Het Nieuwe Werken voor leidinggevenden

14.LMX relatie

De LMX relatie heeft betrekking op de relatie tussen leidinggevende en werknemer. Er werden vooral veel uitspraken gedaan over het gebrek aan vertrouwen in de medewerker en de wijze waarop aan de relatie invulling gegeven moet worden wanneer de fysieke contactmomenten minder zullen worden.

Op basis van het theoretisch kader bleek al dat vertrouwen een belangrijke voorwaarde is voor een goede kwaliteit LMX relatie. De respondenten uit dit onderzoek zeggen onzeker te zijn over de manier waarop men invulling moet geven aan deze relatie wanneer het fysieke contact zal verminderen. Zowel voor de onzekerheid over de invulling van de toekomstige LMX relatie als het weinige vertrouwen dat leidinggevenden soms in hun medewerkers hebben, lijkt geen eenduidige oorzaak te bestaan. Onderstaande citaten hebben betrekking op de invulling van de relatie na de implementatie van HNW. De respondenten doen globale suggesties over de invulling van de LMX relatie, maar worden hierbij niet concreet.

“Als je bang bent dat je medewerkers hun verantwoordelijkheid niet nemen, zit er ook iets anders scheef. Neemt niet weg dat je wel afspraken moet maken en eens een keer zal moeten controleren.”
Dit is een opvallend citaat. De strekking is te vergelijken met het citaat uit hoofdstuk 4.1. Deze respondent geeft aan dat het gebrek aan vertrouwen in de medewerker aangeeft dat LMX relatie met de medewerker niet optimaal is. Het gebrek aan vertrouwen is dan dus niet het enige punt wat binnen de relatie van negatieve aard is. Dit lijkt in tegenstelling tot de overige resultaten. Hierin wordt in enkele gevallen inderdaad een gebrek aan vertrouwen in de medewerker aangegeven, maar er blijkt ook betrokkenheid van de leidinggevenden. Dit blijkt uit ‘je kunt niet meer zien of iemand wel goed in zijn vel zit’ en ‘voor mijzelf betekent dat extra aandacht voor het mensgerichte aspect’.
“Je moet dus op een hele andere wijze je banden met je medewerker invullen en dat betekent een wijziging van je stijl. Je kunt niet meer zien of iemand wel of niet goed in zijn vel zit.”
“Voor mijzelf betekent dat extra aandacht voor het mensgerichte aspect. Wel contact blijven houden. Je flext zelf ook mee, het is een andere manier van contacten onderhouden dan nu.”
“Ik weet niet of het contact zo anders wordt, dat hangt er ook vanaf hoe je zelf in je werk staat. Als iedereen hier blijft zitten verandert er weinig. Die mensen die nu thuis werken vinden het ook belangrijk om minstens twee dagen hier te zitten. Ik vind het ook belangrijk om hier te zijn en mensen lijfelijk tegenover me te hebben.”
“Het contact wordt minder. Ik kan niet goed zeggen welk effect dat op de sfeer zal hebben. Het teamgevoel zal verdwijnen. Het wordt lastiger om te organiseren, en ik heb nog geen beeld hoe ik dat straks ga invullen. We zullen terugkomdagen of terugkommiddagen moeten organiseren.”
“De relatie met mijn medewerkers zal door de komst van HNW niet veranderen. Ik blijf altijd leidinggevend.”
De volgende citaten hebben betrekking op het vertrouwen dat de leidinggevenden in hun medewerkers hebben. Enkelen daarvan zijn positief. De respondenten geven aan dat de gevraagde leiderschapsstijl bij hen past of dat zij nu al volgens dit principe werken. Anderen zijn om diverse redenen negatief, en ook de motivaties voor het gebrek in het vertrouwen in de medewerkers zijn divers. Maar ongeacht de attitude van de respondenten is het opvallend dat deze vaak op de eigen professionele identiteit gebaseerd lijkt te zijn. Waar in de voorgaande resultatenanalyses de rol van de LMX relatie overwegend groot was, lijkt dit nu niet het geval te zijn. Het vertrouwen in de medewerker lijkt overwegend gebaseerd op de wijze waarop de leidinggevende zelf op de nieuwe situatie zou anticiperen. Dit blijkt uit de volgende bewoordingen: ‘ik ga er vanuit dat’ of ‘waaronder ikzelf’, ‘ik hoor veel positieve verhalen, maar ik geloof er niet in’ en ‘ik denk dat ik mij bewust moet zijn van mijn valkuilen en verleidingen’.
“Bij een aantal wil dat prima, maar uit ervaring blijkt dat er ook medewerkers zijn die thuis werken zien als een dagje vrij. Ik hoor veel positieve verhalen, alleen maar eigenlijk, maar ik geloof er niet in.”
Net als de citaten uit paragraaf 4.1 en in de eerste bespreking van de LMX relatie, is dit een signaal dat er binnen de organisatie mogelijk meer ontevredenheid over de toekomstige implementatie van HNW heerst dan in de interviews is aangegeven. Deze respondent geeft aan veel positieve verhalen over HNW te horen, maar heeft mogelijk zo weinig vertrouwen in de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van zijn medewerkers dat de anticipatie hierop toch negatief is.
“Voor een aantal workaholics, waaronder ikzelf, is balans zoeken erg belangrijk. We moeten oppassen dat we niet doorslaan, maar dat is ieders eigen verantwoordelijkheid.”
“Ik denk dat ik mij bewust moet zijn van mijn valkuilen en verleidingen. Op het moment dat ik thuis ben, worden er andere dingen van mij gevraagd. En daarom ga ik ook niet thuis werken. Dit projecteer ik ook op mijn medewerkers. Hoe zou ik het zelf doen en wat verwacht ik dat zij doen op het moment dat ze thuis zijn.”
“Ik denk het niet, ik hou mensen wel in de gaten, maar ik wil mensen niet controleren. Pas als ik structureel iets zie wat niet klopt, dan trek ik aan de bel. Het zegt niets of iemand hier een aantal uren per week zit. We gaan er niet op letten.”
“Je spreekt een keer iets af, verlofafspraken teken ik blind. Ik vind het niet nodig dat ik die dingen moet goedkeuren. Ik ga er vanuit dat mensen die afspraken nakomen. En dit geldt voor iedere medewerker, dus niet alleen over de afdelingshoofden.”

15.Mate van bekendheid met HNW

De mate waarin men bekend is met het begrip HNW is van belang voor de implementatie van de onderzoeksresultaten. Een verkeerde interpretatie van dit begrip kan vanwege verschillende verwachtingen gevolgen hebben voor de anticipatie van leidinggevenden op HNW. Uit twee citaten blijkt dat men verwacht dat de focus van HNW op de faciliterende middelen of op vaste werkplekken ligt. Dit blijkt slechts gedeeltelijk waar. Ook is de respondenten gevraagd in welke mate zij voornemens zijn veranderingen door te voeren in bijvoorbeeld leiderschapsstijl of de inrichting van de afdeling. Hieruit blijkt dat de meerderheid van de respondenten op de hoogte is van de betekenis van HNW en men ook daadwerkelijk voornemens is positief op deze verandering te anticiperen.
“HNW is een hype, laten we eerlijk zijn. Er is veel publiciteit. Het lijkt soms meer over de gadgets te gaan, dat is hier niet HNW. Ik bespaar wel, maar HNW is cruciaal in de gedachtegang: hoe ga ik met mijn werk om?”
“En als het leeft wordt HNW gekoppeld aan ‘vaste werkplekken’. Dat soort dingen zijn ondersteunend aan een bepaalde gedachtegang. De techniek stelt je in staat om het nieuwe gedrag uit te kunnen voeren. Het gaat om betrokkenheid en een bepaalde gedachtegang.”
Onderstaande citaten hebben ook daadwerkelijk betrekking op middelen of vaste werkplekken.
“We gaan af van vaste werkplekken, daardoor willen we meer in teams werken en meer projectmatig. Mensen kunnen ook thuiswerken, al wil niet iedereen dat.”
“De flexplekken zijn er hier voorlopig nog niet, vooral in het stadskantoor. Ik heb zelf een tijdje in zo’n soort kantoorconcept gewerkt, en dat is het in het begin wennen, maar later is het plezierig.”
“We hebben bijvoorbeeld een besloten LinkedIn groep gemaakt, maar dat soort dingen zakken toch weer in. Ik heb er zelf geen lol aan en stop er dan maar mee.”
Zoals in de inleiding van dit onderzoek al besproken, is HNW een gedachtegoed waarbij de middelen en de flexibele werkplekken faciliterend zijn. Onderstaande resultaten laten zien dat het merendeel van de respondenten dit op een juiste manier interpreteert. Men noemt ‘verantwoordelijkheid bij de medewerker’ een ’andere rol als leidinggevende’ en ‘buiten de afdeling of eenheid treden’. Evenals in de analyse van de relationele identiteit van de respondenten, is ook hier een onderscheid te maken in het perspectief van waaruit met de verandering beschrijft.
“Maar wat ik de meest boeiend ontwikkeling vindt, is dat we een netwerkorganisatie zijn. Waar mensen een thuisbasis hebben waar je je vakspecialisten hebt. En verder zitten ze in allerlei projecten en zitten ze overal. Het zou de grootste winst zijn als we in processen denken en dus buiten de afdeling of eenheid treden.”
“Maar we gaan de hele structuur anders vormgeven. Een andere rol voor mij. We doen niet meer traditionele teamoverleggen. Ik wil op een andere manier mijn info kunnen delen. Binnen de afdeling willen we dan naar topic teams gaan. Dat zijn afdelingsbrede thema’s.”
Deze respondenten analyseren de veranderingen vanuit het perspectief van de organisatie. Men benoemt de organisatie als ‘we’ en gaat in op de structuur van de organisatie en de manier waarop die straks vormgegeven kan worden. Dit duidt op een sterke collectieve relationele identiteit. Onderstaande citaten daarentegen zijn afkomstig van de visie van de respondenten. Deze hebben betrekking op de manier waarop een individu zijn of haar werk inricht en waar de verantwoordelijkheden liggen. Hier is sprake van een individuele relationele identiteit.
“Een andere manier van denken over verantwoordelijkheden, en het indelen van je werkzaamheden. Daar sta ik heel positief in.”
“Wat ik goed vind is de steeds grotere verantwoordelijkheid voor de medewerker. Eerst was het meer medewerkend, nu wordt het zakelijker: we vertrouwen je, en dan moet je dat ook laten zien. We faciliteren je, maar we maken zakelijker afspraken. Dat moeten we leren.”
Gelinieerd aan de mate waarin de respondenten bekend zijn met het begrip HNW, is hen gevraagd in welke mate men voornemens is veranderingen binnen de organisatie door te voeren. Ten opzichte van bovenstaande resultaten lijken de antwoorden een logisch vervolg. De focus ligt hierbij voornamelijk op het maken van resultaatgerichte afspraken en een veranderende rol als leidinggevende. Opvallend is dat veel leidinggevenden vragen hebben over de manier waarop zij invulling moeten geven aan de LMX relatie met de werknemers, maar dat daar in onderstaande resultaten geen concreet gevolg aan gegeven is. Indirect wordt wel genoemd dat de respondenten meer afspraken op resultaat gaan maken en dat zij de medewerkers meer ruimte zullen geven. Echter, het relationele aspect waarover de respondenten aangeven twijfels te kennen ontbreekt ook in onderstaande citaten. Er wordt zelfs alleen gesproken over de manier waarop de resultaten van de medewerker gemeten kunnen worden.
“Er is niet echt iets veranderd, terwijl dat wel gevraagd wordt. De een heeft er iets meer mee te maken dan de ander. Nu zit er nog behoorlijk wat weerstand op.”
Bovenstaand citaat is afkomstig van de externe respondent binnen dit onderzoek en staat in contrast met de citaten van de respondenten van de Gemeente Zwolle. De respondenten geven allen aan concrete voornemens tot verandering te hebben. De externe respondent signaleert dat er binnen zijn of haar organisatie soms geen veranderingen onder de leidinggevenden kenbaar waren. Hier bestaat dus diversiteit in opvattingen en voornemens van de respondenten enerzijds en de waarneming van de externe respondent anderzijds. Gezien de sterke collectieve relationele identiteit die bij de respondenten naar voren komt, is de kans dat aan de voorgenomen veranderingen geen gevolg zal komen niet waarschijnlijk. De respondenten zullen vanwege deze sterke collectieve relationele identiteit geneigd zijn het belang van de organisatie voor dat van zichzelf te plaatsen, waardoor ook veranderingen waar de respondent zich eventueel niet mee kan identificeren zal worden doorgevoerd.
“Maar we gaan de hele structuur anders vormgeven. Een andere rol voor mij. We doen niet meer traditionele teamoverleggen. Ik wil op een andere manier mijn informatie kunnen delen.”
“Ik denk dat we veel meer naar resultaatafspraken moeten. Ik ben ook bezig met de RGA afspraken. Die wil ik al minder naar resultaatafspraken, maar meer naar gedrags- en houdingscomponenten in het werken. Dus meer verantwoordelijkheid. Veel resultaten vertalen zich ook weer in gedrag, zoals hun houding en afspraken naar de klant. Over de inhoud hoef ik echt geen afspraken te maken.”
“We gaan het met elkaar doen, en we gaan naar kerngetallen streven. Mensen moeten op voorhand aangeven wat hun resultaten zullen zijn bij een bepaalde inzet. En nu heb ik mensen die werken een hele dag en dan gaan ze naar huis en de volgende dag net zo. We hebben nu hele ruime inspanningsverplichtingen. We gaan nu harde afspraken maken op het resultaat.”
“Ik heb heel vaak ideeën over welke kant we op zouden moeten en hoe dan. En als je meer ruimte geeft, moet je ook wat meer loslaten. Het is niet mijn natuurlijke stijl. Ik ben wat meer sturend. Ik heb meer vertrouwen nodig wil ik wat meer ruimte kunnen geven. En dat moet altijd gewonnen worden. Het moet een vicieuze cirkel worden.”