Fayda: Mal ve hizmetlerin insanların ihtiyaçlarını giderme niteliğine denir

Factoring işlemi,üretici veya satıcı ile factor arasında uzun vadeli bir sözleşmeyi gerektirir.Bu sözleşme ile factor,kredili satış yapan üretici işletmeye aşağıdaki hizmetleri sunabilir:

ü        Muhasebe kayıtlarının tutulması

ü        Kredili satışlardan doğan alacakların vadesinde tahsil ve takip edilmesi

ü        Alacakların tahsil edilmemesi halinde doğacak kayıpların karşılanması

ü        Satıcı işletmeye kredili satış tutarının belli bir oranında kredi verilmesi

ü        Potansiyel ve mevcut müşterilerin mali durumları hakkında bilgi toplanması ve malların satış olanaklarını artırmak amacıyla piyasa araştırmaları yapılmasıdır.

 

II.      Forfaiting: Kredili mal ve hizmet ihracatından doğan ve gelecekte tahsil edilecek orta vadeli,bir banka tarafından garanti edilmiş,senetli ve senetsiz alacağın kendilerine rücu hakkı olmaksızın vadeden önce satılarak tahsil edilmesidir.

Forfaiting işlemlerinin temel özellikleri:

ü        Forfaiting işlemleri ihracattan doğan ve orta vadeli alacaklarla ilgilidir.

ü        Forfaiting sevk sonrası ihracat finansman tekniğidir.

ü        İhracatçıların faiz,kur ve kredi gibi risklerden korunmak amacıyla yapmış oldukları işlemlerdir.

ü        Forfaiting işlemleri 6 ay ile 10 yıl arasında gerçekleşir.

ü        Forfaitinge poliçe ve bono şeklinde senede bağlanmış alacaklar konu olur.

ü        Forfaiting işlemlerinde 4 taraf vardır:

ð        İhracatçı işletme

ð        İthalatçı işletme

ð        Forfaiter

ð        Garantör banka

 

III.     Finansal kiralama(leasing): Belirli bir süre için(1.özellik) kiralayan(lessor) ve kiracı (lessee) arasında imzalanan ve üreticiden kiracı tarafından seçilip,kiralayan tarafından satın alınan bir malın(2.özellik) mülkiyetini kiralayanda kullanımını ise kiracıda bırakan(3.özellik) bir sözleşme olup,malın kullanımını belirli bir kira ödemesi karşılığında kiracıya bırakılmaktadır.

Kiralama türleri:

ð        Faaliyet kiralaması:İşletmelerin faaliyetleri ile ilgili ihtiyaç duydukları varlıklar için finansman imkanı sağladığı gibi kiralanan varlıkla ilgili servis ve kolaylıklardan yararlanmayı da sağlayan bir kiralama türüdür.

ð        Finansal kiralama:Kiraya verenin kiralanan mala ait bütün risk ve menfaatlerini aynen malikmişçesine kiracıya devrettiği bir kiralama şeklidir.

 

IV.     Swap:İki taraf arasında önceden belirlenen bir sistem içerisinde belirli bir finansal varlıktan kaynaklanan gelecekteki nakit akışlarının veya faizlerinin değiştirilmesi konusunda yapılan bir sözleşmedir.

ð        Faiz swap’ı:Kredi değerliliği farklı iki firmanın aynı tutarda fakat faiz koşulları değişik olan borçlarının gerektirdiği ödemeleri belli süre değiştirmelerinden oluşmaktadır.Başka bir deyişle faiz swap’ı sabit faizi değişken faize,değişken faizi sabit faize,Libor’u prime rate’e veya prime rate’i libor’a çevirmek şeklinde faiz ödemelerinin niteliğini değiştirerek borç ödemelerinin yapısını değiştirme işlemidir.

ð        Para swap’ı: para swap’ı,farklı paralardan oluşan aynı büyüklükteki iki ayrı paranın vade tarihinde orijinal para birimleri üzerinden ve daha önce anlaşılmış belirli bir kur hesabıyla geri ödenmek üzere değiştirilmesidir.Para swap’ında faiz swap’ından farklı olarak taraflar arasında ana paralar el değiştirmektedir.

V.       Opsiyon: Geleceğe ilişkin hak içeren finansal sözleşmelerdir.Opsiyon sözleşmesi,iki taraf arasında yapılan ve taraflardan birinin gelecekte bir tarihte bir malı veya varlığı satın alma veya satma hakkını elinde bulundurmak için belirli bir miktar prim ödediği sözleşmelerdir.Opsiyon bir vadeli işlemdir.

VI.     Gelecek sözleşmeleri:Belirli nitelikteki ve miktardaki bir malın veya bir mali enstrümanın,bugünden gelecekteki bir tarihte belirlenmiş bir fiyat üzerinden teslimini veya teslim alınmasını hükme bağlayan yasal sözleşmelere denir.

VII.    Risk sermayesi: Büyük sermaye sahibi yatırımcıların gelişme potansiyeli yüksek olan küçük ve orta ölçekli işletmelerin oluşumu ve faaliyete geçmesi için yaptığı uzun vadeli yatırımlardır.Risk sermayesinin özünde teknolojik yenilik-sermayeye katılma,küçük ve orta ölçekli işletme,hızlı büyüme ve uzun vadeli yatırım gibi unsurlar vardır.Risk sermayesi az ihtimalle büyük kar veya büyük ihtimalle küçük zararların söz konusu olduğu bir finansman türüdür.

 

 

İNSAN KAYNAKLARI

 

İnsan kaynakları yönetimi amaçlara ulaşma yolunda örgütün insan boyutuyla ilgilenir;işe uygun işgörenlerin tedariki,eğitimi,motive edilmesi ve işletmede tutulması gibi temel fonksiyonların yerine getirilmesini üstlenir.

          İnsan kaynakları yönetimi iki temel felsefe üzerine kuruludur:

I.       İşletme amaçları doğrultusunda insanın verimli kullanılması

II.      İşgören ihtiyaçlarının karşılanması ve gelişimin sağlanması

Bu yaklaşım açısından bakıldığında insan kaynakları yönetimi bir yandan insanın yüksek performansla çalışmasını,diğer yandan yaşam kalitesinin yükseltilebilmesini amaçlar.

 

İnsan kaynakları yönetiminin işletmeye sağlayacağı yararlar:

I.       İnsan kaynaklarının bilinçli yönetimi işletme için yatırım ve karlılık getirir.

II.      İşletmeye sürekli olarak gelişme olanakları sağlar.

III.     Çalışmaların iş güvenliğini ve işgören sağlığını korumaya yardımcı olur.

IV.     Değişime açık be başarı için motivasyonu yüksek insan gücüne sahip olmasını sağlar.

 

İnsan kaynakları yönetimi,işletmede çalışan kimselerin işletme örgütüyle ilişkilerini konu alan faaliyetlerle ilgilidir.Eğer bir işletmede çalışan kimseler,niteliklerine ve kişisel ilgi alanlarına göre seçilip görevlendirilmişlerse ve bu görevler onlara kişisel gelişme ve ilerleme imkanı sağlıyorsa etkili bir kadrolaşma sağlanmış demektir.İnsan kaynakları bölümü yöneticisi işletmede kadro oluşturma sürecinde anahtar rolü oynayan kimsedir.

Ayrı bir bölüm olarak işgören istihdamı ve yönetimi üzerine alan insan kaynakları bölümünün görevi sadece işe uygun personel seçimi ve bunların etkin kullanımı olmayıp ayrıca;

ð        Çalışanların yeteneklerinin sürekli olarak geliştirilerek onların daha nitelikli hale getirilmesi

ð        Terfi,eğitim ve çalışma şartları bakımından iş tatmininin sağlanması da görevleri arasındadır.

 

İnsan kaynakları yönetiminin tanımı:Örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması,istihdam ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma,planlama,örgütleme,yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplinidir.İnsan kaynakları yönetimi;örgütün insan kaynaklarının stratejik amaç ve hedeflere ulaşmada nasıl daha etkin yönetilebileceği konusunu ele alır.İnsanların iş yaşamlarında daha mutlu daha üretken olabilmeleri için ne yapıldığı,ne yapılabileceği ve ne yapılması gerektiği üzerinde durur.

 

İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları:

I.       İnsan kaynakları planlaması:İşletmenin ihtiyaç duyulacak işgören ya da personelin nitelik ve sayısal olarak önceden belirlenmesidir.

II.      İşgören bulma ve seçme:Çeşitli kaynaklardan işletmeye gerekli adayları araştırıp bularak işe en uygun işgörenleri seçme sürecidir.

III.     Eğitim ve geliştirme:İşgörenin işini etkili ve verimli bir şekilde yapmak üzere bilgi ve yeteneklerinin arttırılması,sürekli geliştirilmesi çabalarıdır.

IV.     Performans(başarı)değerlendirme:İşgörenin işinde belirli dönem sonlarında sağladığı başarı düzeyinin belirlenmesidir.

V.       Kariyer planlama:İşletmede çeşitli pozisyonlarda çalışan kişilerin belirlenen hedefler doğrultusunda gelişim sağlamasında yönelik planlama yapılmasıdır.

VI.     Ücret yönetimi:Mevcut işlerin önem derecesine göre gruplandırılıp yapılan işin değerine göre işgörenlere uygun ve adil ücret ödenmesi çalışmasıdır.

VII.    Çalışma(endüstri) ilişkileri:Çalışanlarla bireysel ve toplu olarak işçi-işveren ilişkilerini kapsar

VIII.   Sağlık ve güvenlik

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI:İşletmenin ihtiyaç duyduğu insan gücünün nitelik ve sayısal olarak önceden saptanmasıdır.İnsan kaynakları planlaması,işletmelerde verimliliği dolayısıyla karlılığı etkileyen ve belirleyen temel unsurlardan biridir.Bu planlama süreci işgören sayısında tasarrufu sağlayarak gider düşürücü bir rol oynadığı gibi işin niteliğine göre uygun işgören seçimi ve istihdamını sağlayarak da üretim sürecinin etkinleştirilmesini gerçekleştirir.

        

Planlama görevini üstlenen bölüm yetkililerinin en önemli görevlerinde biri işletmede çalışacak personelin nerede,ne zaman ve nasıl sağlanacağının önceden belirlenmesidir.İşgören tedarikinin en uygun veya optimum bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için öncelikle işlerin gerektirdiği insan gücü niteliklerinin belirlenmesi gerekir.Verimli çalışabilmek için ne tür elemanlara ihtiyaç olduğunun tam ve doğru olarak belirlenmesi gerekir.Bu yolda bazı teknikler kullanılır.Bunlar;

ð        İş analizi:Bir işin ekonomik olarak kısa zamanda ve iyi bir şekilde yapılabilmesi için işle ilgili bilgilerin sistemli olarak toplanması,incelenmesi ve değerlendirilmesi sürecidir.

ð        İş tanımı:İşin sağladığı yetkiyi,işin işletme içindeki yerini,işi yapabilmek için gereken faaliyetleri ve sorumlulukları tanımlar ve açıklığa kavuşturur.

ð        İş şartnamesi:İşin yapılabilmesi için temel alınan kişisel nitelikleri belirtir.

ð        İş yükü analizi:Bu analiz ile belirli bir süre içinde belirli bir işin yapılabilmesi için gerekli işgören sayısı belirlenir.Bu amaçla önce yapılacak işlerin tahmin edilmesi sonra tahminlerin kişi/saat hesabına çevrilmesi gerekir.

ð        İşgücü analizi:İşgören sayısı belirlendikten sonra iş yükünün mevcut personel tarafından başarılıp başarılamayacağını anlamak için yapılan bir çalışmadır.Bu daha çok personel ya da işgören devir durumu ve devamsızlık konularını inceler. İşgören devri,personelin işe giriş ve çıkışlarının ölçüsünü gösterir,devamsızlık ise işgücünün programlandığı halde çalışması gereken günde işe gelmeme durumunu ifade eder.

 

İşgören devir hızı=Bir dönemde ayrılan ve çıkarılan işgören sayısı         x 100

                                 Bir dönemde çalıştırılan ortalama işgören sayısı

 

İşgören devir hızının yüksek olmasının sakıncaları:

ð        İşçilik giderinin ve genelde personel giderlerinin artması

ð        İş kazalarının artması

ð        Yeni işgören bulunmasından dolayı zaman kaybı

ð        Yeni işgörenin işe alınmasından kaynaklanan kayıplar

ð        Eğitim ve işe alıştırma maliyetlerinin artışı

ð        Sık sık işten ayrılma veya çıkarmaların yarattığı moral bozukluğu

 

Devamsızlık=              İşgörenin devam etmediği gün sayısı                               x 100

İşgörenin devam ettiği gün sayısı – devam etmediği gün sayısı

Devamsızlık oranı %3-%6 arası olursa normal sayılır,%6 nın üzerinde ise bir sorun halini alır.İstirahatli,izinli ya da tatilde geçen günler devamsızlığa dahil edilmez.

 

İŞGÖREN BULMA VE SEÇME

 

İşletmenin daha yeni kuruluşunda insan gücü seçimi ve işe alma işletme amaçlarını gerçekleştirebilecek bir örgüt yapısının oluşturulması için önem kazanır.Faaliyet halindeki işletmede de çeşitli nedenlerle zaman zaman işletmeden ayrılmalar olur ve ayrılan kimselerin yerine yeni işgören tedariki gerekir.İşletmenin büyüme ve gelişme amacın gerçekleşmekte olması sebebiyle de personele ihtiyaç duyulur ve bu ihtiyacın karşılanması için işe yeni eleman alınır.

        

İnsan kaynakları planlaması ile iş analizi ve diğer çalışmalarla işletmenin ihtiyaç duyduğu veya duyacağı insan gücü nitelik ve sayısal olarak belirlendikten sonra sıra eleman bulma ve seçmeye gelir.İnsan kaynaklarına yapılan yatırımın doğru eleman bulmanın belili maliyeti vardır.Bu maliyetin başlıca kaynakları:

ð        İlanlar

ð        Görüşme ve diğer seçim prosedürleri

ð        Yeni elemanların işe ve işletmeye uyumu

ð        Temel iş eğitimi

ð        İşgörenlerin kısa sürede işten ayrılmaları

 

İşgören bulma ve seçme aşamaları:

I.       Aday araştırma ve bulma:İşletmede mevcut veya beklenen boş bulunan işler ya da pozisyonlar için potansiyel adaylar ortaya çıkarılır.Aday bulma süreci boş bulunan işler için işletmenin içinden ve dışından adayları araştırılması ile başlar ve bu kişilerin işlemeye başvurmaları ile sona erer.Güdülen amaç,içinden işletmenin ihtiyaçlarını karşılayacak sayı ve nitelikte işgörenlerin seçilebileceği bir aday havuzu oluşturmaktır.

 

II.      İşgören seçim süreci:

ð        Ön görüşme ve başvuru formu doldurma:Ayrıntılara girilmeden aday ile bir ön görüşme yapılır,uygun olmayanlar elenir.Elenmeyenlere iş başvuru formu veya müracaat formu doldurtulur.

ð        Test/sınav:İşe alınacak adayların fazla olduğu zamanlarda uygulanır.Test ve sınavlar çok çeşitli olup özellikle büyük işletmelerde kullanılırlar çünkü bunların hazırlanıp uygulanması ve değerlendirilmesi zor ve pahalıdır.

ð        Görüşme(mülakat):İşletme yöneticilerinin adaylarla onları yakından tanıma ve birinci elden bilgi edinme amacıyla yaptıkları konuşmadır.Özellikle yönetici tedarikinde sınav yerine uygulanan temel yöntem budur.Genellikle şu hedefler güdülür:

-Yükselme için mevcut potansiyeli belirleme

-Başkalarıyla geçinme yeteneğini belirleme

-Kişilik değerlendirme

-Adayın işletmeye uygun olup olmadığını belirleme

 

ð        Referans araştırması:Bu aşamada adayın verdiği bilgilerin doğruluk derecesi,kişilik yapısı,önceki işteki performans durumu,telefonla,mektupla ya da yüzyüze görüşme ile başkalarından öğrenilir.

ð        İşe alma kararı:İşletmenin insan kaynakları politikası ve işgören ihtiyaçları doğrultusunda önceki aşamaların tümünden elde edilen bilgiler ışığında işe alma kararı verilir.

ð        Sağlık kontrolü

ð        İşe yerleştirme ve alıştırma:Oriyantasyon da denilen işe alıştırma kişinin işe başlatılmasından sonra bu konuda düzenlenen programlarla yapılır.İşletmenin geçmişi,amaçları,mamulleri,örgüt yapısı,politika ve prosedürleri,sağladığı olanaklar,yetki ve sorumluluklar vb bilgiler sağlanır.

 

EĞİTİM VE GELİŞTİRME

          Eğitim genel anlamda bilgi verme,yetenek ve becerileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir.Eğitimle ilgili ve eğitimin birer türü olan iki önemli kavram:yetiştirme ve geliştirmedir.Yetiştirme;daha çok yeni işe giren personele yeni yetenekler kazandırılması ve işin gereklerine göre kişiye gerekli bilgi ve beceri düzeyine ulaştırılması için yürütülen eğitim faaliyetleridir.Geliştirme ise var olan yeteneklerin iyileştirilmesidir.Yetiştirme sınırları belirli bir zaman dilimi içinde yapılır,oysa geliştirme belirli süre içinde bitmeyen belirsiz bir çalışmadır.

İşgören eğitimindeki amaçlar

ð        Üretimde ve prodüktivitede artış

ð        Kalite artışı

ð        Maliyetlerde düşme

ð        İş kazalarında azalma

ð        İşgören devir hızında düşme

 

İşgören eğitimi programları üç tipte olabilir;bazıları belirli bir mesleki eğitimi temel alır,bazıları kişinin genel eğitim düzeyini geliştirir;bazıları ise yönetim yeteneklerini geliştirmeyi hedef alır veya gelecekte yönetici olacak kimseleri yetiştirir.

 

İşgören eğitim yöntemleri

İş dışında eğitim:

ð        Konferanslar:İşletme tarafından zaman zaman başvurulan,yararlı ve gerekli konular üzerinde geniş bir dinleyici kitlesine yönelik olarak yürütülen bir eğitim tekniğidir.

ð        Seminerler:Özellikle yüksek ve orta kademe yöneticilerine yönelik işletme dışı kuruluşlarca düzenlenen toplantılardır.

ð        İnceleme gezileri:Diğer işletmeleri ziyaret ederek çalışma yöntemleri ve koşulları farklılıklar ve teknolojik yenilikler konusunda çalışanların bilgi ve görgülerini arttırma amacını güderler.

ð        Kurslar:Çalışma saatleri dışında işçi,çırak,orta ya da üst kademe yöneticilerine verilen eğitim programlarıdır.

İş başında eğitim:

ð        Geleneksel eğitim yöntemi:Temel olarak işletmeye yeni giren veya iş değiştiren bir işgörenin tecrübeli bir işçi veya ustabaşı yanına yetiştirilmek üzere verilmesidir.

ð        Oriyantasyon

ð        Rotasyon

ð        Staj yoluyla eğitim

 

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Performans ya da başarı işletmede çalışan kişilerin görev ve sorumluluklarını etkili ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini ifade eder.Performans değerlemede personelin işletme amaçlarına yapmış olduğu katkının ölçülmesidir.

 

Performans değerlemenin amaçları:

ð        İşgöreni değerlendirme amacı.Ücret artışı,terfi,işten çıkarma gibi konularda işgören hakkında karar vermek için kullanılır.

ð        Personeli geliştirmeye yöneliktir.

Perfomans değerleme yöntemleri:

ð        Sıralama ve karşılaştırma yöntemi:Uygulanması kolay,az zaman alan ve ucuz bir yöntemdir.Basit sıralama olarak adlandırılan yöntemde yönetici çalışanları işlerindeki başarılarına göre sıralar;önce en iyi/başarılı ve en kötü/başarısızı belirler.Sonra daha az iyi ve daha az kötü işgörenleri seçerek alt gruplara böler.

ð        Dereceleme yöntemi:Değerlendirmeyi yapan yönetici söz konusu ölçek üzerinde her faktöre bağlı olarak uygun gördüğü dereceye bir işaret koyma yoluna gider ya da her derece için önceden belirlenmiş bir puan listesi varsa bu puanları kullanır.

 

ð        Kritik olay yöntemi:Yönetici iş göreni sürekli olarak gözetleyerek onun başarılı ya da başarısız davranışlarını ve kritik özelliği olan işler veya olaylar karşındaki davranışlarını kaydeder.Belirli dönemler boyunca kişinin gösterdiği olumlu ya da olumsuz davranışlar işgörenin değerlendirilmesinde kullanılır.

 

KARİYER PLANLAMA

          İşletmede çeşitli pozisyonlarda çalışan kişilerin belirlenen hedefler doğrultusunda gelişim sağlamasına yönelik bilinçli bir plan yapı olması sürecidir.

          Kariyer planlamasının önemi;bunun kişilerin yeteneklerinin değerlendirilmesi ve gelecekte ihtiyaç duyulacak yeteneklerin belirlenmesi yoluyla çeşitli amaçları gerçekleştirmesi ile ilgilidir.

Kariyer planlamasının amaçları:

ð        İnsan kaynaklarının etkin kullanımı

ð        Yükselme ihtiyaçlarının karşılanması için işgörenlerin geliştirilmesi

ð        İyi eğitim ve kariyer olanakları ile iş başarısının yükseltilmesi

ð        İşgörenin iş tatmininin ve işe bağlılığının sağlanması

Kariyer planlaması çeşitleri

ð        Bireysel kariyer planlaması:İşgören olarak birey iş yaşamında ve içinde yer aldığı organizasyon içinde yerini bilme ve anlama ayrıca gelecekte de nerede ve nasıl olmak istediğini belirlemek durumundadır.

ð        Örgütsel kariyer planlama

 

ÜCRET YÖNETİMİ

İktisatçılara göre ücret zihinsel veya bedensel emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen bedeldir.İşletme açısından ücret bir maliyet unsurudur ve işverenlerin ücret düzeyi beklentisi maliyetleri minimize edeceği noktadır.

 

Ücret yönetimi ilkeleri

I.       Eşitlik ilkesi:Yapılan işin ve işi yapan işgörenin kapasitesi saptanarak eşit işe eşit ücret ödenmelidir.

II.      Dengeli ücret ilkesi:Ücret,işgörene belirli bir hayat seviyesini sağlayacak kadar tatminkar işletmenin maliyetlerini aşırı ölçüde arttırmayacak kadar da ölçülü ve dengeli olmalıdır.

III.     Yükselme ile orantılı ücret ilkesi

IV.     Bütünlük ilkesi:Zihinsel emek sahipleri ile fiziki emek sahibi işgörenler arasında adil bir ücret politikası uygulanmalıdır.

V.       Objektiflik ilkesi

VI.     Cari ücrete uygunluk ilkesi

VII.    Açıklık ilkesi

 

Ücret yönetimi politikaları:Ücret yapısının kurulmasında öncelikle temel ücret politikası belirlenmeli,ücret politikası ücret adaletini ve işletme dışı etkenler karşısındaki dengeyi sağlayacak biçimde düzenlenmelidir.

 

İş değerleme ve ücret yönetimi:İş değerleme,işlerin ayrıntılı analiz ve tanımlarının yapılarak aralarındaki farklılıkların kolaylık ve zorluk derecelerine göre objektif bir biçimde ortaya konmasıdır.İş değerlemesinde işgören değil öncelikle işin kendisi dikkate alınmaktadır.

        

İş değerleme ile her işin işletme amaçlarının gerçekleştirilmesine katkısı ve önem derecesi ile hak ettiği ücret belirlenmeye çalışılır.

 

Ücret sistemleri:

Hesaplanma biçimine göre ücret sistemlerini bireysel ücretler ve toplu ücretler olarak ayrılır.Bireysel ücretler;her birey için ayrı ayrı hesaplanan ücretlerdir.Toplu ücretler;ortak özellikleri nedeniyle belirli bir gruba aynı ölçüde ödenen ücretlerdir.Ödenme biçimine göre ücretler ayni ve nakdi ödemeler şeklinde ayrılır.Ayni ödemeler;malla yapılan ödemelerdir ve kullanımı azalmıştır.Nakdi ödemeler;parasal ödemelerdir.

 

Kök ücret sistemleri:

1.       Götürü ücret sistemi:İşgören önceden saptanan bir işi belirli bir zamanda yapmayı taahhüt

eder.Ücrette bu zaman üzerinden hesaplanır.Eğer üretim önceden belirlenen düzeye ulaşamaz ise,işgörenin ücreti kesilir,üretim belirlenen düzeyi aştığında ise işgörene ek bir ücret ödenmez.Burada önemli bir sakınca işini zamanından önce bitiren işgörene teşvik edici ek bir ücret ödenmemesidir.

2.       Zamana göre ücret sistemi:İşgören,saat başına,gündelik,haftalık,aylık olarak önceden saptanan

belirli bir ücret alır.Belirlenen süre içinde ücret daima sabittir.Verimlilik artışı olursa bundan işveren yararlanır;işgörenin ücret açısından bir yararı olmaz.Zamana göre ücret sisteminde iyi çalışan işgören ile çalışmayan arasında bir ayrım yapılmadan aynı ücret ödendiğinden bu sistem verimlilik artışında etkili olamamaktadır.

3.       Parça başına ücret sistemi:İşin yapılması için gerekli zamana göre değil,üretilen parça

miktarına göre ücret belirlenir.İşçi bakımından kazanılacak ücret tutarı üretilen parça ya da iş birimi ile orantılı olarak artar veya azalır.İşgören fazla ücret almak için ürettiği parça miktarını artırır,bu nedenle de sistemin üretimi özendirici niteliğe sahip olduğu görülür.Diğer yandan üretimin bu şekilde artırılması kalitenin düşmesine neden olabilir.

 

Özendirici ücret sistemleri:

1.       Parça başına ücret:Beklenen minimum çıktıyı sağlayacak bir saatlik ücret saptanır.Standarttın

üstündeki her üretim birimi için ayrıca ücret ödenir.Standartlar hareket ve zaman etütlerinden baz ücret ile parça başı ücretler de ücret araştırmalarından yararlanılarak saptanır ve toplu pazarlık görüşmeleri sonucunda kesinleşir.

2.       Farklılaştırılmış parça başı ücret:Taylor tarafından geliştirilen bu sistemde belirli bir standarda

ulaşılıncaya kadar belirli parça başı ücret oranı uygulanırken,standart aşılınca bu oran artırılır.Farklılaştırılmış parça başı ücret,parça başı ücretten daha özendirici olmasına rağmen daha az kullanılmaktadır;çünkü parça başı ücretler arasındaki fark geniş tutulduğunda personel ücretleri arasındaki açıklık çok fazla artmakta,bu durum da eleştirilere neden olmaktadır.

3.       Gantt sistemi:Personelin saat ücreti garanti altına alınmaktadır.Bu sistemde normal personelin

belirli bir sürede gerçekleştirilmesi gereken üretim miktarı standart olarak belirlenmekte,bu standarda ulaşanlar %20-80 arsında bir oranda prim almaya hak kazanmaktadır.Genelde hayli yüksek olarak belirlenen standartlara ulaşamayanlar için sabit ücretin ödenmesi garantisi verilmektedir.

4.       Grup özendirici ücret sistemleri:Grup için belirlenen üretim standardı,grup tarafından aşıldığı

taktirde prim gruba ödenir.Daha sonra bu prim grup içerisinde bireylerin çalışma süresine veya katkılarına göre dağıtılır.

5.       Halsey sistemi:Zaman tasarrufuna dayanır.Bu sistemde her işin tamamlanabilmesi için standart bir zaman hesaplanır.İşgören,işini hesaplanan bu standart zamanda bitirebilirse normal ücretini alır.İşgören işini hesaplanan standart zamandan daha kısa sürede bitirirse tasarruf ettiği zaman için kendisine prim ödenir.Ancak bu primin bir kısmı işveren için ayrılır.

6.       Rowan sistemi:İşgörene normal ücretine ilaveten tasarruf ettiği zaman için prim

ödenmektedir.Bu sistemde fiilen çalışılan zamanın belirli bir yüzdesi prim hesabına esas alınmaktadır.Böylece prim yüzdesi tasarruf edilen zamanın standart zamana oranına eşit olmaktadır.

7.       Emerson sistemi:Fiilen çalışılan zamanın belirli bir yüzdesi prim hesabına esas alındığından Rowan sistemine benzerken,etkinlik endeksi hesaplamasıyla bu sistemden ayrılır.Ekinlik endeksi;standart çalışma zamanının fiili çalışma zamanına bölünmesiyle hesaplanır.Daha sonra hangi etkinlik düzeyinden sonra prim ödeneceğine ve farklı etkinlik düzeylerinde hangi prim yüzdelerinin uygulanacağına karar verilir.

8.       Bedeaux sistemi:Yapılacak hareket ve zaman etütleriyle her iş için belirlenen süre bir Bedeaux birimiyle ifade edilir ve her B bir dakikada yapılacak iş miktarını gösterir.Her iş için standart B süreleri hesaplandıktan sonra,işi standart süreden daha kısa sürede bitiren personele tasarruf ettiği her B birimine karşılık gelen sürenini saat karşılığı kadar prim hesaplanır.Bu primin genellikle %75’ i doğrudan tasarruf sağlayan personele, %25’i de büro personeli gibi dolaylı tasarrufa katılan personele ödenir.

9.       Teşvik şemaları:

ü        Öneri sistemi:İşgörenlerin örgütün etkinliğini artıracak önerilerini bir kağıda yazıp öneri kutusuna atmaları istenir.Bir komite tarafından değerlendirilen öneriler kabul edilir ve uygulanırsa işgörene finansal bir ödül verilir.

ü        Scanlon planı:Grup teşviki,öneri planı ve işgören katılmasının bir bileşkesidir.Firmanın her bir bölümünde sendika tarafından atanmış ya da grup üyelerince seçilmiş bir işgören temsilcisi ve ustabaşından oluşan bir üretim komitesi vardır.Komite,işgörenler veya yönetim tarafından yapılmış olan iyileştirme önerilerini inceler.Öneri kabul edildiğinde yapılan maliyet tasarrufu yalnızca öneriyi yapan kişiye değil,tüm çalışma grubuna ödenir.

ü        Kar paylaştırma planları:İşgörenlere normal ücretlerine ilaveten şirket karının belli bir oranının ödenmesini öngörür.

ü        Hisse senedi planları:İşgörenlerin şirketin hisselerinden satın almalarını teşvik etmeyi öngören planlardır.Genellikle işgörene hisse senetleri daha uygun fiyatla satılır ve taksitlerle maaşından ödenmesi sağlanır.