Dərslik Azərbaycan Respublikası Təhsil



Yüklə 2.8 Kb.

səhifə56/94
tarix14.09.2018
ölçüsü2.8 Kb.
növüDərs
1   ...   52   53   54   55   56   57   58   59   ...   94

 
 
222 
 
se"  ("biznesdə  üstünlük")  modelinin  işlənilməsinə  gətirib 
çıxarmışdır. 
O  həm  də  keyfiyyətin  idarə  edilməsinin  yapon 
mexanizmində  mərkəzi  ideyadır.  Belə  sistem,  hər  şeydən 
əvvəl,ənənəvi  məhsulun  keyfiyyətinin  onun  kəmiyyətinə 
qarşı qoyulmasından imtina etməyi nəzərdə tutur. O, məh-
sul  istehsalı  artımı  məqsədi  ilə  onun  keyfiyyət  xüsusiy-
yətlərinin azaldılması imkanını istisna edir. Məhsulun artı-
rılması  zəruriyyəti  yarandıqda  (hansı  ki,  bazarın  konyuk-
turu tərəfindən diqtə oluna bilər) əvvəlcədən məmulatların 
keyfiyyətinə  mənfi  təsir  göstərə  bilən  amillərdən  başqa, 
bütün istiqamət və tədbirlərin seçimi ehtimal olunur. 
Oxşar  surətdə  keyfiyyətin  total  idarə  olunması  key-
fiyyətin  və  səmərəliliyin  bir-birini  istisna  edən  anlayışlar 
kimi qarşı-qarşıya qoyulmasından imtina etmək deməkdir. 
Qərb  şirkətlərinin  adət  olunmuş  bazar  strategiyasına  ya 
məmulatın yüksək keyfiyyəti, ya da onun aşağı qiymət se-
çimi  daxil  idi.  Nəticədə,  şirkət  yeni  məmulatı  ilə  bazara 
çıxdıqda, bir qayda olaraq, qiymətlərin səviyyəsinə istiqa-
mətlənirdi və layihələndirmə zamanı xərclər  üzrə istehsal 
məsrəflərini  üstələməyən,  yəni  konstruktor-  texnoloji  pa-
rametrlər qoyurdu. 
Total idarəetmə konsepsiyasının ən  mühüm  kompo-
nenti  müəssisələrdə  keyfiyyətin  təmin  edilməsi  üçün  mə-
suliyyətin ənənəvi funksional paylanmasıdır. 
Məsuliyyətin  ənənəvi  funksional  paylanması,  hansı 
ki,  keyfiyyətə  nəzarət  şöbələri  keyfiyyəti,  istehsal  zəncir-
ləri  məhsulun  buraxılmasına  cavabdehdirlər  və  s.  artıq 
köhnəlmiş hesab edilir. Çünki, onun mövcudluğu istehsal 
məsələləri  və  keyfiyyətin  təminatı  məsələsi  arasında  par-


 
 
223 
 
çalanmaya  imkan  yaradır.  Məhsulun  keyfiyyətli  istehsalı 
şirkətin  bütün  heyətinin  -  rəhbərdən  tutulmuş  fəhləyədək 
hamının  üzərinə  düşür.  İstehsalın  təşkili  sistemi  əvvəlki 
texnoloji əməliyyatlara fəhlələrin nəzarətini nəzərdə tutur, 
hər bir fəhlə fikir verməyə borcludur ki, ona gəlib çıxmış 
məmulatda  əvvəlki  texnoloji  əməliyyat  nə  dərəcədə  key-
fiyyətli aparılmışdır. Qüsur aşkar olunan zaman o, konve-
yeri  saxlamağa  və  məmulatın  yenidən  düzəldilməsi  üçün 
zay  məhsula  yol  vermiş  şəxsə  qaytarmağa  borcludur.  Bu 
zaman konveyerin dayanması səbəbkarının soyadı sexdəki 
böyük  tabloda  işıqlandırılır  və  ya  nahar  fasiləsi  zamanı 
yeməkxana  qarşısındakı  lövhədən  asılır.  Bu  cür  üsulların 
psixoloji effekti qədərincə böyükdür: "Simanın itirilməsi" 
qorxusu,  məsuliyyətin  tam  şəxsləndirilməsi  hər  hansı 
maddi həvəsləndirilmələrdən daha səmərəli surətdə qüsur-
suz  işə  şərait  yaradır.  Qüsurların  yenidən  düzəldilməsi 
üçün konveyer dayanmaları nəticəsində vaxt itkilərinin ye-
rini  qüsurlu  məmulatların  yenidən  düzəldilməsi  üçün  xü-
susi  istehsal  qüvvələrinin  olmaması  artıqlaması  ilə  ödəyir 
(ABŞ-da  belə  istehsalatlar  müxtəlif  şirkətlərdə  15-dən 
30%-dək təşkil edirlər). 
Total idarəetmə, həmçinin, məmulatın həyat silsiləsi-
nin  bütün  mərhələlərində:  tədqiqatlar  və  işləmələr,  isteh-
sal,  satış  və  satışdan  sonrakı  xidmət  keyfiyyətin  təmini 
üçün ümumi məsuliyyəti nəzərdə tutur. Bu zaman tədqiqat 
və layihə təşkilatlarının istehsal bölmələri ilə müxtəlif bir-
ləşmə formalarından istifadə olunur. 
Keyfiyyətə  total  nəzarətdə  korporasiyanın  xammal 
və detal təchizatçıları ilə qarşılıqlı əlaqəli məsələləri xüsu-
si yer tutur. Belə şəraitdə "Soni", "Nissan", "Toyota" və b. 


 
 
224 
 
bu  kimi  iri  korporasiyalar  özlərinin  keyfiyyətə  nəzarət 
praktikasını  müstəqil  şirkətlərin  yarımpodratçı-larına    ya-
yırlar. 
Keyfiyyətin  yüksəldilməsində  və  əməyin  təşkilinin 
yaxşılaşdırılmasında keyfiyyətə nəzarət dərnəkləri mühüm 
rol oynayırlar. Belə dərnək bir istehsal sahəsinin fəhlə qru-
pundan  ibarətdir.  İstehlakçıların  sayı  4-dən  8  nəfərədək 
ola  bilər.  Say  çoxluğu  təcrübənin  göstərdiyi  kimi  hər  bir 
iştirakçıya  özünü  ifadə  etmək  üçün  imkan  yaratmır. 
Dərnək, bir qayda olaraq, həftədə 1-2 dəfə iş vaxtında və 
ya iş vaxtından sonra 1-1,5 saat, məhsul istehsalının və kə-
miyyətin effektivliyinə təsir edən problemlərin aşkar edil-
məsi və onların aradan qaldırılması üçün təkliflərin hazır-
lanması üçün toplaşır. 
Belə dərnəklərin fərdi səmərələşdirmədən fərqi təkcə 
kollektiv işdə deyil, həm də onun  məqsədyönlülük və va-
hid  metodik  bazarın  mövcudluğundadır.  Dərnəklərin  bü-
tün  üzvləri  keyfiyyətə  statistik  nəzarət  metodlarını,  prob-
lemlərin təhlilini və optimal qərarların işlənilməsini öyrə-
nirlər.  Nəticədə  istehsal  problemlərini  məzmunlu  sxemdə 
təhlil etmək, onların hər birinin işin keyfiyyətinə və səmə-
rəliyinə  təsirini  qiymətləndirmək,  konkret  qərarları  işlə-
mək və onları müəssisənin inzibatçılarının köməyi ilə hə-
yata keçirmək imkanı yaranır. 
Lakin  keyfiyyətə  nəzarət  dərnəklərinin  fəaliyyətinin 
nəticələri  birbaşa  iqtisadi  səmərə  ilə  bitmir.  Şəxsi  sahədə 
əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə fəhlələrin fəaliy-
yətinin fəallaşmasına şərait yaradan mənəvi-psixoloji iqli-
min  yaradılması  ilə  ifadə  olunan  dolayı  səmərə  daha  çox 
əhəmiyyətə malikdir. Yapon şirkətləri tərəfindən maddi və 


 
 
225 
 
mənəvi həvəsləndirmələrdən istifadə və formalaşmış dav-
ranış  stereotiplərinin  dayanmadan  təbliği  tədricən  yüksək 
keyfiyyətli intensiv əməyin zəruriliyinə alışdırır. 
 
10.5."CİT" sistemi 
 
Bu  "cust  in  time"  (CİT)  təşkilatının  yeni  forması 
olub,  hərfi  mənada  "istehsal  dəqiq  vaxtda"  deməkdir. 
Onun  fundamental  mənası:  sıfır  ehtiyatlar,  sıfır  imtinalar, 
sıfır  qüsurlardır.  Təfsilatı  ilə  CİT,  hər  bir  sahəyə  detal-
ların,  onların  orada  lazım  olduğu  anda  çatdırılması  sayə-
sində  materiallar  ehtiyatının  azaldılmasını  nəzərdə  tutan 
texnologiyadır.  Bu  texnologiya  həm  də  "dəqiq  vaxtında" 
adlanır. Sadə dillə desək bu komplektləşdirici məmulat an-
barının  ləğvi,  vasitəçilər  və  təchizatçılar  tərəfindən  ideal 
surətdə qoyulmuş təchizat uğrunda mübarizədir. Məsələn, 
"Toyota"nın anbarlarının "davamlılıq ehtiyatı"-orta hesab-
la  iki-üç  saata,  bir  sıra  qovşaqlar  üzrə  bir  qədər  yüksək  - 
ən çox yarım gündür. Müqayisə üçün: Amerika avtomobil 
konsernləri  üçün  bu  göstərici  ən  aşağısı  bir  ay  və  daha 
çoxdur. "Toyota"nın prinsipinə görə ehtiyat anbarları çölə 
atılmış  pul,  vaxt  və  sahənin  qeyri-səmərəli  istifadəsi  de-
məkdir. 
Lakin,  CİT-ə  keçid  sadə  məsələ  deyil.  Bu  sistem 
dörd sahəyə bölünür: 
-
 
maddi texniki təchizatın idarə edilməsi
-
 
istehsal mərkəzinin strukturu; 
-
 
"təchizatçı-istehlakçı" münasibətləri; 
-
 
"idarəetmə-bilavasitə istehsal" münasibətləri; 
Son nəticədə CİT sistemi istehsalın layihələşdirilmə-
sindən  başlayaraq  istehlakçıya  zəmanətli  xidmətə  qədər 




Dostları ilə paylaş:
1   ...   52   53   54   55   56   57   58   59   ...   94


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2017
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə