Het Nieuwe Werken voor leidinggevenden

Intrinsieke motivatie ten behoeve van de professionele identiteit

Als gevolg van het advies zich bewust te zijn van het hiaat dat mogelijk kan ontstaan tussen de professionele identiteit en de collectieve relationele identiteit, wordt geadviseerd de leidinggevenden zo veel mogelijk intrinsiek te motiveren voor het succesvol implementeren van HNW. Ook zonder dit advies zal de implementatie waarschijnlijk goed verlopen, maar deze zal mogelijk ten koste gaan van de professionele identiteit van leidinggevenden. Nu gebeurt het nog dat een leidinggevende de stijl die aan HNW verbonden is om het gebrek aan vertrouwen in de medewerker, of het gebrek aan vertrouwen in de geschiktheid van de organisatie niet prefereert. Wanneer de Gemeente Zwolle deze bezwaren (voor een deel) weg zou kunnen nemen, bestaat de kans dat leidinggeven ook vanuit hun professionele identiteit gemotiveerd zullen raken HNW succesvol te implementeren.

Er zijn diverse mogelijkheden voor het intrinsiek motiveren van leidinggevenden. Een voorbeeld is het in dialoog gaan met organisaties die HNW al geruime tijd geïmplementeerd hebben. In het onderzoek komt naar voren dat medewerkers wel positieve verhalen horen, maar het eigenlijk niet geloven. Het in gesprek gaan met ervaringsdeskundigen kan helpen de onzekerheden hierover weg te nemen. Ook is het mogelijk met medewerkers in gesprek te gaan over de manier waarop HNW voor hen het beste ingevuld kan worden. Hierin wordt dan rekening gehouden met de wensen van de medewerker,waardoor deze ook meer bereid zal zijn zich in te zetten voor een succesvolle implementatie.

3. Aanreiken van handvatten voor de invulling van de LMX relatie

Opvallend resultaat van dit onderzoek is de onzekerheid van leidinggevenden over de manier waarop zij na de implementatie van HNW de LMX relatie met hun medewerkers moeten invullen. Er worden wel mogelijkheden geopperd, maar geen van deze mogelijkheden is concreet. Er zijn zelfs leidinggevenden die aangeven hierin behoefte aan begeleiding te hebben. Daarom wordt aangeraden voor de implementatie van HNW concrete handvatten te bieden voor de invulling van de relatie met de medewerkers. Ook is het mogelijk per eenheid, afdeling of sectie sessies te organiseren waarin met de medewerkers wordt besproken op welke manier het beste invulling kan worden gegeven aan de LMX relatie. Op deze manier wordt ook de medewerking van de medewerker, waaraan door de leidinggevende soms wordt getwijfeld, gewaarborgd.

4. Toekomstvisie

Aanvullend op de bovenstaande aspecten, is het advies een algemene toekomstvisie op te stellen met betrekking tot HNW. In de resultaten kwam een sterke diversiteit in toekomstperspectief naar voren wat de anticipatie van leidinggevenden op HNW zowel positief als negatief kan beïnvloeden. Een beperkte verwachting wat betreft de duur van HNW kan de implementatie hierop negatief beïnvloeden. Essentiële veranderingen kunnen achterwege gelaten worden, omdat ze naar verwachting op korte termijn weer retour zullen komen. Het advies is daarom een visie voor de komende vijf en tien jaar op te stellen. Zo hebben de leidinggevenden binnen de Gemeente Zwolle een concreet toekomstperspectief waarop zij kunnen anticiperen. Bovendien geeft dit de onomkeerbaarheid van HNW aan die er voor nodig is HNW succesvol te implementeren.

23.Suggesties tot vervolgonderzoek

Op basis van de onderzoeksresultaten, de conclusie en het advies zijn een aantal vragen onbeantwoord gebleven, zijn opvallendheden geconstateerd en vragen opgeroepen. Aanvullend onderzoek is daarom wenselijk.

5. Relationele collectieve identiteit versus professionele identiteit

Deze relatie is in zowel de resultatensectie, de conclusie en het advieskader aangekaart. De invloed van de collectieve relationele identiteit is van grote invloed. Dit met name op de professionele identiteit. Vanwege de grote gevolgen die dit bijvoorbeeld kan hebben voor de bedreiging van HNW voor de professionele identiteit van leidinggevenden, is het raadzaam aanvullend onderzoek te doen naar de specifieke invloed van de collectieve relationele identiteit op de professionele identiteit ten tijde van organisatorische verandering.

6. LMX versus professionele identiteit

Ook bleek een sterke relatie tussen de LMX relatie en de professionele identiteit. Het vertrouwen dat in de medewerker werd gesteld werd een aantal keer gebaseerd op de professionele identiteit van de leidinggevende. In het theoretisch kader werd het aspect vertrouwen al benoemd als een belangrijke voorwaarde voor een goede kwaliteit LMX relatie. Dat dit vertrouwen wellicht niet altijd of niet volledig is gebaseerd op het gedrag van de medewerker is opvallend . Dit geeft aanleiding tot vervolgonderzoek naar de manier waarop de leidinggevende een LMX relatie beoordeeld.

7. Kennisorganisatie versus praktijkorganisatie

De Gemeente Zwolle bevindt zich ten tijde van dit onderzoek is een reeks van organisatorische veranderingen. Het is aannemelijk dat deze veranderingen effect hebben op de anticipatie van leidinggevenden op HNW. Een verandering die minder succesvol wordt doorgevoerd kan een negatief effect hebben op een mogelijke succesvolle implementatie van HNW en andersom. Daarom wordt aangeraden dit onderzoek binnen een praktijkorganisatie te doen waarin de werknemers beduidend minder autonomie kennen dan in een kennisorganisatie als de Gemeente Zwolle (Topinnen-Tanner, Kalimo & Mutanen, 2002).

1. Beperkingen

In dit onderzoek zijn diepte- interviews afgenomen. De interpretatie van de onderzoeker speelt hierbij altijd een rol. Ondanks dat de interviews zijn opgenomen en vervolgens punctueel zijn uitgeschreven, is het mogelijk dat antwoorden op een andere manier geïnterpreteerd zijn dan dat ze door de respondent werden bedoeld.

Dit onderzoek is uitgevoerd binnen een overheidsorganisatie. Het is mogelijk dat wanneer dit onderzoek werd uitgevoerd in het bedrijfsleven, de onderzoekresultaten anders zouden zijn vanwege bijvoorbeeld het type mens dat er werkt.

Zoals besproken in §5.4. is het mogelijk dat respondenten hun weerstand tegen HNW niet (durven) uitspreken, uit vrees voor consequenties op welk gebied dan ook. Daarom is het mogelijk dat de respondenten in dit onderzoek op sommige vragen sociaal gewenste antwoorden hebben gegeven.

Ook bevat dit onderzoek relatief weinig eenheidsmanagers. Dit te verklaren doordat er minder eenheidsmanagers zijn dan bijvoorbeeld sectiehoofden, maar het is mogelijk dat zij een significant andere opinie hebben ten opzichte van HNW dan afdelingshoofden of sectiehoofden.

De uitvoering van dit onderzoek heeft langer dan een half jaar in beslag genomen. De onderzoeksresultaten zijn een aantal maanden voor de verschijning van dit onderzoek verzameld. Het is mogelijk dat de Gemeente Zwolle wijzigingen in beleid heeft aangebracht, of dat de betrokken respondenten inmiddels meer op de hoogte zijn van de essentie van HNW. Dat betekent dat zij de onderzoeksvragen momenteel wellicht anders zullen beantwoorden dan zij destijds hebben gedaan.

Referenties

Ashforth, B.E., & Mael, F. (1989) . Social Identity Theory and the Organization. Academy of Management Review. 1989. Vol 14, pp. 20-39.

Bird, S. (2007) . Sensemaking and Identity: The Interconnection of Storytelling and Networking in a Women’s Group of a Large Corporation. Journal of Business Communication, Vol. 44, pp. 311- 339
Ellinger, A.D. and Bostrom, R.P. (2002) . ‘An Examination of Managers’ Beliefs about their Roles as Facilitators of Learning’, Management Learning Vol 33(2), pp 147–79
Elsbach, K. D. (2003) . Relating physical environment to self-categorizations: Identity threat and affirmation in a non-territorial office space. Administrative Science Quarterly, Vol 48, pp 622–654
Ferris, G.R., Liden, R.C., Munyon, T.P., Summers, J.K., Basik, K.J., & Buckley, M.R. (2009) . Relationships at work: Toward a multidimensional conceptualization of dyadic work relationships. Journal of Management, Vol 35(6), pp 1379 - 1403.
Gerstner, C.R., & Day, D.V. (1997) . Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82, 827- 844
Graen, G.B., & Scandura, T.A. (1987) . Toward a psychology of dyadic organizing. Research in organizational behavior, 9, 175 – 208
Hamilton, D. L. (Ed.) (1981) . Cognitive processes in stereotyping and intergroup behavior. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Hewlin, P.F. (2003) . And The Award For Best Actor Goes To…Facades of Conformity in Organizational Settings. Academy of Management Review, Vol. 28, No. 4, pp. 633-642
Koenen, B., Vieira. V., & Verhue, D. (2010) . Nederland klaar voor het nieuwe werken: Onderzoek in het kader van “de week van het nieuwe werken” (TNS NIPO Publication No. 5475). Op basis van http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2010/11/08/nederland-klaar-voor-het-nieuwe-werken.html
Louis, M. (1980) . Surprise and sensemaking; what newcomers experience in entering unfamiliar organizational settings. Administrative Science Quarterly, 25 (2), pp. 226–251
Major, B., & O’Brien, L. T. (2005) . The social psychology of stigma. Annual Review of Psychology, Vol 56, pp 393–421.
Petriglieri, J.L. (2011) . Under Threat: Responses To And The Consequences Of Threats To Individuals’ Identities. Academy of Management Review 2011, Vol 36, pp 641–662.
Pratt, M. G., Rockmann, K. W., & Kaufmann, J. B. (2006) . Constructing professional identity: The role of work and identity learning cycles in the customization of identity among medical residents. Academy of Management Journal. Vol (49)2, pp 235-262.
Rudy, D. R., & Greil, A. L. (1987) . Taking the pledge: Mechanisms of commitment and the process of affiliation to Alcoholics Anonymous. Sociological Focus, Vol 20 pp 45–59.
Sachs, J. (2001) . Teacher professional identity: competing discourses, competing outcomes, Journal of Education Policy, Vol 16:2, pp 149-161
Schilling, A., Werr, A., Gand, S., & Sardas J.C. (2011) . Understanding professionals’ reaction to strategic change: the role of threatened professional identities. The Service Industries Journal, 32:8, 1229-1245
Sluss, D.M., Blake, E., & Ashforth, B.E. (2007) . Relational identity and identification: Defining ourselves through work relationships. Academy of Management Review, pp32: 9-32.
Slijkhuis, M. (2012) . A structured Approach to need for Structure at Work. Universiteit Groningen.
Tajfel, H., & Turner, J.C. (1979) . An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup elations: pp 33–48.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1985) . The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations Vol 2, pp. 7-24.
Toppinen-Tanner, S., Kalimo, R., & Mutanen, P. (2002) . The process of burnout in white-collar and blue-collar jobs: eight-year prospective study of exhaustion. Journal of Organizational Behavior, Vol 23, pp 555-570.
Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S., & Wetherell, M. S. (1987) . Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Oxford: Basil Blackwell.
Boeken

Ashforth, B. E. (2001). Role transitions in organizational life: An identity based perspective. Lawrence Erlbaum Associates Inc. Publishers.

Bromley, D. G., & Shupe, A. D. (1979) . “Moonies” in America: Cult, church and crusade. Beverly Hills, CA: Sage 1979b.
Weick, K.E. (1995) . Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: SAGE Publiciations, Inc.
Gates, B. (2005). The New World of Work. Op basis van: http://www.microsoft.com/mscorp/execmail/2005/05-19newworldofwork.mspx
Haslam, S. A. (2001). Psychology in organizations: The social identity approach. Sage, London.

Bijlagen

BIJLAGE I Interviewschema

Gespreksfase	Vraag
Introductie	Wat zijn uw belangrijkste taken?
	Hoeveel jaar bent u al in dienst van de Gemeente Zwolle?
	Hoe zag uw carrière eruit voor u in dienst kwam van de Gemeente Zwolle?
Relationele identiteit/ professionele identiteit/LMX
	Wat is uw definitie van leidinggeven?
	Op welke manier geeft u hier invulling aan?
	Hoe denkt u dat medewerkers uw leiderschapsstijl omschrijven?
	In welke mate hebben medewerkers invloed op uw leiderschapsstijl?
	Kunt u zichzelf omschrijven als onderdeel van de Gemeente Zwolle?
	Heeft dit invloed op uw leiderschapsstijl?
	In hoeverre bent u op de hoogte van Het Nieuwe Werken?
	Is uw leiderschapsstijl gedurende uw carrière veranderd?
	Wat is uw opinie met betrekking tot HNW?
Gevolgen
	Wat gaat er voor u veranderen?
	Kunt u een werkdag volgens HWN construeren?
	Komt dit overeen met uw voorkeursstijl?
	Verandert HNW uw definitie van leidinggeven?
	Zal dat invloed hebben op uw relatie met de werknemers? En op welke manier?
	Op welke manier gaat u uw leiderschapsstijl aanpassen?
	Wat zijn uw drijfveren met betrekking tot HNW?
	Beïnvloed dit uw beeld van uzelf als onderdeel van de Gemeente Zwolle?
	Zal HNW invloed hebben op de waardering van u als leidinggevende?
	Praat u met collega-leidinggevenden over uw leiderschapsstijl binnen HNW? En wat bespreekt u dan?
	In welke mate is HNW een bepalende verandering voor de Gemeente Zwolle als organisatie?
	In welke mate is HNW een bepalende verandering voor u als leidinggevende?

Bijlage II Codeerschema

Construct	Omschrijving	Signaalwoorden
Relationele identiteit	De positie waarbinnen de respondent zichzelf ziet ten opzichte van zijn werknemers, collega’s en de Gemeente Zwolle als organisatie	Uitspraken over de relatie met medewerkers, de figuurlijke positie die zij ten opzichte van hun medewerkers (willen) innemen en de positie waarin zij zich in relatie tot de Gemeente Zwolle als organisatie, maar ook als gemeente plaatsen. Ik zie mezelf als onderdeel van Ik sta in dienst van Ik wil graag tussen mijn medewerkers staan ik wil graag in het midden staan Ik blijf altijd leidinggevend Onderdeel van het team zijn Ik sta in dienst van mezelf Ik ben er voor de stad
Professionele identiteit	De omschrijving van de respondent van zichzelf als leidinggevende	Uitspraken over het zelfbeeld, leiderschap, leiderschapsstijl en persoonlijkheid van de respondent. Ik zie mezelf als Mijn drijfveren zijn Ik vind dat een leidinggevende Als leidinggevende Sturen Coachen Faciliteren Mensenmens Resultaatgericht
LMX relatie	De werkrelatie tussen de respondent en de werknemers	Specifieke uitspraken over (de kwaliteit van) de relatie met de medewerkers, het vertrouwen dat in hen wordt gesteld en de mate van gepercipieerde zelfstandigheid. De relatie met mijn medewerkers Niet alle medewerkers kunnen de verantwoordelijkheid aan Uitspraken met betrekking tot controle op resultaat Mijn medewerkers kunnen de vrijheid niet aan
Mate van bekendheid met HNW	De mate waarin de respondent op de hoogte is van de inhoud en gevolgen van HNW	Algemene uitspraken over HNW, de middelen, toekomstige veranderingen , implementatie, toekomstperspectieven en mogelijkheden. Ik ben wel/niet/aardig/goed op de hoogte van HNW Benoemen van middelen op het gebied van sociale media die zijn ingezet of ingezet gaan worden ten behoeve van HNW Benoemen van toekomstige werkvormen in het kader van HNW zoals matrixafdelingen of projectgroepen Benoemen van beperkingen op het gebied van HNW zoals de omgang met vertrouwelijke documenten of praktisch werk
Gepercipieerde bedreiging van HNW/ opinie	De mate waarin de respondent zich identificeert met de gevolgen van HNW en de opinie van de respondent ten opzichte van HNW	Persoonlijke uitspraken over de toegevoegde waarde, mogelijkheden en beperkingen van HNW. HNW past bij mij HNW past niet bij mij Het benoemen van uitdagingen/ ontwikkelpunten op het gebied van leiderschapsstijl Opmerkingen met betrekking tot het vertrouwen in de zelfstandigheid van medewerkers en toekomstige verwachtingen hierin