterini müəyyən edib onu təhlil etmək;

  2. İşçilərə (muzdlu işçilər daxil olmaqla) olan tələbatın formalaşması;

  3. Namizədlərin seçilməsi;

  4. Yeni işçilərin öyrədilməsi və peşə yönümünün müəyyən edilməsi;

  5. Əməyin ödənişi prosesinin idarə edilməsi;

  6. Güzəştlərin və onların işinə təminatın yaradılması;

  7. İcranın qiymətləndirilməsi və ümumi münasibətin formalaşması;

  8. Münasibətin işçilər arasında formalaşması;

  9. İşçilərdə cavabdehlik hissiyyatı yaratmaq;

  10. İşçilərin sağlamlıq və təhlükəsizliyinin təmin edilməsi;

  11. Əmək münasibətləri və şikayətləri üzrə işin aparılması.

Neft-Qaz sənaye müəssisələrində həmin işlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət rəhbərlər tərəfindən həyata keçirilir. İnsan ehtiyatının idarə edilməsinin səmərəliliyini yüksəltmək üçün xətti menecerlər mövcud təlimata əsasən aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirilər:

  1. Tələb olunan işçilərin müvafiq iş yerlərində yerləşdirilməsi;

  2. Müəssisəyə yeni işçilərin cəlb edilməsi;

  3. Yeni iş yerlərində işçilərin öyrədilməsi;

  4. İşçilərin işinin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə nail olmaq;

  5. Mütəxəssislər üçün yaradıcı şəraitin yaradılması və işçilər arasında sağlam münasibətin formalaşması və inkişafı;

  6. Müəssisənin fəaliyyətinin ardıcıl təşkili və sağlam siyasətin yeridilməsi;

  7. Əmək məsrəflərindən istifadəyə nəzarət;

  8. Əmək kollektivlərinin hər bir üzvünün işgüzarlıq qabiliyyətinin inkişafına şərait yaratmaq;

  9. İdarə orqanlarında sağlam mənəvi əhval-ruhiyyənin yaradılması və inkişaf etdirilməsi;

  10. İşçilərin fiziki hazırlığının və sağlamlığının qorunmasına qayğı göstərmək.

Lakin təəssüflə qeyd etmək lazımdır ki, tətbiq olunan müəssisələrdə yuxarıda qeyd etdiyimiz vəzifələrin yalnız ayrı-ayrı məqamlarına diqqət yetirilir.

Bizim fikrimizcə həmin qabaqcıl təcrübədən bütün NQÇİ-lərdə istifadə olunsaydı məhsuldarlıq bir o qədər də artardı. Yeni təsərrüfatçılıq şəraitində persanala olan tələbatı praqnozlaşdırarkən menecer aşağıdakı amilləri mütləq nəzərə almalıdır:

- İlk növbədə yüksək keyfiyyətli məhsulların satışı praqnozlaşdırılmalıdır. Digər tərəfdən istehsalın həcmi müəyyən edilməlidir. Və ona müvafiq işçi ştatı və vəzifələri müəyyən edilməlidir. Qeyd edilən istehsalat və kommersiya amilləri ilə yanaşı kadr siyasəti ilə məşğul olan menecer aşağıdakı amilləri də nəzərə almalıdır:


  1. Qulluqçuların tərkibi və xarakteri;

  2. Potensial işçi axıcılığı;

  3. Məhsulun, xidmətin keyfiyyətinin yüksəlməsi haqqında qəbul ediləcək qərar;

  4. Yeni bazara çıxışın üstünlüyü;

  5. İstehsalın həcminin artırılmasını və əmək məhsullarının yüksəldilməsini təmin edən inzibati və texnoloji dəyişikliklərin aparılması və s.

Personala olan tələbat müəyyən edilən, müxtəlif təqsib edilən dioqramlardan kompyuter praqnozundan geniş istifadə edilməlidir. Bu zaman yerinə yetiriləcək işin, xidmətin həcminə müvafiq olaraq mövcud ştat və tələb olunan ştat müəyyənləşdirilməlidir. Sonra menecer tələb olunan əmək haqqının məbləğini müəyyən etməli, işin icra mexanizmini qiymətləndirməli, onun üçün lazım olan bank məlumatları toplanmalıdır. İşə qəbul edilən işçilərin öyrədilməsinə nail olmalı və onların gələcək inkişafı üçün təminat verilməlidir. Bütün bunları nəzərə alaraq müəssisələrdə planlaşdırma işi 3 istiqamətdə aparılmalıdır:

  1. Heyyətə olan tələbatın işlənib hazırlanması;

  2. Müəssisədən kənarda olan namizədlərin axtarışı;

  3. Müəssisənin daxilində namizədin tapılması, onun iş yerinin və peşə yönümünün dəyişdirilməsi.

Həmin tədbirlər həyata keçirilərkən məsələyə fərdi yanaşma üsuluna üstünlük verilməsi və real şərait nəzərə alınmalıdır. Kadr problemi ilə məşğul olan mütəxəssislərin fikrincə tarixdə meyllərin nəzərə alınması effekt vermir. Lakin fərdi yanaşma zamanı nəzərdə tutulan praqnozu və onu formalaşdıran amilləri nəzərə almaq mümkündür. Təcrübə göstərir ki, ilkin proqnoza ən çox aşağıdakı amillər təsir göstərir:

  1. Məhsulun modernləşməsi və ya istehsalın difersifikasiyası;

  2. İnzibati və texnoloji dəyişikliklər;

  3. Müxtəlif maliyyə ehtiyatlarından istifadə və s.

Azərbaycan xalqı keçmiş sovetlər birliyi sistemində yaşayarkən inzibati-amirlik illərinin buxumundan çıxaraq yaradıcı, entellektual, maarifçi bir cəmiyyətə qədəm qoymuşdur. Sosial ovqat milli-mədəni amillər yetərli səviyyədə dəyişikliklərə uğrayaraq inkişaf xarakterini müəyyən edən amillərə çevrilmişdir. Şübhəsiz bazar münasibətlərinin fərdi qanunları sosial təminatı və əmək haqqı normalarını özündə tərənnüm etdirmir. Belə bir şəraitdə təbəqələşmə meyilləri güclənir. Nə qədər ki, milli siyasət kursu həyata keçirilsə də konventuraya xidmət meyli artmaqdadır.

Müasir iqtisadi inkişaf yeni texnika və texnalogiyalara əsaslanaraq daim təkmilləşməkdədir və son nəticədə həmin dinamik proses təsərrüfat subyektlərinin quruluşunun dəyişilməsində və mütərəqqi formalarla idarə edilməsində mühüm rol oynayacaqdır. Və bütün bunların nəticəsində müxtəlif rəqabət üstünlükləri arasında xüsusilə fərdlər arasında seçim başlanır ki, bu da bəzən sosial ədalətsizliyə gətirib çıxarır.

İndiki reallıqlar yeni idarəetmə prinsipləri əsasında işləyən müəssisələrin iqtisadi problemlərini aşağıdakı düzümdə təsnifləşdirərək qısa müddətdə xalis mənfəət əldə etməyi ön plana çəkir. İlk növbədə müəssisəyə savadlı, böyük təşkilatçılıq qabiliyyətinə malik ola bilən rəhbər təyin olunmalıdır. Onlarla yanaşı NQÇ müəssisələrində servis xidmətinin yaxşılaşdırılması, genişlənməsi və müasir tələblərə cavab verən iş yerlərinin açılması kadr təlimi strategiyasının gücləndirilməsi təsərrüfat subyektlərinin manevr qabiliyyətinin artırılması təmin olunmalıdır. Digər tərəfdən NQÇ müəssisələri üçün hazırlanmış istedadlı mütəxəssislər istehsalata cəlb olunmalıdır. Hər bir müəssisələrdə sosial məsuliyyət, sosial ədalət prinsiplərinə üstünlük verilməlidir ki, şəxsi potensial amili öz sosial –iqtisadi səmərəsini versin. Həmin tələblər yerinə yetirildikdə müəssisədə “maliyyə möhkəmliyi” mühiti formalaşacaqdır. NQÇ müəssisələrində aparılacaq struktur islahatları şəraitindən işçilərin şəxsi potensialı, bacarığı və təşkilatçılığı nəzərə alınmalıdır. Bazar potensialı və yaxud bazarın potensial imkanı dedikdə, yüksək istehsal keyfiyyətlərinə və texniki iqtisadi göstəricilərə malik olan hər hansı bir növ əmtənin və yaxud məhsul, xidmətin tam bolluğunun təmin olunduğu şəraitdə onların satın almaq üçün geniş iqtisadi imkanları olan istehlakçıların mövcudluğu, varlığı başa düşülür. Burada bazarın tutum anlayışı qeyd edilən bazar potensialının tərkib hissəsini təşkil edir. Yəni bazar tutumu əhalinin tələbatının və əmək təkliflərinin miqdarı ilə xarakterizə edilən mövcud səviyyədə əmtəələrin satılması mümkün olan həcmidir.

Bazar potensialı onun subyektləri ilə də xarakterizə edilir. Və bilavasitə həlledici rol oynayan iki ünsürün, yəni alıcıların və satıcıların mövcudluğu mümkündür. Bazar potensialının digər vacib elementi –bazara xidmət göstərən ticarət satış şəbəkəsinin gücüdür ki, pərakəndə və topdansatış obyektlərinin sayı ticarət, anbar və köməkçi binalarla təmin olunması və s.-dən bazarın potensial imkanları şərtləşdirilir.

İxrac potensialı isə müəssisənin xarici ölkələrdə yayılan istehsal, qeyri istehsal, qeyri konversiya və konversiya sferasında olan fəaliyyətlərdir. Bu növ potensial benəlxalq marketinqin tərkibini və məzmununu əks etdirir. Onu həyata keçirmək üçün ən çox istifadə edilən idarəetmə forması kimi “Françayzinq” –dən istifadə olunur. Yəni bu elə bir lisenziyalaşdırma formasıdır ki, birgə biznesdir, işini möhkəm tutan biznesini yaymaqla özünü daha da inkişaf etməsinin qayğısına qalan, bazarlarda dəfələrlə sınaqdan çıxan, formalaşmış və idarəedən orqandır. Xarici bazara çıxmağı nəzərdə tutan hər hansı bir müəssisə onu maraqlandıran ölkənin iqtisadi sistemini və mövcud iqtisadi vəziyyətini dərindən öyrənməlidir. İxracat üçün seçilmiş ölkənin ixrac bazarı kimi cazibəliyi də aşağıdakı əlamətlərlə müəyyən edilir:


  1. Təsərrüfatın quruluşu (məhsul tələbatı, gəlirliyi və s.);

  2. Ölkədə gəlirlərin bölgüsünün prinsipləri;

  3. Məhsul ixrac edilən ölkənin sosial-siyasi, hüquqi mühiti və s.

Xarici bazarda çıxan hər bir müəssisə özünün marketinq proqramını tərtib etməlidir. Bu proqrama əsasən bazarlar seçilərək əhəmiyyətə görə ixrac edilən məhsulların tərkibində neft və neft məhsullarının xüsusi çəkisi qeyd olunmalıdır.

İxrac edilən məhsulların tərkibində neftin xüsusi çəkisi qeyd edilən dövrlərdə 62.6%-dən 91.0%-ə kimi yüksəlmişdir. İxrac edilən məhsulların içərisində xam neft və dizel yanacağının xüsusi çəkisi daha yüksəkdir. Məhsulların içərisində III yeri mazut sonra ağ neft və daha sonra müxtəlif növ yağlar tutur. Həmin növ məhsullardan xam neft, bütün növlərindən ağ neft, dizel yanacağı, əsasən uzaq xarici dövlətlərə, avtomobil benzini, bistilatlar, maye qaz, koks və bitom MDB ölkələrinə ixrac olunur. Bundan belə nəticə çıxır ki, ölkəmizin ixracat potensialının əsasını neft və neft məhsulları təşkil edir.

Eyni zamanda 2000-2005 -ci illər ərzində bütün növ ölkəmizə idxal olunan məhsulların xüsusi çəkisi 20% azalmışdır. Bağlanmış neft müqavilələri çərçivəsində uzun illər ixracın tərkibində neft və neft məhsullarının xüsusi çəkisinin üstünlük təşkil edəcəyi şübhə doğurmur.

Amma onların içərisində emal edilmiş məhsulların tədqiq edilən sənaye sahəsinin ixracat imkanı genişlənmiş olmalıdır. Ona görə də qarşıda duran ən öndə problemlərdən biri xarici ticarətdə ixracın tempinin idxalın tempindən üstün olmasına çalışılmalıdır. Əgər biz buna nail olsaq, onda respublikada milli məhsul bolluğu yaranacaqdır.







26. İqtisadi potensialdan istifadənin təşkili və idarəedilməsi

Azərbaycan müstəqillik əldə etdikdən sonra ölkə iqtisadiyyatında aparılan islahatlar prosesi getdikcə dərinləşmiş və yeni mərhələyə qədəm qoymuşdur. Ölkə rəhbərliyi tərəfindən əsası qoyulan neft strategiyasının uğurlu nəticələri bu gün daha geniş səpgidə istehsal olunmaqdadır. Bazar iqtisadiyyatının prinsipləri NQÇ müəssisələrinin istehsal, təsərrüfat və maliyyə fəaliyyətinə bilavasitə təsir edir. Həmin təsirin daha az xərclə vergilərlə başa gəlməsi üçün bu sahədə iqtisadi islahatların aparılmasının başlıca istiqamətləri müəyyən edilməlidir. Digər sənaye sahələrindən fərqli olaraq neft sənayesi həm güclü istehsal texniki potensiala və həm də müvafiq iqtisadi infrostruktura malikdir. Bununla belə bu sahədə güclü maddi texniki təchizat, təmir, tikinti, nəqliyyat, enerji təchizatı, xidməti və digər bu kimi işlərin paralel təkmilləşdirilməsi mümkün olmur. Bu sahələrin hər birində müvafiq istehsalat aparmaq üçün fərdi yanaşma metodundan istifadə etməklə onların özünə məxsus xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Məlum olduğu kimi XX əsrin 80-ci illərindən başlayaraq respublikamızın neft sənayesində apardığı islahatlar prosesi ardıcıl olmamış və xaotik xarakter daşımışdır. Keçmiş Sovetlər Birliyinin digər regionlarda da yeni neft və qaz yataqlarının sürətli istismarı həmin göstərdiyimiz səbəbi şərtləşdirmişdir. Və doğrusu bu sənaye sahələrinin konkret islahatlar konsepsiyasının olmaması islahatların sürətli inkişafını və maddi texniki bazasının yeniləşməsini təmin edə bilməmişdir.

Respublikamız müstəqillik əldə etdikdən sonra ilk dəfə olaraq NQÇ kompleksində “Azpetrol” müştərək müəssisəsi yaranmış və onların sayı 10-a çatdırılmışdır. Və bunların nəticəsidir ki, 2000-2005-ci illər ərzində bütövlükdə müştərək müəssisələr üzrə neft hasilatının miqdarı kifayət qədər artmışdır. Məsələn: “Azneft” müştərək müəssisəsinin neft hasilatı kəskin surətdə artmışdır. “Əsrin müqaviləsi” imzalanandan sonra keçən dövr ərzində köhnə neft, qaz yataqlarında axtarış, kəşfiyyat, qazma və neft istismarı mərhələlərində dövlətin tənzimləyici rolu zəifləməyə başlamışdır. Ona görə də respublikanın neft sənayesi üzrə alimləri belə hesab edirlər ki, neft sənayesində islahatların dərinləşməsi aşağıdakı nəticələri verməlidir:


  1. Səmərənin və rentabelliyin artırılması;

  2. Servisin genişlənməsi;

  3. Yeni standartlı iş yerinin açılması;

  4. Maliyyə sabitliyinin təminatı;

  5. İnteqrasiya rəqabətinin güclənməsi;

  6. Elmi texniki nəaliyyətlərin geniş tətbiqi;

  7. Sosial təminatların yaxşılaşdırılması;

  8. Təsərrüfat subyektlərinin transformasiya qabiliyyətinin artırılması.

Dediklərimizdən belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, respublikanın uzun müddət istismarda olan NQÇİ-lərinin iqtisadi potensialından olan səmərəli istifadə etmək üçün geniş, qlobal miqyaslı, təşkilati, iqtisadi və sosial poblemlər öz həllini tapmalıdır. Bizim nöqteyi nəzərimizcə, həmin problemlərin həlli üçün aşağıdakılara nəzər yetirilməlidir:

  1. NQÇİ-lərində əmək potensialının səmərəli idarə olunması;

  2. Əməyin təşkili və ödənişin təkmilləşməsi;

  3. Menecmentin mütərəqqi və iqtisadi metodların tətbiqi;

  4. İdarəetmə strukturunun şaquli və üfüqi səviyyələrdə təkmilləşməsi;

  5. Strateji əhəmiyyətli texnoloji menecmentin tətbiqi və istehsalın kompleks təhlili;

  6. Bazar münasibətlərinin dərinləşməsini təmin edən rəqabət strategiyasının aparılması.






27. Neft-Qaz Çıxarma Müəssisələrində əmək potensialının idarə edilməsi

Əmək potensialından istifadə edilməsi və onların idarə edilməsi problemləri üzrə dünyanın bir çox iqtisadçı alimləri məşğul olmuşlar. Onlardan Rusiya Federasiyasının bu sahədə tanınmış alimləri olan A. V. Timfoyevi və İ. S. Çornini misal göstərə bilərik. Onlar belə hesab edirlər ki, sosial əmək münasibətləri inteqral ierarxiya əlaqələrdə və idarəetmə orqanlarında mürəkkəb sistemdir. Həmin sistemin formalaşması və təkrar istehsalı daxili və xarici amillərin təsirinə məruz qalır. Ona görə də onlar aşağıdakı təsir tipini fərqləndirirlər:



  1. Muzdla tutlumuş böyük qrup işçilərin əmək davranışı;

  2. Əmək bazarlarından keçməklə bazar münasibətləri işçilərinin əmək davranışına təsiri;

  3. Sosial proseslərin dəqiq tənzimlənməsi əsasında idarə orqanlarının müxtəlif səviyyədə fəaliyyəti.

Birmənalı şəkildə hesab etmək olar ki, sosial əmək prosesinin tənzimlənməsi hər 3 təsir tipini eyni dərəcədə əhatə etməlidir. Məlumdur ki, indiki şəraitdə iqtisadi balansın pozulması sosial əmək prosesində qeyri mütənasiblik və uyğunsuzluq əmələ gətirir. Buna görə də həmin mütənasibliklərin hər tərəfli təhlili zərurət təşkil edir. Bu problemə həsr edilən iqtisadi ədəbiyyatlarda qeyd edilən prosesin funksional quruluşu sxeminə aşağıdakı elementlər daxildir:

  1. Əmək ehtiyatları;

  2. Əmək prosesi kollektivinin işçi qüvvəsinə çevrilməsi;

  3. İşçi qüvvəsi və əmək potensialı.

Əmək potensialı mövzusunu araşdıraq:

NQÇ müəssisələrini əmək potensialı –işçilərin əməyinin stimullaşdırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi, əməyin intensivliyi, iş vaxtından səmərəli istifadə edilməsi və əmək intizamının möhkəmlənməsi əsasında formalaşır. Deməli, NQÇ müəssisələrinin müvəffəqiyyətli fəaliyyətinin başlıca amili əmək fəaliyyəti və onun səmərəli idarə edilməsidir.

Əmək potensialının idarə edilməsi menecmentin iqtisadi mexanizmində mühüm yer tutmaqla bərabər məhsul istehsalı üçün vacib olan 3 meyardan biridir. Ona görə də həmin prosesin təşkili və idarə edilməsində sistemli yanaşma metodundan istifadə olunmalıdır. Digər tərəfdən əmək potensialı idarəetmənin predmeti, obyekti və subyekti NQÇ müəssisələrində xüsusiyyəti nəzərə alınmaqla konseptual mənada müəyyən edilməlidir. Bu zaman əmək potensialının idarəetmənin suyekti ierarxiya strukturunu əks etdirir. Ona görə də Yanacaq Energetika kompleksi NQÇİ -ləri, “Azəristehsalat Birliyi” və s. orqanları əhatə etməlidir. Əmək potensialının idarə edilməsinin obyekti də ierarxiya strukturuna malik olması ilə səciyyələnir. Buna görə də əmək potensialının formalaşması və inkişafı üzrə fəaliyyətinin aşağıdakı kompleks istiqamətləri müəyyən edilməlidir:


  1. NQÇ müəssisələrinin insan ehtiyatlarının formalaşması və təkrar istehsalı;

  2. Əmək fəaliyyətinin səmərəli təşkilinə şərait yaradılması;

  3. Kadr işi prosesi və sosial-əmək münasibətlərinin idarə olunması;

  4. Kadrların sosial mühafizəsinin təmin edilməsi;

  5. Kadr işinin elmi metodiki və kadr bazasının yaradılması.

Həmin istiqamətlər içərisində insan ehtiyatlarının formalaşmasının təkrar istehsalı əmək potensialının idarə edilməsi sisteminə daxil edilən yeni blokdur. Yəni əmək bazasının vəziyyətinə təsir edən makroiqtisadi göstəricilərin öyrənilməsi zərurətindən irəli gəlir. Həmin makroiqtisadi göstəricilərə aşağıdakılar aiddir:

  1. Yerli və regional əmək bazarının ümumi vəziyyəti;

  2. İşsizliyin səviyyəsi və əmək bazarında gərginlik əmsalı;

  3. Əmək bazarında öz-özünə uyğunlaşmanın mümkünlüyü;

  4. Regionun demoqrafik göstəriciləri;

  5. Yanacaq enerji kompleksinə daxil edilən müəssisələrin maliyyə vəziyyəti və s.

Əmək potensialının idarə edilməsi prosesinin qeyd edilən səmtdə funksional struktur modelinin NQÇ müəssisələrində tətbiqi təşkilati sistemin və struktur bölmələrinin səmərəli şəkildə formalaşmasına şərait yaradacaqdır. Apardığımız tədqiqatlar göstərir ki, 2005-ci ildə dənizdəki NQÇİ –lərdə 10.000 nəfərdən çox, qurudakı NQÇİ –lərdə isə müştərək müəssisələr nəzərə alınmadan 12.000 nəfərdən çox adam çalışır. Dövlət Neft Şirkəti üzrə işçilərin sayı 60.000 nəfərə yaxındır.

Lakin peşələrin və ixtisasların qovuşdurulması və əmək haqqı işi lazımınca təşkil edilməmişdir. Eyni zamanda işçilərin atestasiyası da yüksək səviyyədə aparılmamış və işdə subyektivliyə yol verilmişdir. Ümumiyyətlə işçilərin atestasiyası məsələsinə heç bir müəssisələrdə ciddi yanaşılmır.

Əməyin təşkilindən söhbət edərkən bilavasitə iş yerində sosial psixoloji baxımdan düzgün təşkili xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. İş yerində eyni dərəcədə işçilərin peşə-ixtisas tərkibinə, onların köməkçi, əsas istehsalatda, briqadalarda yerləşməsi təmin olunmalıdır. Bizim nöqteyi nəzərimizdən NQÇ müəssisələrində xarakterik olan aşağıdakı fikirlərə diqqət yetirilməlidir:


  1. Hər bir iş yeri və bütünlükdə NQÇ müəssisələri üzrə əməyin normalarının vəziyyəti yaxşılaşmalı və bütün fəaliyyət növləri üzrə norma və normativlərinə yenidən baxılmalıdır;

  2. Əməyin təşkili, ödənişi və mühafizəsi üzrə xüsusi təşkil edilmiş kurslarda bazar münasibətlərinə uyğun işçilərin ixtisasının artırılması və yenidən hazırlanmasına diqqət yetirilməlidir;

  3. İşçilərin vəzifə təminatları, taarif, sorğu kitabları təkmilləşdirilməlidir;

  4. NQÇİ –lərinin illik kollektiv müqavilələrdə əmək normalarına yenidən baxılması və ona uyğun əməyin stimullaşdırılması nəzərdə tutulur.

Deyilənlərdən belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, hər bir ölkə özünün iqtisadi inkişafını yeni mütərəqqi texnologiyalara əsaslanaraq təmin edir. Belə dinamik proses təsərrüfat subyektlərinin strukturunun dəyişilməsində onu menecmentin mütərəqqi, yəni iqtisadi forma və metodlarının geniş tətbiqində istifadə olunur.


28. Texnoloji menecmentin əsas elementləri

Texnoloji menecmentin strategiyası müəssisələrinin proqnozlaşdırma strategiyası sisteminə daxil edilməlidir. Bu amili nəzərə alaraq onların qarşılıqlı əlaqəsini aşağıdakı mərələlər üzrə xarakterizə etmək olar:



  1. NQÇİ –lərin cari texnoloji profili, yəni elmi tədqiqat işinin həcmi, informasiya və injinerik prosesi və s. müəyyənləşdirilməlidir;

  2. NQÇİ –nin texnoloji təminatı qiymətləndirilərkən onun informasiya istiqaməti müəyyən olunmalıdır;

  3. Müəssisələrin strategiyası ilə texnalogiyasının inteqrasiyası müəyyənləşdirilərək texnoloji menecmentin strategiyası formalaşmalıdır;

  4. Texnoloji nkişafın senarisi və praqnozuna mütləq aydınlıq gətirilməlidir;

  5. Bu mərhələdə texnoloji menecmentin monitorinqi keçirilməlidir və s.

Vahid kontekstdə həyata keçirilən texnoloji menecmentin strategiyasına, NQÇİ –lərin iqtisadiyyatının inkişaf amili kimi yanaşmaq lazımdır. Lakin belə yanaşma bu vaxtadək mövcud olan nümunəvi yanaşmalardan özünün informasiya meyilliyi ilə fərqlənmişdir. Yəni bu zaman analitik praqnoz tədqiqatları əsasında informasiya meyilli texnoloji xarakterli qərarların qəbul edilməsinə təminat yaranmışdır. Yuxarıda qeyd etdiklərimizi nəzərə alaraq tədqiq edilən NQÇ müəssisələrində texnoloji menecmentin bazasını aşağıdakı amillər təşkil etməlidir:

  1. Texnoloji xarakterli strategiyanın hərtərəfli qiymətləndirilməsi və kompleks proqnozun son variant kimi qəbul edilməsi;

  2. İnformasiyanın inkişafını təmin edən əsas göstəricilərin, yəni istehsalın kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərini, xərclərin miqdarını, vaxt amilini və s. müəyyənləşdirilməsi;

  3. İlkin formalaşdırılan məqsədin nəticələrinin təhlili və ekspertizası;

  4. Müəssisənin informasiyaya meyilli inkişafı strategiyasının hazırlanan variantlarının qiymətləndirilməsi və sintezi zamanı kompyuter modellərindən istifadənin mümkünlüyü;

  5. Gələcəkdə qəbul ediləcək qərarların prosesinə daxil etmək üçün və müqayisəli variant işləyib hazırlamaq məqsədilə ilkin strategiyanın müntəzəm nümayişi və s.

Yuxarıda dediklərimizdən belə nəticə çıxır ki, göstərdiyimiz qiymətlər istiqamətləndirilərkən ənənəvi təhlil üsullarından deyil, təhlilin qeyri normal vasitələrindən (yəni informasiya, ekspertiza və s.) istifadə edilməsi xarici təsir amilinə az məruz qalan texnoloji menecmentin strategiyasının daha optimal variantlarının işlənib hazırlanmasına zəmin yaradacaqdır.




29. Neft-Qaz sənayesində idarəetmə sisteminin inteqrasiyası

İqtisadi potensiallardan kompleks istifadənin başlıca istiqamətlərindən biri də idarəetmə sisteminin inteqrasiya formasında təşkilidir. Respublikamızın neft sənayesinin mövcud idarəetmə sisteminə qiymət verərkən həmin kompleks yanaşmaya əməl olunduğu özünü şirkət qismində biruzə verir.

Belə ki, neft şirkətində neft və qaz hasilatı neftin emalı və eləcə də ölkənin müxtəlif ərazilərində istehsal olunan məhsullar xarici ölkələrdə satılır. Lakin ARDNŞ –in idarəetmə strukturunu tədqiq edərkən açıq aydın görünür ki, qeyd edilən əməliyyatlar çoxpilləli idarəetmə sistemində neft hasilatı və emalı ilə məşğul olan müəssisələrdə təsərrüfat hüquqları demək olar ki, kobudcasına pozulur. Dünya təcrübəsində şaquli inteqrasiya idarəetmə sistemində neftin çıxarılması, emalı və satışı bir hüquqi statuslu şirkət ətrafında həyata keçirilir. (məsələn BP). Əgər neft qaz hasilatı ilə məşğul olan və onları emal edən zavodların hüquqi statusu olmasaydı ARDNŞ –dəki mövcud sistem özünü tam doğrultmuş olardı. Lakin çoxpilləli idarəetmə sistemi əsil mənada inteqrasiya olunmuş şaquli idarə sisteminin fəaliyyətini əks etdirmir. Bu kontekstdə Sənaye –Energetika Nazirliyinin neft şirkətinin işinə dolayısı ilə də olsa, qarışığını nəzərə alsaq, neft sənayesində səmərəli idarə edən sistem mövcudluğundan söhbət gedə bilməz. Bazar iqtisadiyyatı ölkələrində eyniadlı müəssisələr öyrənilərkən müəyyən edilmişdir ki, müasir neft şirkətlərinin idarəetmə sistemi 3 mərhələdən ibarətdir:


  1. İnformasiya təminatı;

  2. Qəbul edilmiş qərarların əsaslandırılması;

  3. Qərarların həyata keçirilməsinin təmin edilməsi.

Bu qeyd etdiyimiz mərhələlərin əhəmiyyəti şirkətlərdə idarəetmə sistemindən asılıdır. Hazırda Azərbaycanın Yanacaq –Enerji kompleksi sistemində eyni zamanda ARDNŞ –də qeyd etdiyimiz mərhələlərdən birinci və üçüncüsünə daha böyük üstünlük verilir. Lakin belə bir seçim mövcud olan iqtisadi şərait, eləcə də istehsalat və maliyyə sisteminin inteqrasiyasının ARDNŞ –in səmərəli fəaliyyətini təmin etmir.

Qəbul edilmiş qərarların əsaslandırılması sisteminə gəldikdə qeyd edilir ki, birinci və üçüncü mərhələlərdən təcrid olunmuş şəkildə icra edilə bilməz, yəni bu şirkətin səmərəli fəaliyyətini təmin edən başlıca sistemdir. Və bütün bunların nəticəsində neft şirkətinin fəaliyyətinin konkret səmtləri formalaşır. Bütün bu dediklərimizi nəzərə alaraq indiki şəraitdə qəbul edilmiş qərarların əsaslandırılması sisteminin başlıca məqsədi aşağıdakılardan ibarətdir:



  1. Bütün mənbələrdən daxil olan maliyyə, material ehtiyatlarının düzgün bölüşdürülməsi və istehsalın səmərəli strukturunun müəyyən edilməsi;

  2. Neft sənayesində fəaliyyət göstərən bütün strukturların istehsal –iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi kompleks şəkildə tədqiq edilir;

  3. Şirkətdə inteqrasiya prosesinin həyata keçirilməsi səmərəliliyinin müəyyənləşməsi, yəni bu zaman əsas diqqət şirkətin istehsal texniki və marketinq səviyyəsinin həyata keçirilməsinə və eləcə də neftin çıxarılması və emalı üzrə müəssisələrin istehsalı, iqtisadi maraqlarının qorunub–saxlanmasına xidmət etməlidir;

  4. Şirkətə daxi edilən müəssisələrin inkişafının ilkin qabaqcıl və səmərəli sistemləri işlənib hazırlanmalıdır;

  5. İdaəretmə sistemlərinin ayrı-ayrı funksiyalarının yəni innovasiyanın, investisiyanın idarə edilməsi, kadr potensialından istifadə, maliyyə menecmentinin təşkili və s.nin səmərəli fəaliyyətinin istehsalının son nəticəsinə təsirinin müəyyən edilməsi;

  6. Təsərrüfat qərarlarının tətbiqinin və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi;

  7. Şirkətin və onun tabeliyində olan müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin strateji səmtlərinin aşkar edilə bilməsi, yəni bunun həyata keçirilməsi üçün aşağıdakı təşkilati –texniki problemlərin həllinə diqqət yetirmək lazımdır:

  1. Mövcud istehsal və kadr potensialının səmərəliliyini yüksəltmək, deməli, investisiya layihələrinin innovasiya tədbirlərinin və biznesin yeni istiqamətlərini tədqiq etmək;

  2. Neft və neft məhsullarının yeni satış bazarını seçmək;

  3. İstehsalın yenidən qurulmasına nail olmaq;

  4. Cari və prespektiv dövrlərdə qeyd etdiyimiz tədbirlərin həyata keçirilməsi hesabına investisiya risqlərinin aşağı salınmasına təminat yaratmaq.





30. Neft hasilatının və neft məhsullarının idarə edilməsi
Neft hasilatının və neft məhsullarının istehsalının həcminin azalmasının, xərclərin aşağı salınmasının, neft sənayesində istehsalın səmərəliliyinin yüksəldilməsi yolları və s.-nin təhlil olunmasını aşağıda nəzərdən keçirək:

  1. Neft hasilatı və emalına çəkilən xərclərin aşağı salınması üsulları:

    1. Aşağı rentabelli quyuların bağlanması və ya konservasiya olunması;

    2. Geoloji texniki tədbirlərin tədqiqi;

    3. İstehsal edilən neft məhsullarının strukturunun dəyişdirilməsi;

    4. İnformasiyanın tətbiqi;

    5. Kadr potensialından istifadənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi;

    6. Vergiyə cəlb olunan bazanın aşağı salınması məqsədilə vergiyə maliyyə sisteminin tətbiqi;

    7. İdarəetmə strukturunun təkmilləşməsi;

    8. Neft və neft məhsullarının satışı strukturunun formalaşması;

  2. Neft məhsulları istehsalı strukturunun dəyişdirilməsi üsulları:

  1. Neftin emalı zamanı neft məhsulları seçiminin təmin edilməsi;

  2. İnvestisiya layihələrinin tətbiqi;

  3. İnnovasiyanın tətbiqi;

  4. Emal üçün qəbul edilən neftin tərkibinin dəyişdirilməsi;

  5. İstehaslın yeni üsullarının işlənməsi;

  6. Təşkilati ve geoloji–texniki tədbirlərin həyata keçirilməsi;

  7. Qazma işlərinin aparılması;

  8. Səth qazından səmərəli istifadə və onun utilizasiyası.

Dediklərimizdən görünür ki, neft sənayesində istehsal xərclərinin aşağı salınması, istehsal quruluşunun dəyişdirilməsi əsasında istehsalın səmərəliliyinin təmini üçün aşağıdakıların həyata keçirilməsi zərurət təşkil edir:

  1. Aşağı rentabelli quyuların bağlanması və qazmanın həcminin artırılması;

  2. Texnoloji, texniki, geoloji tədbirlərin, innovasiyaların tətbiqi;

  3. Xam neftin seçilməsi, neft və neft məhsullarının təlabatçılarının optimallaşdırılması;

  4. Kadr potensiallarından səmərəli istifadə etmək və mövcud menecment strukturunun formalaşdırılması;

  5. Maliyyə, material və enerji ehtiyatları üzrə qənaət rejiminin tətbiqi;

  6. Rəqabət qabiliyyətli şəraitin nəzərə alınması və onun idarəsi.

Yuxarıda qeyd etdiklərimizdən belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, neft sənayesində idarəetmə prosesinin əməli cəhətdən reallaşması üçün başlıca şərt rəqabət mühitinin formalaşmasıdır ki, o da real iqtisadi praqnozlara və marketinq tədqiqatlarına əsaslanmalıdır. Əgər bizim qeyd etdiklərimiz öz yerini taparsa, onda təşkilati metodiki işləmələr NQÇ müəssisələrinin real bazar subyektinə çevriləcəyinin yeni təzahürünü özündə əks etdirəcəkdir.



31. Neft-Qaz sənayesində mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsi
Azərbaycan iqtisadiyyatının əsasını təşkil edən neft sənayesi keçən əsrdə özünün yüksək inkişaf mərhələsinə çatmış və eyni zamanda tənəzzül mərhələlərini yaşamışdır. Keçən əsrin II yarısında ölkə sənayesinin potensialından istifadə öz xalqına tam nəsib olmamış, yəni iri sənaye müəssisələrinin 95% -i Keçmiş Sovetlər Birliyinin nazirliklərinin tərkibində inzibati –amirlik sistemi şəraitində fəaliyyətini davam etdirmişdir. Həmin dövrdə ikili istifadəyə verilmiş sənaye müəssisələrinin texniki potensialı az miqdarda yeniləşərək müasir ETT sistemində öz əhəmiyyətini itirməyə başlamışdır.

XX əsrin 90 –cı illərində sənayedə əsas fondların istifadə dövrü 20 ildən çox idi və onların köməyilə yüksək keyfiyyətli rəqabət aparmaq mümkün idi. Lakin neft sənayesində qeyd edilən tənəzzülün səbəblərindən ən çoxu işdən çıxarılan idarəetmə işçiləri üçün ağır zərbə idi. Bir faktı nəzərə almaq lazımdır ki, NQÇİ rəhbərləri cəza tədbirləri içərisində töhmət etmək 92% -ə çatırdı və bu cəza tədbirlərinin seçilməsi heç də həmişə yaxşı nəticə vermirdi. Buna misal olaraq, Binəqədineft NQÇİ –də kadrlardan səmərəli istifadə sosial –iqtisadi və mənəvi xarakterli tədbirin keçirilməsi öz nəticəsini vermişdi. Bütün bunlar üçün müvafiq kompleks tədbirlərin işlənib hazırlanmasına ehtiyac vardır. Buna görə də NQÇİ –lərdə işçilərin sosial demoqrafikliyini müəyyənləşdirmək tələb olunur. 2005 –ci ilin məlumatına görə Binəqədineft NQÇİ –lərinin 38,9 % -i , Suraxanıneft NQÇİ –sinin 43,2% -i, Qum adası NQÇİ –nin 28,5% -i, Tağıyev adına NQÇİ –sinin 43%-i qadınlardan ibarətdir. Həmin NQÇİ –lərin tərkibi müxtəlif xalqlardan ibarət idi. Təkcə Tağıyev adına NQÇİ –sinin 7%-i rus, 6,5%-i isə başqa xalqlardan ibarət idi. Qeyri millətlərin 72 nəfəri və yaxud ümumi işçilərin 3-4% -i rəhbər işçilər idi. Bir amili də göstərmək lazımdır ki, qocaman neft sənayesində bu vaxtadək Azərbaycan xalqının humanistliyi qorunub saxlanılır.

Bu isə ölkəmizdə sağlam siyasi –iqtisadi şəraitin olduğuna sübutdur. Bir faktı da qeyd etmək yerinə düşərdi ki, NQÇ müəssisələrində idarəetmə işçilərinin təhsil səviyyəsini nəzərdən keçirsək onların 70%-i ali təhsilli, 15%-i isə orta təhsillidir. Lakin çox paradoksal haldır ki, hər bir ADNA-nı, Texniki Universiteti 100–lərlə mütəxəssislər qurtardığı halda həmin NQÇİ–lərdə rəhbər işçilərin 21%-i orta ixtisaslıdır. Eyni zamanda NQÇİ–lərdə çalışanların böyük əksəriyyəti yüksək iş stajına malikdir. Ona görə də onların təhsil səviyyəsi onların peşəkarlığına təsir etmir.

Azərbaycan SSRİ–də bütün xalq təsərrüfatı sahələrində çalışanların vəzifələri müvafiq nomenklaturaya uyğunlaşır. Bu nöqteyi nəzərdən NQÇİ–lərdə bazar iqtisadiyyatı inkişaf etmiş ölkələrlə müqayisədə vəzifə nomenklaturası üzrə qabaqcıl təcrübələrdən hələ də yaxşı istifadə edilmir. Bizim fikrimizcə NQÇİ–lərin ştat cədvəlinə daxil edilən böyük və aparıcı mütəxəssislər (iqtisadçılar, texnoloqlar, geoloqlar və s.) əvəzinə geniş səlahiyyətə və hüquqa malik olan menecerlərin nəzərdə tutulması daha məqsədəuyğundur.

Ümumiyyətlə, NQÇİ –lərdə kadr işi ilə məşğul olan idarə orqanının işini təşkilati, texniki və maddi təminat baxımından hal–hazırda qənaətbəxş hesab etmək olmaz. NQÇİ–lərdə kadrların seçilməsi, yerləşməsi və ixtisaslarının artırılması, eləcə də peşə yönümü, peşələrin qovuşdurulması işində sistemli yanaşma metodundan hələlik yaxşı istifadə edilir. Bizim cəmiyyət artıq bazar iqtisadiyyatı şəraitindədir. Və kadrların idarə edilməsi sistemi köklü surətdə təkmilləşməlidir. Bütün bunlar üçün Azərbaycan Respublikasının neft sənayesində idarəetmənin –menecmentin mütərəqqi formaları geniş tətbiq olunmalıdır.

Məlumdur ki, ADNA –nın nəzdində ixtisas artırma və yenidən institut hazırlığı fəaliyyət göstərir. Daha doğrusu bilavasitə neft sənayesi üçün yeganə ixtisaslaşdırılmış kadr hazırlayır. 1995-2005 –ci illər ərzində Respublikanın neft sənayesi işçilərinin hazırlanması və ixtisasını aşağıdakı kimi xarakterizə etmək olar:



- belə ki, 1995 –ci ildə 427 nəfər, 1996 –cı ildə 482 nəfər, 1997 –ci ildə 422 nəfər, 1998 –ci ildə 548 nəfər, 1999 –cu ildə 610 nəfər, 2000 –ci ildə 254 nəfər, 2001 –ci ildə 222 nəfər, 2002 –ci ildə 382 nəfər, 2003 –cü ildə 248 nəfər, 2004 –cü ildə 382 nəfər, 2005 –ci ildə 402 nəfər ixtisasını artırmışdır.


32. İdarə edən və idarə olunan sistemlərin strukturunun formalaşması
1995–ci ildən başlayaraq ölkəmizdə uğurla həyata keçirilən iqtisadi islahatlar bazar münasibətlərinin dərinləşməsinə təminat yaratmış və respublikamız dünya iqtisadi sistemində özünə layiq yer tutmaqdadır. Belə ki, respublikamızda dövlət mülkiyyətinin özəlləşdirilməsi və MDB–də I dəfə həyata keçirilən torpaq islahatları, məhsulun, işin qiymətlərinin, eləcə də xarici iqtisadi fəaliyyət sahəsində həyata keçirilən liberallaşdırma çoxsaylı normativ hüquqi aktların qəbul edilməsi və s. inkişafına zəmin yaratmışdır. Təkcə bir faktı göstərmək kifayətdir ki, ölkədə inkişaf edən ÜDM–un 2005–ci ildə 11,4 mld manat olmuşdur. Azərbaycan artıq dünyanın bir çox mötəbər təşkilatlarına üzv olmuş və bir sıra maliyyə qrumları öz vəsaitlərini iqtisadiyyatın inkişafına yönəltmişdir. Azərbaycan suverenlik əldə etdikdən sonra ölkəyə gətirilmiş vəsaitlərin məbləği 10 mld manatdan çoxdur ki, onun da 80%-i neft sənayesinə yönəldilmişdir. Ona görə də adam başına düşən investisiyaların məbləğinə görə Azərbaycan MDB ölkələri içərisində ilk yerlərdən birini tutur. Yuxarıda qeyd etdiyimiz struktur dəyişiklikləri üzrə aparılan tədbirlərin sayı artmaqdadır. Bu tədbirlərə misal olaraq aşağıdakıları göstərmək olar:

  1. YEK-ə daxil olan müəssisələr tərəfindən dövlət zəmanətilə alınmış kreditlərin vaxtında qaytarılmasını təmin etmək məqsədilə digər icra hakimiyyəti orqanları ilə birlikdə tədbirlər həyata keçirilir;

  2. YEK-in məhsul və xidmətinin xarici bazara çıxarılmasına şərit yaradır;

  3. Sənaye və energetika nazirliyi öz vəzifə və funksiyalarını həyata keçirmək üçün aşağıdakı funksiyalara malikdir:

  1. Qanunvericilikdə müəyyənləşdirilmiş qaydada qrumlar yaratmaq, ləğv etmək və yenilərini təşkil etmək;

  2. Dövlət büdcəsində maliyyələşdirilən elmi–tədqiqat, layihə və mühəndis axtarış işlərinin istiqamətlərini müəyyən etmək;

  3. Zəruri hallarda ekspert və digər şura, komisiya, yəni elmi–texniki və iqtisadi şuraları yaratmaq və onların əsasnamələrini təsdiq etmək;

  4. YEK–in inkişaf problemləri üzrə müsabiqə, sərgi, müşavirə və digər tədbirləri həyata keçirmək.

Azərbaycan Respublikasının Prezidentinin 22 mart 2001–ci il tarixli sərəncamı ilə YEK müəssisələrinin özəlləşdirilməsinə başlanmışdır. Azərbaycan Respublikası Prezidentinin 24 yanvar 2003–cü il tarixli fərmanı ilə “ARDNŞ –in strukturunun təkmilləşməsi haqqında” fərman imzalanmışdır. Bu fərman sayəsində adı çəkilən firmada struktur dəyişiklikləri başlamışdır.

Bütün bu qeyd etdiklərimizə baxmayaraq, neft sənayesində çoxpilləli idarəetmə sistemi, köhnə idarəetmə strukturları və çoxsaylı qanuna zidd işlər fəaliyyətdədir. Ona görə də istehsalın idarəetmə operativliyini qəbul etmiş qərarların səmərəliliyini yüksələtmək üçün mütləq çoxpilləli idarəetmə sistemi ləğv olunmalıdır. Bunu mövcud vəziyyət deyil, bazar iqtisadiyyatının kəskin qaydaları tələb edir. Aparılan araşdırmalar göstərir ki, hazırda fəaliyyətdə olan NQÇİ–lərin mövcud iqtisadi elmi–texniki potensialından səmərəli istifadə olunmasına azad rəqabət mühitinin formalaşması istehsal xərcləri üzrə standartların işlənməsini mürəkkəb vergi ödənişi sistemi, sərbəst saziş bağlamaq və ya qərar qəbul etmək imkanının olmaması öz mənfi təsirini göstərir. Bu göstərdiyimiz kompleks səbəblərə investisiya çatışmamazlığını da əlavə etsək NQÇİ –lərin mövcud iqtisadi vəziyyətinin nə qədər gərgin olduğunu başa düşmək çətin deyil. Ona görə də struktur islahatları milli iqtisadiyyatımızda əsas yer tutan neft sektorunda həm şaquli, həm də üfüqi idarəetmə səviyyələri üzrə aparılmalıdır.

Deməli, bazar iqtisadiyyatına keçidin 15 il ərzində müvafiq struktur dəyişikliləri aparılmışdır. Neft –Qaz hasilatını təmin edən istehsalat birliklərində tikinti –nəqliyyat təşkilatları, təchizat birlikləri I növbədə özəlləşdirmə siyahisinə daxil edilsə də öz xidmət sahələrini saxlamaqda davam edirlər. Ümumiyyətlə, bazar iqtyisadiyyatı ölkələrinin iş təcrübəsi göstərir ki, ( Norveç, Finlandiya ) heç bir müasir neft –qaz hasilatını təmin edən ölkələrdə qrumlar mövcud deyil. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, Sənaye Energetika Nazirliyi təsis edildikdən sonra onunla DNŞ arasında bölgü aparılmamış, yəni hər ikisinin strukturuna diqqət yetirsək, xarici və daxili fəaliyyətdə eyni mövqedə çıxış edirlər.




33. Neft-Qaz sənayesində idarəetmənin mütərəqqi formalarının tədqiqi

Qonşu Rusiyada neft–qaz sənayesində idarəetmənin mütərəqqi formalarının tədqiqi bizim ölkəmizlə müqayisədə çox irəli getmişdir. Belə ki, artıq bir neçə ildir ki, Rusiyada neft sənayesini təmsil edən istehsalat birlikləri NQÇİ –ləri artıq səhmdar cəmiyyəltləri formasında çıxış edirlər. Respublikamizda DNŞ sistemində fəaliyyət göstərən 6 müştərək müəssisəni nəzərə almasaq, NQÇİ –də bu vaxtadək Sovet dövründən miras qalmış inzibati iş strukturunu –üslubunu əks etdirən funksional idarə quruluşu şəraitində işləyir. Bizim fikrimizcə neft–qaz sektorunda struktur islahatları aşağıdakı prinsiplər əsasında aparılmalıdır:



  1. NQÇİ ilə DNŞ və ya Sənaye Energetika Nazirliyi arasında bağlanacaq ikitərəfli müqavilə əsasında;

  2. Səhm zərfinin əsas hissəsini dövlət əlində saxlamaqla NQÇİ –lərin ərazi NQÇİ –lərinə, səhmdar və ya müştərək müəssisələrə çevrilməsi əsasında;

  3. Köhnə yataqların lisenziya sisteminə keçməsi yolu ilə.

Qeyd etdiyimiz hər 3 prinsipin birinin bazasında aparılan dəyişiklik texniki menecmentin strategiyasını özündə əks etdirməlidir. Bir şeyi də qeyd etmək lazımdır ki, NQÇİ –lərin ən zəif tərəfi onun maddi –texniki bazası ilə əlaqədardır. Bütün bu qeyd etdiyimizi nəzərə alaraq YEK sənayesinin şaquli idarəetmə strukturunu nəzərdən keçirək.

Qeyd etdiyimiz struktur tətbiq edildiyi halda aşağıdakı bir sıra dəyişikliklər nəzərə alınmalıdır:



  1. ARDNŞ–in mövcud nizamnaməsində dəyişiklik aparmaqla şirkətlə nazirlik arasında istehsalın idarə edilməsi funksiyası üzrə səlahiyyət bölgüsü aparılmalıdır;

  2. Aralıq idarəetmə orqanı kimi “Azneft istehsalat birliyinin” saxlanması məsələsi həll edilməlidir;

  3. Dünyanın qabaqcıl ölkələrinin eləcə də RF–nın idarəetmə strukturuna əsaslanaraq dənizdə və quruda NQÇİ–lərin ərazi NQÇİ–lərinə, səhmdar cəmiyyətlərinə, müştərək müəssisələrə, LTD –yə çevrilməsi günün tələblərindən irəli gəlir;

  4. Fəaliyyətdə olan 2 neft emalı istehsalını birləşdirmək və vahid səhmdar cəmiyyətinə çevirmək zərurəti yaranmışdır;

  5. YEK–də sərbəst balansda fəaliyyətini ildən–ilə azaldan ETT institutlarını, normativ tədqiqat stansiyalarını birləşdirərək vahid sahə elmi tədqiqat birliyinə çevirmək və s.

Elmi –texniki şura



AR nın Sənaye Energetika nazirliyi

Kollegiya


Magistral neft kəmərləri

Neft emalı üzrə birləşmiş səhmdar cəmiyyətləri

Azəriqaz emalı səhmdar cəmiyyəti və müvafiq MM

ARDNŞ

Marketinq və İqtisadi əməllər idarəsi

Dənizdə və quruda fəaliyyət göstərən NQÇİ müəssisələri, ərazi NQÇİ və MM , LTD

Azərenerji Səhdar cəmiyyəti və onun tərkibində saxlanılacaq müəssisələr

Azəri Qaz və onun tərkibində saxlanılacaq müəssisələr

MM və LTD

MM və LTD

ABƏŞ konsersiumu

Xarici şirkətlər idarəsi

Səhmdar cəmiyyətlərə çevrilən təmir, tikinti, nəqliyyat, təchizat təşkilatları və ya birlikləri

Rəhbər işçilərin və mütəxəssislərin ixtisasının artırılması və yenidən hazırlanması üzrə sahə instituları

Sahə institutu

Yanacaq Energetika problemləri üzrə birləşmiş sahə elmi tədqiqatlaı, layihə konstruktor brliyi

Azərneft informatika hesablama mərkəzi



34.Neft-Qaz sənayesində strateji idarəetmə

Əvvəlki dərslərdə idarəetmə sisteminin təkmilləşməsinə dair müxtəlif fikirlər olsa da strateji idarəetmənin müxtəlif variantlarını işləyib hazırlamağa ehtiyac vardır. Bu nöqteyi nəzərdən Rusiyanın iqtisadçı alimləri prof. V. F. Dünyaevin və Q. Q. Suxonosenkonun fikirləri və təklifləri xüsusilə önəmlidir. Onların bu sahədə gördüyü işlərin əhəmiyyətini nəzərə alaraq onların fikirlərini daha geniş şərh etməyi lazım bilirik. Belə ki, onlar neft –qaz sənayesində strateji idarəetmənin müxtəlif variantlarını işləyib hazırlamışlar. Dediklərimizi daha mükəmməl şəkildə ifadə etmək üçün aşağıdakı sxemə müraciət edək:

Cədvəldən göründüyü kimi yuxarıda qeyd etdiyimiz müəlliflərin təklif və fikirləri, xüsusilə istehsal xərcləri və rəqabət strategiyası öz əksini tapmamışdır. Əgər biz rəqabət strategiyasını nəzərə almasaq, onda strateji idarəetmədən söhbət gedə bilməz. Azərbaycan üçün ən önəmli olan digər bir cəhəti neftin keyfiyyəti baxımından rəqabət bazarında müəyyən üstünlük qazanmaq mümkünlüyüdür. Bu nöqteyi nəzərdən keyfiyyət və qiymət amili də nəzərə alınmamışdır.

Bizim nöqteyi nəzərimizcə, yuxarıdakı strukturu YEK –də tətbiq etsək və dəyişikliyi nəzərə alsaq, onda texniki iqtisadi əsaslandırma nöqteyi nəzərindən bir sıra ardıcıl mərhələlərdən keçməliyik. O, mərhələlər aşağıdakılardan ibarətdir:



  1. İdarəetmənin obyekti və sistemi üzrə konsepsiyaların işlənib hazırlanması;

  2. Mövcud təşkilati və istehsal strukturlarının qabaqcıl təcrübəsi əsasında təhlili, yəni

  1. I Alt mərhələsi obyektin istehsal strukturunun diaqnostik təhlili: -istehsal prosesini həyata keçirən orqanın istehsalını xarakterinə uyğunluğu; əməyin bölgüsü; prosesin təhlili; istehsal arası xarici koperasiya işinin təhlili;

  2. II Alt mərhələsi obyektlərin təşkilati təhlili: - sexlər və sahələr üzrə mövcud strukturun təhlili; əmək tutumlu idarəetmə funksiyalarının tərkibinin təhlili; əməyin bölgüsünün idarəetmə səviyyələri üzrə təhlili; işçilərin sayının mövcud normativə uyğun müəyyən edilməsi;

  3. III Alt mərhələsi obyektlərin təşkilati və istehsal strukturunun uyğunluğunun təhlili və onun müvafiq analoqla müqayisəsi;

  1. İdarəetmə sisteminin ilkin strukturunun məqsədi və funksiyalarının formalaşması;

  2. İdarəetmə sisteminin, funksiyalarının və məqsədinin, həyata keçirilən idarə strukturunun ilkin variantlarının fəaliyyətinin təşkili proseslərinin qiymətləndirilməsi;

  3. Əsas funksional sistemlər üzrə tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesinin modernləşdirilməsi işinin həyata keçirilməsi;

  4. İdarəetmə struktrunun mümkün olan səmərəli variantının işlənib hazırlanması və s.

Bu qeyd etdiyimiz mərhələlər NQÇ Sənayesində idarəetmə strukturlarının formalaşmasında qarşılıqlı mərhələlərin məqsədli –sistem yanaşmasının modelidir.


35. Neft-Qaz sənayesində idarəedən sistem
NQÇ müəssisələrinin idarə edən sistemdə funksional məqsədli model xüsusi rol oynayır.

Cədvəldə göstərilən hər 3 məqsədli funksional və təminedici alt sistemlər özlərinin bütün elementləri ilə birlikdə sıx qarşılıqlı əlaqədə həyata keçirildiyi halda daha böyük səmərə verir. Onlardan birinin idarəetmə prosesində nəzərə alınmaması bütövlükdə idarə edən sistemi səmərəsiz edir. Qeyd etdiyimiz alt sistemlərin normal fəaliyyəti üçün onların informasiya təminatı düzgün və dəqiq təşkil olunmalıdır.

NQÇ Sənayesində NQÇİ –lərinin sistemi informasiya təminatı indiki halda lazımınca yüksək səviyyədə təşkil edilməmişdir. Yəni bu iş idarəetmə orqanları arasında özünün sistemsizliyi ilə fərqlənir. Daha doğrusu, həmin prosesdə müasir texniki vəsaitlərdən yüksək səviyyədə istifadə edilmir.

Bu yuxarıda qeyd etdiyimiz nöqteyi nəzərə alaraq, NQÇ Müəssisələri üçün informasiya təminatı prosesinin əhatə etdiyi funksiyaların növlərini, tərkibini sistemli şəkildə axtarılıb tapılması müəssisənin idarə edən sistemini daha da təkmilləşdirir.






36. Neft-Qaz sənayesində informasiya təminatı
NQÇM –lərində informasiya təminatı ilə məşğul olan müvafiq idarə orqanının olmaması onların informasiya təminatı işini səmərəsiz edir. İnformasiya orqanının yaradılması mümkün olmayan NQÇİ –lərdə, heç olmasa, informasiya üzrə menecer vəzifəsinin təsis olunması qeyd etdiyimiz funksiyanın həyata keçirilməsinə şərait yaradır. Dediklərimizi aydın başa düşmək üçün aşağıdakı cədvələ müraciət edək:





37. Neft-Qaz sənayesində kadrların idarəedilməsi sistemlərinin təşkili prosesinin alqoritmi
Mülkiyyət formasından asılı olmayaraq yeni idarəçilik sistemi şəraitində işləyən hər bir müəssisədə mütərəqqi idarəetmə forması tətbiq edilərkən kadrların idarə dilməsi sistemi mütləq yenidən qurulmalıdır. İndiki şəraitdə NQÇİ–lərdə kadrlarla işin təşkili və onun idarə dilməsi hələlik yüksək səviyyədə deyil. Ona görə də biz belə hesab edirik ki, bazar münasibətləri şəraitində təsərrüfat fəaliyyətini və kadr sistemini zamanın tələbinə uyğun idarə dilməsinə böyük ehtiyac duyulur. Bu baxımdan aşağıdakı cədvəlin(cədvəl 1.) nəzərdən keçirilməsi çox önəmlidir:


Müəssisənin kompleks şəkildə idarə edilməsi



Kadrların idarəedilməsi sistemi

Ayrı –ayrı funksional və istehsalat bölmələrinin idarəedilməsi

İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi və inkişafı üzrə alt sistem



Əmək münasibətlərinin alt sistemləri

Kadr işinin təkmilləşdiril-məsinin alt sistemi

İşçilərin davranış motivlərinin alt sistemləri

Sosial inkişafın alt sistemi


Əmək şəraitinin yaxşılaşması və iş yerlərinin təşkilinin alt sistemi


Kadrların idarə edilməsi sisteminin hüquqi və informasiya təminatının alt sistemi


Kadrlar işinin planlaşdırılması və marketinqin alt sistemləri


Kadrların uçotu və işə cəlb edilməsinin alt sistemləri



Yüklə 0,86 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə