Fənn: “Menecment” MÖvzu menecmentin priNSİp və funksiyalarinin təRKİBİ VƏ qarşiliqli əlaqəSİ plan



Yüklə 0,84 Mb.
səhifə8/15
tarix24.01.2023
ölçüsü0,84 Mb.
#99161
növüMühazirə
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15
UNEC 1674556086.docx
51R.Alg R.Mahm (1), strateji-marketinq-pdf (1)
Tələbatlar - bu insanların daxilində olur və yaranır, müx­tə­lif insanlar üçün ümumi olur, lakin eyni zamanda hər bir insanda fər­di ifadə tapır. Həmçinin bu insanın azad olmaq istədiyi bir şey­dir, çünki tələbat mövcud olduğu zaman, o özünün ödənil­mə­sini tə­ləb edir. Insanlar tələbatların mövcudluğuna, onların ödənil­mə­si­nə müxtəlif cür reaksiya verə bilərlər və hətta reaksiya verməyə də bilərlər. Tələbatlar süurlu və süursuz olaraq yarana bilər. Bu zaman heç də tələbatların hamısı başa düşülmür və ödənilmir.Əgər tə­ləbat ödənilmişdirsə, bu o demək deyildir ki,o daimi olaraq ödə­nil­mişdir. Bir çox tələbatlar,mütəmadi olaraq bərpa olunub ak­tiv­lə­şirlər. Bu zaman onlar öz ifadə formasını və insana təsir də­rə­cəsini dəyişə bilərlər.

Motiv-insanda müəyyən fəaliyyəti yaradan şeylərdir.Motiv insanın daxilində olur, “şəxsi” xarakter daşıyır. Insana aid olan çoxlu sayda xarici və daxili amillərdən asılıdır və onunla paralel ya­ranan motivlərin təsirinə məruz qalır. Motiv təkcə insanı müəy­yən fəaliyyətə sövq etmir,eyni zamanda nə etmək və necə etmək ki­mi prosesləri təyin edir. Xüsusi olaraq əgər motiv tələbatın ödə­nil­məsi üçün fəaliyyət yaradırsa, hətta insanlar eyni tələbatlara malik olsalar da müxtəlif insanlarda bu fəaliyyət növləri müxtəlif olacaqdır.Motivləri müəyyən etmək olar. Insan öz mo­tiv­lə­rinə təsir edə bilər,bu motivlərin ödənilməsi və ya onların mo­ti­va­siya məc­mu­sundan çıxarılamsı ilə ona reaksiya verə bilər. In­san dav­ra­nışı bir motivlə müəyyən edilə bilməz. O, insan davranışına tə­sir də­rə­cə­sinə görə bir-biri ilə müəyyən münasibətdə olan mo­tiv­lə­rin məc­musu ilə müəyyən edilir. Bu səbəbdən insanın motivasiya struk­turu onun müəyyən fəaliyyətinin reallaşdırılmasının əsasi ki­mi qə­bul edilə bilər. Motivasiya strukturu sabitliyə malik olur.lakin o dəyişə bilər, xüsusi halda insanın təhsili və tərbiyəsi pro­sesində şüur­lu olaraq transformasiya olunur.
Motivləşdirmə - müəyyən motivləri oyatmaq (aktivləşdir-mək) yolu ilə insanı hər hansı fəaliyyətə sövq etmək üçün insana tə­sir prosesidir. Motivləşdirmə insanın idarə edilməsinin əsası və fun­­damentidir. Idarəetmənin effektivliyi motivləşdirmə prosesinin uğurlu həyata keçirilməsindən asılıdır.
Eyni bir işi insan müxtəlif dərəcəli səylə həyata keçirə bilər. O tam qüvvəsi ilə işləyə bilər,eyni zamanda yarı qüvvə ilə də işləyə bilər. O daha asan və ya mürəkkəb, çə­tin iş də secə bilər.bu insanin hansı qüvvə sərf etməyə hazır ol­du­ğu­nu göstərir və insanın öz işini görmək üçün hansı səylər sərf etməyə motivasiyalı olduğunun göstərir.
Motivasiya prosesi mürəkkəb olmaqla bərabər birmənalı deyildir.bu sə­bəb­dən motivasiya prosesini izah edən çoxlu sayda müxtəlif nə­zə­riy­yələrə diqqət yetirmək vacibdir.
Tələbatların ödənilməsi vasitəsilə insanların işgüzar fəa­liy­yə­tinə təsir etməyə kömək edən bir sıra konsepsiyalar mövcuddur. Onlar menecerə tabeçilikdə olanları nə hərəkətə gətirdiyini bil­mək­də və onlardan təcrübədə istifadə etməkdə kömək edə bilər.
Hal-hazırda qəbul edilmişdir ki,ilkin motivasiya nəzə­riy­yə­lərnində olan prinsiplər düzgün deyildir. Hətta son dövrlərə qədər rəh­bər­lər tabeçilikdə olanların davranışını düzgün başa düşməsələr də, istifadə etdikləri prinsiplər çox effektiv olurdu. Belə me­todl­ardan yüz illərlə istifadə edilmiş və ilkin motivasiya nə­zə­riy­yə­lə­ri bizim həyatımızda dərin kök salmışdır.
Bir çox rəhbərlər, xüsusi hazırlığa malik olmadıqlarından bu kon­sepsiyaların güclü təsirinə məruz qalırlar.Cünki müa­­sir təşkilatlarda tabеçilikdə olan insanlar keçmişə nisbətən təhsilli və təminatlıdır. Ona görə də onların əmək fəaliyyətinin mo­tiv­ləri daha mürəkkəb və təsir göstərmək üçün çətindir. Bunu nəzərə alaraq və son dövrlərin tarixi xülasəsinə əsaslanaraq motivasiyanın effektivliyini və onun konkret situasiyalarda əhəmiyyətini müəy­yən etməyə çalışaq.
Qamçı və qoğal siyasəti. Tarixən rəhbərlərin leksikonunda motivasiya sözünə rast gəlinmir. Məlumdur ki, min illər əvvələr də təşkilatlar qarşılarında duran məqsədlərə çatmaq üçün insanlara məqsədəyönlü təsir etmək imknına malik idilər. Isifadə edilən ilkin metodlardan biri də qamçı və qoğal siyasəti idi.Qədim əsatir və miflərdə çoxlu sayda rəvayətlər tapmaq olar ki,şahlar mükafatı qəhrəman qarşısında və ya qılıncı onun başı üstündə sax­la­yırdılar. Təklif edilən “qoğallar” yeməli olmasalar da qə­­bul ediləçəyi və insanların ona görə minnətdar olacaqları əsas götürülürdü.
Beləliklə, əmək məhsuldarlığının artımı ixtasaslaşma və stan­dart­laş­ma ilə birlikdə güclü effekt verərək motivasiya metodundan is­ti­fa­də­nin nəticəsi oldu. Qamçı və qoğal siyasəti üzrə motivasiyanın uğuru o qədər yüksək olmuşdu ki,onun doğurduğu müsbət əhval-ruhiyyə hələ də qalmaqdadır.
Məhz effektivliyin əsasında təşkilatı texnologiya və ixtisaslaşmadan uğurlu istifadə adi insanların həyatını daha da yaxşılaşmağa başladı. Onların həyat səviyyəsi yaxşılaşdıqca, idarəedicilər başa düşürdülər ki,yalnız adi “qoğal” insanı bütün hal­larda yaxşı işləməyə sövq etmir.bu fakt idarəetmə sahəsindəki mütəxəssisləri motivasiyanın psixoloci aspektlərinə diqqət yetirməyə məcbur etdi.
Qoğal üsulu iqtisadi üsul hesab edilir. Rəhbər işçi ça­lışdığı təşkilat ilə əmək müqaviləsi bağlayır. İşçi ona aid olan vəzifələri və üzərinə düşən öhdəlikləri yerinə ye­tir­di­yinə görə əmək haqqı alır. Qoğal üsulu işçiyə əmək fəaliy­yətində həvəsləndirici təsir göstərir. Bu üsul rəh­bər­lik tə­rə­­findən işçiyə göstərilən sosial-iqtisadi təsiri xa­rak­te­rizə edir. Deməli, qoğal üsulu sosial və iqtisadi üsullar va­sitəsilə insanların əmək fəaliyyətində fəallığının artırıl­ma­sına yönəldilən üsullar sistemidir.
Qamçı üsulu isə inzibati üsuldur. Əgər işçi ona tap­şı­rı­lan işi layiqincə yerinə yetirmirsə, işə “dırnaq­arası” mü­na­sibət bəsləyirsə, onda qamçı üsulu tətbiq edilir. Qamçı üsu­­lu işçini qorxutmaq, onu iqtisadi sanksiyalarla, digər in­zibati tədbirlərlə hədələmək, hətta həmin san­k­si­ya­lara və təsirlərə məruz qoymaqla onun əmək fəa­liy­­yə­tin­də fəal­lı­ğını məcburi qaydada artırmağa yönə­l­dilmiş üsul­lar­dan iba­rətdir. Qamçı üsuluna, həmçinin işçiyə şifahi və rəsmi xə­bər­dar­lıq, töhmət elan edil­məsi, əmək haqqının aşağı salınması, vəzifəsinin aşağı salınması, iqtisadi sanksiyalar tətbiq olunması, şifahi tənbehləri aid etmək olar.

Elton Meyonun məşhur eksperimetləri, xüsusən Xotorndakı “Vestern Elektrik”“ zavodunda aparılan tədqiqatları, menecment nəzəriyyəsində yeni istiqamət açdı.


Elton Meyonun məşhur eksperimetləri, xüsusən Xotorndakı “Vestern Elektrik”“ zavodunda aparılan tədqiqatları, menecment nəzəriyyəsində yeni istiqamət açdı.
Elmi menecmentin problemlərinin tədqiqinə tamamilə yeni yanaşma Corc Elton Meyo (1880 – 1949) tərəfindən təklif olunmuşdu. İnsanı qrupda davranışın və sosial münasibətlərin məhsulu kimi təqdim edən Maks Veberin, Emil Durkeymin “sosial insan” konsepsiyalarından irəli gələrək, o Xottornda (ABŞ) Qərb Elektrik Şirkətində elmi menecmentdə və psixoligiyada yeni səhifə açan və tarixə “ Xottorn effekti ” adı ilə daxil olan bir sıra eksperimentlər keçirdi.
Araşdırmalar aparmaq üçün Avstraliya psixoloqu Elton Meyonun ABŞ-a dəvətinin öz tarixçəsi var. 1924- cü ildə yuxarıda adı qeyd olunan elektrik şirkətinin müəssisələrində rəhbərliyin qərarı ilə əməyin səmərələliyinə işıqlandırmanın təsirini araşdırmağa başlayırlar. Müxtəlif funksialar yerinə yetirən 3 bölmə seçilmişdir ki, onların hər birinə işıqlandırmanın intensivliyini tədricən dəyişdirir və əməyin səmərəliyinə nəzarət edilirdi. Lakin müşahidələr nəticəsində bu 2 amil arasında hər hansı bir əlaqənin olması təyin edilmədi. Bu natticələrlə kifayətlənməyib tədqiqatçılar təcrübəni davam etdirmək qərarına gəldilər və bu məqsədlə öyrənilmiş 3 qrupdan birini seçdilər.
Seçilmiş qrupu təcrübi və nəzarət qrupları olaraq iki yerə ayırdılar. Təcrübi qrupda əsas məqsədə uyğun olaraq əməyin səmərəliyinin qeydlərini aparmaqla işıqlandırma səviyyəsini müxtəlif şəkildə dəyişdirirdilər, nəzarət qrupunda isə işıqlandırma səviyyəsini demək olar ki, dəyişməz saxlayırdılar. Araşdırmaların nəticələri birinci dəfə olduğundan daha gözlənilməz oldu, daha doğrusu əməyin səmərəliyi hər iki yarım qrupda yüksəldi və hətta təqribən eyni səviyyədə oldu. Bu qərubə idi, çünki təcrübi qrupda işıqlandırmanın gücü o qədər böyük idi ki, əməyin məhsuldarlığı onda nəzarət qrupdakından əsaslı şəkildə fərqlənməli idi. Lakin bu baş vermədi və alimlər belə nəticəyə gəldilər ki, araşdırmalar zamanı qeyri – dəqiqliyə yol verilmiş və ona görə də bu dərəcədə gözlənilməz nəticələr əldə edilmişdir.
Bu əldə edilən göstəricilər təcrübələrin hələ iki il yarım da davam etdirilməsinə əsas verdi, ancaq nəticədə əməyin məhsuldarlığına işıqlandırmanın təsiri haqqında ilkin suala, yenə də münasib cavab verilmədi. Onda, 1928 – ci ildə Xotorna sənaye psixologiyası üzrə mütəxəssis kimi artıq yaxşı tanınan Elton Meyo dəvət olunur. Öz həmkarları ilə bərabər o, fəhlələrin müəssisədə işinin səməriliyinin təkcə işıqlandırmadan deyil, digər müxtəlif amillərdən asılı vəziyyətə qoymaqla araşdırmaları davam etdirdi.
Xüsusi olaraq bu məqsəd üçün seçilmiş altı fəhlə qızdan ibarət qrupda təcrübələr aparılmağa başlandı. Burada fəhlə sexinin işıqlandırma parametrləri dəyişdirilir, həm iş gününün, həm də bu müddətdə fasilələrin vaxtı uzadılır və ya azaldılır, əmək haqqının ödənilməsinin müxtəlif sistemlərindən istifadə olunur. Lakin bu yeniliklərin heç biri əmək fəaliyyətinin məhsuldarlığına əsaslı şəkildə təsir etmirdi. Ancaq ən heyrətləndirici fakt o oldu ki, bütün yeniliklər (əmək haqqının ödənilməsinin yeni sistemi, iş günü müddətində fasilələr, iş günü müddətinin qısaldılması) götürüldükdən sonra, təcrübənin sonunda əməyin məhsuldarlığı nəinki azaldı, əksinə bəzi hallarda yüksəldi. Elton Meyo, hətta belə bir fərziyyə irəli sürdü ki, araşdırmalara təcrübələrin keçirilməsi faktının özü təsir göstərir, belə ki, yeni iş şəraitinin yaradılması fəhlələrin problem və ehtiyaclarına tədqiqatçıların diqqətli münasibəti əməyin səmərəliyində müsbət əks olunur.
Lakin iş şəraitinin əsaslı şəkildə pis olduğu vaxtrlarda belə əmək məhsuldarlığının niyə azalmadığı sirr olaraq qalırdı. Bu sual və araşdırmalar nəticəsində əldə olunan göstəricilər ümumi işin səmərəliyinə daha çox təsir edən xüsusi faktorların mövcudluğu haqqında nəticəyə gəlməyə əsas verirdi. Göstəricilər və kompleks amillər aşkar edildi. Bu qrup fəaliyyəti prosesində fəhlələr arasında yaranan qeyri – formal münasibətlər; qrup əxlaq və formaları; kollektivdə psixoloji iqlim və s. idi. E.Meyo və onun həmkarlarının fikrincə məhz bu amillər, təcrübi qrupda şəxsiyyətlərarası razılıq münasibətlərin olmasına daha böyük formada təsir göstərirdi və iş şəraitinin zahirən dəyişdirilməsinə baxmayaraq, ümumi fəaliyyətin səmərəliyini yüksək səviyyədə saxlamağa imkan verirdi.
E. Meyo “Xottorn effekti” menecment zamanı bir tərəfdən sosial – psixoloji amillərin, yəni şəxsiyyətlərarası münasibətlərin, motivasiyanın, liderliyin, ünsiyyətin böyük əhəmiyyətini aydın şəkildə nümayiş etdirdi və digər tərəfdən, alim və tədqiqatçılar üçün geniş fəaliyyət sahəsi açdı.
E.Meyo aşkar etdi ki, dəqiq müəyyənləşdirilmiş iş əməliyyatları və yaxşı əmək haqqı heç də elmi idarəetmə məktəbi nümayəndələrinin hesab etdikləri kimi, həmişə əmək məhsuldarlığının artmasına gətirmir. Adamlar arasında olan qarşılıqlı əlaqələr zamanı yaranan münasibətlər çox vaxt rəhbərlərin səylərini üstələyir. Bəzən işçilər, rəhbərlərin istək və maddi stimullarına rəğmən öz qruplarındakı iş yoldaşlarının istəklərinə daha üstün reaksiya verirlər.

Motivasiya müəyyən məsədə nail olmaq üçün enerji, istiqamət və sabitlik tələb edən şəxsi səylərdən ibarət olan prosesdir. Motivasiya prosesi mürəkkəb olmaqla bərabər birmənalı deyildir.bu sə­bəb­dən motivasiya prosesini izah edən çoxlu sayda müxtəlif nə­zə­riy­yələrə diqqət yetirmək vacibdir.



Yüklə 0,84 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2023
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə