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Daniela Molzbichler

SWS-Rundschau (

.Jg.) Heft /: –

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res Denkens, Fühlens, Wollens – auf der Ebene ihrer Zufriedenheit, ihrer Identität, ih-

rer Beziehungen oder ihres Verhaltens – beeinträchtigt empfindet (siehe auch Glasls

Konfliktdefinition: Glasl 

, –).

Während viele alltägliche interkulturelle Konflikte häufig auf Vorurteilen oder

Missverständnissen basieren, wie wir sie jeden Tag erleben, existieren auch interkultu-

relle Konflikte, die Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte lang gewachsen sind und auf

abgrundtiefem Hass beruhen können. Somit eröffnet sich für das interkulturelle Kon-

fliktmanagement ein breites Feld, das jedoch noch weit gehend brach liegt. Schwierig

und kontrovers sind auch die Positionen und Ansätze, wie ein interkultureller Konflikt

zu behandeln sei.

Für welche Theorie und Herangehensweise man sich auch immer entscheidet – zu

beachten ist dabei stets, dass die Beteiligten aus verschiedenen kulturellen Gemein-

schaften kommen. Sie bringen unterschiedliche Werte, Hoffnungen und Erwartungen,

Annahmen, Unterscheidungsmerkmale in der verbalen wie non-verbalen Kommuni-

kation und in ihren Interaktionen in den Konflikt ein, die selbstverständlich auch den

Konfliktprozess beeinflussen.

3.1 Konfliktdiagnose und Konfliktbehandlung

Für das Feld des Konfliktmanagements möchte ich hier vor allem auf Friedrich Glasl

hinweisen, der die Verbindung zwischen Konfliktdiagnose und Konfliktbehandlung

sowohl für die Theorie als auch für die Praxis handhabbar gemacht hat. Zudem lässt

sich seine Einteilung der Stufen einer Konflikteskalation und der darauf aufbauenden

Konfliktbehandlungsoptionen sowohl in Beiträgen zur internationalen Konfliktfor-

schung (Makroebene) als auch auf der gesellschaftlichen Mikroebene (z. B. Schulkon-

flikte) wieder finden.

Seine Vorschläge, wie man einen Konflikt diagnostizieren und behandeln kann,

sind auch für den interkulturellen Bereich gut anwendbar. Glasl entwickelte das »Pha-

senmodell der Eskalation«. Demnach eskalieren viele Konflikte ungewollt und entfalten

eine zerstörerische Eigendynamik, wenn sie nicht bewusst kontrolliert und gesteuert

werden. Er unterteilt diese Eskalationsdynamik in neun Stufen (Glasl 

, –):



Stufe 1: Verhärtung

Hier bemüht man sich um Kooperation. Die Beteiligten bemühen sich – trotz gele-

gentlicher Reibungen und Spannungen –, Konflikte beizulegen. Das gemeinsame

Agieren wird nicht infrage gestellt.



Stufe 2: Debatte und Polemik

Wird auf Stufe 1 der Konflikt nicht gelöst, kann es zu Polarisierung(en) kommen.

Die Beteiligten werden reizbarer. Mithilfe der Benennung kooperativer und kon-

kurrierender Verhaltensweisen und vor allem einer gemeinsamen neuen Zielvorga-

be kann einer weiteren Eskalation des Konflikts vorgebeugt werden.

Stufe 3: Taten

Auf dieser Stufe wird die Gegenpartei mit vollendeten Tatsachen konfrontiert, blo-

ckiert und daran gehindert, ihr Ziel zu erreichen. Hier ist eine Intervention von

außen unabdingbar.




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Kulturen in Konflikt? Vom Umgang mit Konflikten in interkulturellen Beziehungen

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Stufe 4: Images und Koalitionen

Hier sorgen sich die Parteien um ihre Reputation und sind auf der Suche nach Un-

terstützung(en) von anderen – nicht direkt Beteiligten. In diesem Bereich ist an kei-

ne einvernehmliche Lösung zu denken. Eine »win-win-Situation« erscheint den

Beteiligten demnach nicht mehr möglich. Unbeteiligte werden nun in den Konflikt

mit einbezogen, um die eigene Position und Sichtweise zu stärken. Bei der Konflikt-

lösung können Mediatons-Maßnahmen zwar helfen, jedoch ist eine Einigung über

das Sachproblem schwierig.



Stufe 5: Gesichtsverlust

Auf dieser Stufe sind vor allem Rache, Ärger und Angriffe unterhalb der Gürtellinie

anzutreffen. Es werden so genannte Nebenkriegsschauplätze eröffnet. Hier muss

bei einem Konfliktlösungsprozess jedes Wort auf die Waage gelegt werden, um nie-

manden zu verletzen.

Stufe 6: Drohstrategien

Hier spielt das Sachproblem keine Rolle mehr – es verschwindet zunehmend. Der

weiteren Konflikteskalation kann nur mehr mit einer Trennung vorgebeugt werden.

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Kommt es auf Stufe 6 zu keiner Trennung, steht die systematische Schädigung des

Gegenübers im Vordergrund, um es zum Einlenken zu zwingen.

Stufe 8: Zersplitterung

Diese Zerstörung kann in einen wahren Nervenkrieg ausarten. Es kommt zu geziel-

ten Angriffen, die Gegenpartei soll zerfallen.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Hier gibt es keinen Weg mehr zurück. Die totale Vernichtung, selbst um den Preis

der eigenen Selbstvernichtung, steht im Mittelpunkt.

Für Glasl stellt der »…Übergang von Stufe zu Stufe … auch das Abgleiten von einem

Regressionsniveau zu einem noch niedrigeren Regressionsniveau« (Glasl 

, ) dar.

Er weist darauf hin, dass es zwischen den Stufen 

 und  sowie zwischen  und  so ge-

nannte Regressionsschwellen gibt, das heißt, ab hier ändern sich u. a. Einstellungen und

Verhalten der Konfliktparteien. So streben die Konfliktparteien auf den Stufen 

 bis 

eine »win-win-Situation« an, während bei den Stufen 



 bis  aus Sicht der Beteiligten

bereits von einer »win-lose-Situation« gesprochen werden kann. Ab Stufe 

 geht es um

eine »lose-lose-Situation«, das heißt, den Konfliktparteien geht es im Endeffekt um die

Schädigung der jeweils anderen Konfliktpartei, egal ob dies auch eine Selbstschädigung

mit sich bringen würde. Für jede Eskalationsstufe gibt es auch eine bestimmte vorge-

schlagene Behandlungsmöglichkeit. Diese Optionen beinhalten etwa einfache Modera-

tionen, Vermittlungen durch eine dritte Partei (Mediation), aber auch Schiedsverfah-

ren oder Machteingriffe von außen. Glasls Ansatz wird bei interkulturellen Konflikten

auf verschiedenen Ebenen angewendet, wie etwa von Keashly und Fisher (

) oder

Ropers (


). Verbindet man nun die Eskalationsgrade Glasls mit Kulturerfassungsan-

sätzen, etwa den Hofstedeschen Dimensionen, so entsteht ein neues Bild interkulturel-

len Konfliktmanagements, das es möglich macht, auf vielen Ebenen anzusetzen und zu

arbeiten.






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