Competitive strategy mit sloan school of management



Yüklə 377,28 Kb.
Pdf görüntüsü
tarix08.08.2018
ölçüsü377,28 Kb.
#61658


15.900 Competitive Strategy Syllabus 

1 of 9 


 

 

 



 

 

 



 

 

15.900 

COMPETITIVE STRATEGY 

MIT SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT 

FALL 2016 

Syllabus 

 

Instructors 



Don Sull (dsull@mit.edu) 

Neil Thompson (neil_t@mit.edu) 

 

Teaching  Assistants 



Lucy Minott (lminott@mit.edu) 

Aman Nalavade (nalavade@mit.edu) 

 

 

 



I. INTRODUCTION 

 

To be effective, business leaders must understand the factors responsible for their firm’s past 



performance and be able to identify those changes (inside or outside the firm) that are most likely to 

help or hurt future performance.  In this course, we introduce modern strategy frameworks and 

methodologies to help you develop the skills needed to be a successful manager with responsibility 

for the performance of a firm or business unit within a firm.  We use cases and readings to explore a 

wide range of strategic problems, focusing particularly on the sources of competitive advantage and 

the interaction between industry structure and organizational capabilities. 

 

This course is distinctive in emphasizing the perspective of the general manager in ensuring the 



firm’s success.  The general manager’s role is unique in that he or she must be attuned to both the 

external (market) and internal (organizational) forces that shape firm performance.  For this reason, 

general managers must have a deep understanding not only of economic processes outside the firm 

but also of managerial processes inside the firm.  Even the best business plan is ‘no better than the 

PowerPoint slides it is presented on’ unless it is married with appropriate organizational strategies 

that allow the firm to execute on that plan.  With this in mind, this course complements the rest of 

the core curriculum, including Economics (15.010) and Organizational Processes (15.311).  The 

course also serves as a foundation for subsequent material in both the Enterprise Management (EM) 

and Entrepreneurship and Innovation (E&I) track. 



15.900 Competitive Strategy Syllabus 

2 of 9 


 

 

 



II.  COURSE  OBJECTIVES 

 

The objectives for the course are as follows: 



 

• 

Developing and reinforcing a general management perspective 



 

• 

Understanding the fundamental concepts in competitive strategy: industry analysis, strategy 



identification and evaluation, the relationship between strategy and organization, competitor 

analysis, firm and industry evolution, and strategic and organizational responses to external 

changes. 

 

• 



Integrating knowledge gained in other Sloan courses, including core courses, with a focus on 

understanding what part of that knowledge is most useful to general managers. 

 

• 

Developing an awareness of the dynamic impact of strategic actions by the firm and its 



rivals on business and corporate strategy and the industry. 

 

• 



Building habits for how to validate the implications of strategic choices empirically 

 

• 



Developing habits of orderly, analytical thinking and skill in reporting conclusions 

effectively and persuasively in written and oral form. 

 

 

 



III.  GRADING  AND REQUIREMENTS 

 

This class can only be taken for a grade.  The grading is divided as follows: 



 

Class participation 

25% 

Pre-Class Surveys 



5% 

Group Case Memos 

30% 

Midterm Case Memo 



15% 

Final Case Memo 

20% 

Group 360 Evaluation 



5% 


15.900 Competitive Strategy Syllabus 

3 of 9 


 

 

 



a. Class  Participation (25%) 

 

The character of the course naturally lends itself to active exchange among participants, thus we 



encourage, value, and recognize in-class contribution.   Effective class participation includes 

attendance, preparation, and making an active and constructive contribution to the class discussion. 

   You cannot contribute when you are not in class.  As such, both lateness and absences will 

count against your in-class contribution grade.  If you must miss a class, please let the TA 

(and instructors) know beforehand. 

   You should be prepared for every class.  If for some reason you are not prepared, please let 

the TA and instructor know before the start of class. 

   The value and quality of this class depends critically on the quality and diversity of the class 

discussion.  Part of your contribution grade is based on your in-class comments.  Both 

quantity and quality are relevant, and thoughtful, consistent contribution is ideal. Sharing 

your perceptions and ideas with others is crucial for learning and for understanding how the 

diverse opinions that you are likely to encounter in an organization are debated.  You will 

find yourself presenting and testing new ideas that are not wholly formulated and assisting 

others in shaping their ideas as well. You should be prepared to take some risks and be 

supportive of the efforts of others. 

 

b. Pre-Class Surveys (5%) 



 

For all classes except 12, 21 and 22 a very brief pre-class survey will be distributed through Stellar 

24 hours prior to the class session.  Survey responses are required, and are expected to demonstrate 

familiarity with readings and case materials.  Each student is responsible for answering each survey, 

and they must be completed by 10pm the night prior to class to receive full credit. 

 

 



c. Group Case  memos  (3 x 10%  = 30%) 

 

The study questions should guide preparation for each class.  Groups of students must submit a two- 



page memorandum of analysis and recommendations for three cases during the course. This 

memorandum should focus on the study question that appears in bold for that session. The groups 

should have 4 members and the work should reflect the thinking of everyone on the team (hint: 

everyone should be prepared  to defend his or her answer in class).  Each memorandum should be 

typed and double-spaced, 12 point font with one-inch margins.  The two-page limit is for text only. 

You may attach as many numerical calculations or diagrams as you wish, but important insights that 

come from these should be reflected in the text. 

 

Memoranda should  be uploaded  to Stellar in the  homework folder for your class by 5:00 PM 



of the  calendar day  that  immediately  precedes the  class session. 

 

Each memo will be graded on a five-point scale. 



CASE MEMO CHOICES: 

MEMO  1: NY Times (Class 2), Cola Wars (Class 4), Matching Dell (Class 5) 

MEMO  2: Bombardier (Class 8), Carnival Cruise Lines (Class 10), Burberry’s Digital Strategy (Class 

11) 


MEMO  3: Walt Disney (Class 13), Danaher (Class 14), Ryan Air (Class 16), Brahma versus 

Antarctica (Class 18), Lego (Class 20) 




15.900 Competitive Strategy Syllabus 

4 of 9 


 

 

 



 

 

d. Mid-Term Case  Memo  (15%) 



 

A Mid-Term Individual Case Memo Assignment is due on Sunday, October 16 (5 PM).   Group 

discussion  is allowed  and  encouraged.  With  that  said, 

every student  must compose his or her 

own answer  on an  individual  basis, and  hand  in the assignment  by the due date.

 

 



e. Final  Case  Memo  (20%) 

 

A Final Case Memo is due on Sunday, December 4 (5 PM).   Group discussion  is allowed 



and encouraged.  With  that  said, 

every student  must compose his or her  own answer  on 

an individual  basis, and  hand  in the assignment  by the due date.

 

 



f. Group 360 Evaluation (5%) 

 

Each student must join a group of four students.  Each group will be responsible for the Group Case 



Memos, and we strongly encourage you to meet regularly in your study group to discuss each case 

before class meets, even when you are not writing a case memo.  Working in groups will give you a 

chance to learn from your colleagues.  It also provides an opportunity to discuss your ideas in a 

setting approximating the management teams typically charged with these tasks.  A Group 360 

Evaluation (an evaluation by each group member of all other group members) will be distributed 

during the final week of class. 

 

IV.  TEACHING ASSISTANCE  AND HELP  SESSIONS 



 

The teaching assistant is available to conduct individual or group “help” sessions on an occasional 

basis for any students who might find them useful.  Students are encouraged to contact the TA prior 

to class sessions where materials are reviewed.  You should feel free either to approach the teaching 

assistant or to make an appointment to see the instructors if you have any questions regarding the 

course or the material. 




15.900 Competitive Strategy Syllabus 

5 of 9 


 

 

 



 

 

V. SCHEDULE  OF  SESSIONS  AND READINGS 



 

Course Overview 

Session 

Date 


Topic 

Readings,  Cases,  Exercises & Key Due Dates 

 

Introduction 



Sep 7 


Introduction:  Managers Need 

Strategy 

Porter (1996) 

Sep 12 



Value Creation and Value Capture 

NYT Innovation Report (2014) 

 

Industry  Analysis 



Sep 14 


Industry Analysis and the Five 

Forces Framework 

Porter (2008) 

Saloner, et al, (2001) 

Sep 19 


Five Forces in Action 

Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010 

Sep 21 


Disrupt an Established Industry 

Matching Dell (1999) 

 

 

Firm-Level  Strategy 



Sep 26 


Choosing How to Compete 

Ghemawat and Rivkin (2006) 

Saloner, et al (2001) 

Sep 28 



Interdependent Decisions 

Trader Joe’s 

Oct 3 


Competitive Advantage Through 

Capabilities 

Bombardier 

Saloner, et al (2001) 

Oct 5 


Applying Strategy in the Real  

World  


Materials to be distributed 

10 


Oct 12 

Competing on Costs 

Carnival 

11 


 Oct 17 

Competitive Advantage Through 

Resources 

Burberry’s Digital Strategy 

Collins and Montgomery (2008) 

Mid-term Case  Analysis  Due on Oct  16

th 

 

12 



Oct 19 

Mid-term case de-brief 

 

 

Corporate  Strategy 



13 

Oct 31 


Corporate Strategy:  Synergies 

Walt Disney Co. 

Porter (1987) 

14 


Nov 2 

Corporate Strategy:  Portfolio 

management 

Danaher  Corporation 

 

Game Theory and  Strategy 



15 

Nov 7 


Game Theory and Strategy 

Brandenburger and Nalebuff (1995) 

16 

 Nov 9 


Entry Dynamics 

Dogfight Over Europe:   Ryan Air 

Garicano and Gertner (2000) 

 

Strategy dynamics 



17 

Nov 14 


The Origins of Strategy 

Honda (A) 

 

18 


Nov 16 

Executing Strategy 

Brahma versus Antarctica  

19 


Nov 28  Why good strategies go bad 

  

20 



Nov 30  Changing Strategy 

Lego(A): The Crisis 



Final  Case  Analysis  Due on Dec 4

th

 

 

21 


Dec 5 

Final case de-brief 

 

22 


Dec 7 

Wrap-Up 


 


15.900 Competitive Strategy Syllabus 

6 of 9 


 

 

 



Section I. Introduction 

 

CLASS 1:  



Introduction:  Managers Need Strategy  

September 7 

 

Porter, M. (1996). “What Is Strategy?” Harvard  Business Review, HBR Article 96608-PDF- 



ENG. 

 

CLASS 2:  



Value  Creation and  Value  Capture  

September 12 

 

New York Times Innovation Report (2014), Exec Summary & Ch. 2 (available on Stellar). 



 

 

 



Section II. Industry Analysis 

 

CLASS 3:  



Industry Analysis  and  the  Five Forces  Framework  

September 14 

 

Porter, M. (2008). “The Five Competitive Forces that Shape Strategy,” Harvard  Business 



Review, HBR Article R0801-PDF-ENG. 

 

Saloner, G., A. Shepard and J. Podolny (2001). Strategic Management, Ch. 6 (pp. 119-147). 



CLASS 4:  

Five Forces in Action  

September 19 

CASE:  Cola Wars Continue:  Coke and Pepsi in 2010, HBS Case 711462-PDF-ENG. 

CLASS 5:  

Disrupt an Established Industry  

September 21 

CASE: Matching Dell, HBS Case 799158-PDF-ENG. 

 

Section III. Firm-Level Strategy 



 

CLASS 6:  

Choosing  How to Compete  

September 26 

 

Ghemawat, P. and J. Rivkin (2006).  “Creating Competitive Advantage,” HBS Background 



Note 798062-PDF-ENG. 

 

Saloner, G., A. Shepard and J. Podolny (2001).  Strategic Management, pp. 20-23, 58-62. 



CLASS 7:  

Interdependent Decisions  

September 28 

CASE: Trader Joe's, HBS Case 714419-PDF-ENG.  




15.900 Competitive Strategy Syllabus 

7 of 9 


 

 

 



 

 

 



CLASS 8:  

Competitive Advantage through Capabilities  

October 3 

 

CASE:  Bombardier TEG (A), HBS Case 796002-PDF-ENG. 



 

Saloner, G., A. Shepard and J. Poldony (2001).  Strategic Management, pp. 41-53. 

 

CLASS 9:  



Applying Strategy in the Real World  

October 5 

 

Materials to be distributed. 



 

CLASS 10:  

Competing on Costs 

October 12 

 

CASE: Carnival  Corporation:  The P&O Princess  Acquisition (A), LBS Case:  CS-09-015 



 

CLASS 11:  

Competitive Advantage through Resources 

October 17 

 

CASE: Burberry’s Digital Strategy, London Business School case CS-15-007 (available on 



Stellar) 

 

Collins, D. and C. Montgomery (2008). “Competing on resources,” Harvard  Business 



Review, HBR Article R0807N-PDF-ENG 

 

 



MID-TERM  CASE ANALYSIS DUE OCT 16

th

 AT 5PM



 

 

CLASS 12:  



Mid-Term Case  Debrief 

October 19 

 

 

Section IV. Corporate  Strategy 



 

CLASS 13:  

Corporate Strategy: Synergies 

October 31 

CASE: Walt Disney Co.:  The Entertainment King, HBS Case 701035-PDF-ENG. 

Porter, M.E. 1987.  “From Competitive Advantage to Corporate Strategy,” Harvard 

Business Review, HBR Article 87307-PDF-ENG. 

 

CLASS 14:  



Corporate Strategy: Portfolio Management  

November 2 

 

CASE: Danaher  Corporation,  HBS Case 708445-PDF-ENG 



 

 

 



Section V. Game Theory and Strategy 

 

CLASS 15:  



Game  Theory and  Strategy 

November 7 

 

Brandenburger, A. and B. Nalebuff (1995). “The Right Game: Use Game Theory to Shape 



Strategy,” Harvard  Business Review, HBR Article 95402-PDF-ENG. 

 

CLASS 16:  



Entry Dynamics  

November 9 




15.900 Competitive Strategy Syllabus 

8 of 9 


 

 

CASE:  Dogfight Over Europe:   Ryan Air, HBS Case 700115-PDF-ENG. 



 

 

Garicano, L. and R. Gertner (2000).  “The Dynamics of Price Competition,” Mastering 



Strategy:  The Complete  MBA Companion to Strategy. 

 

 



Section VI. Strategy Dynamics 

 

 



CLASS 17:  

The Origins of Strategy  

November 14 

 

CASE:  Honda (A), HBS Case 384049-PDF-ENG 



 

 

 



CLASS 18:  

Executing Strategy 

November 16 

 

CASE:  Brahma versus Antarctica: Reversal of Fortune in Brazil’s Beer Market, London 



Business School case CS04-015. (Please note the Brahma case exhibits are available 

as a spread sheet). 

 

CLASS 19:  



Why  Good  Strategies go Bad  

November 28 

 

 

CLASS 20:  



Changing Strategy  

November 30 

 

CASE:  Lego (A): The Crisis, HBS Case 9-713-478-PDF-ENG. 



 

FINAL  CASE ANALYSIS DUE DEC. 4

th

 AT 5PM


 

 

CLASS 21:  



Final  Case  Debrief 

December 5 

 

CLASS 22:  



Wrap-Up  

December 7 




15.900 Competitive Strategy Syllabus 

9 of 9 


 

 

 



 

 

MIT  Sloan Policy on Classroom Behavior 



 

In order to create a productive learning environment and to ensure mutual respect it is essential 

that the norms and rules of classroom etiquette and behavior reflect the highest standards.   It is 

also important that these norms be consistently enforced by the faculty across all classes. 

Although in the final analysis each faculty 

member is responsible for his or her own classroom, there are significant negative consequences 

for other faculty and for the School if rules are not consistent and are not enforced.   Therefore it is 

the policy of the MIT Sloan School that 

 

  Students are expected to arrive promptly on time and to stay for the entire class. 



 

  Faculty are expected to begin and end class on time. 

 

  Laptops and e-readers are not be open in the classroom except with explicit permission of 



the faculty (e.g., when used as part of the instructional program or when required by 

students because of physical or other challenges) 

 

  Cell phones and PDAs are not to be used or permitted to ring in the classroom. 



 

  Students are expected to attend all classes. 



 

It is expected that faculty will articulate how these rules apply in their class as well as how 



the rules will be enforced. 

Yüklə 377,28 Kb.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə