Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Komanda idar əetm əsi
- Bürokratik t əşkilati m əd əniyy ət.
- Üzvi t əşkilati m əd əniyy ət.
- Sahibkarlıq t əşkilati m əd əniyy əti.
10
Amma işçinin istehlak motivasiyasına oriyentasiya, eqoist mənəviyyatın hipertrofiyası təşkilatın bütövlükdə effektivlini zəiflədərək təşkilatın mənəvi-psixoloci aşılanmasına gətirib-çıxarırdı. Ona görə də buna qarşı ən səmərəli əks təsir kimi, müvəqqəti və daimi işçi qrup- larında birləşmiş, mürəkkəb-təşkilati birgə fəaliyyətlə məşğul olan işçi- lərin işlədiyi təşkilatlarda sağlam atmosferi təmin edən kollektivist dəyərlərə qayıdış kimi büruzə verirdi.
şəraitində optimal, həll baxımından bir qayda olaraq, qeyri-ordinar olan problemlərin yaranması, bu cür işçilər üçün təşkilat formaları mühüm formalara çevrildi. şçilərin özlərinin sosial və mədəni yaradıcılığı, onların birgə fəaliyyətinin özünütəşkili və ida- rəetməsində birbaşa iştirakı, qarşılıqlı nəzarət, qarşılıqlı kömək və qar- ş ılıqlı əvəzlənmə, ümumi dəyərlərin və komandanın hər bir üzvünün davranışlarını müəyyən edən məqsədlərin aydınlığı, işin nəticələri və yüksək effektivliyinə görə kollektiv məsuliyyət, fərdi və qrup poten- sialının hərtərəfli inkişafı və istifadəsi-komanda idarəetməsi adlanan (team manacement) 80-90-cı illər kadr idaretməsinə yeni yanaşmanın tərkib elementləri bu cürdür. Beləliklə, bu vəziyyətdə XX əsr kadr idarəetməsinin dörd əsas paradiqmalarında aşağıdakıları demək olar: - əməyin elmi təşkili doktrinası: - insani münasibətlər doktrinası; - fərdi cavabdehliyin kontraktasiyası doktrinası; - komanda idarəetməsi doktrinası. Bununla belə, komanda idarəetməsi tarixi baxımdan partisipativ təşkilati mədəniyyətdən qabaq gələn ardıcıl dəyişikliklərin üzvi sintezidir. Bu nöqteyi-nəzərdən bu və ya digər milli və ya korporativ təşkilati mədəniyyətdə hər üç təşkilati mədəniyyətin tarixi qabaq gələn və modern- ləşdirilmiş elementlərin-bürokratik, üzvi və sahibkarlıq – olmaması fəaliy- yətin təşkilinin kifayət qədər effektiv olmaması, qeyri-adekvat mənəvi- psixoloji halət və ya (və) peşəkarlığın aşağı səviyyədə olması səbədindən doktrinanın tam gerçəkləşdirilməsini problematik edir. şçi heyətinin idarə edilməsində kadr idarəetməsinin qabaqcıl üsullarının korporativ təşkilati mədəniyyətinin yetkinlik səviyyəsinin müəyyənliyi yerli kadr xidmətlərinin təcrübəsində kadr işinin ən effektiv vasitəsinin süni köçürülməsinin qeyri- mümkünlüyünü izah edir.
11
fəaliyyət formalarının inkişafı sahəsində müəyyən təcrübə toplamışdır ki, bu da onun təşkilatının əsas prinsiplərini formulə etməyə imkan verdi: - Fərdi yaradıcılıq prinsipi-hər bir fərdin bacarıqlarının davamlı inkişafı (hərəkətlə öyrənmək, arasıkəsilməz təhsil və yenidəntəhsil sis- teminə cəlb olunma yolu ilə); - Sosial yaradıcılıq prinsipi-qarşıda duran məsələlərin həlli üçün zəruri olan sosial strukturların işlənib-hazırlanması və institusionallaş- ması;
- Mədəni yaradıcılıq prinsipi-müştərək fəaliyyətdə yüksək mədəni nailiyyətlərə, innovasiya proseslərinə və ixtiraçılığa orientasiya; - Mənəvi yaradıcılıq prinsipi-insanın başqaları və özünün mənəvi nümunəsinə xidətə hazırlıq. 1.3. Kadr menecmentinin peşə mədəniyyətinin əsas növləri
Bubna xanım Şah buben Bulyon bişirdi Bulyonu haqqında soruşdu Pudinqi isə nahara hazırlayırdı Puddinqi nahara gözləyirdi Onluq buben Onluq buben Bulyonu oğurladı Bulyonu qaytardı Pudinqi isə şahzadə oğurladı Pudinqi isə şahzadə qaytardı
Kadr idarəetməsinin hər bir ayırd edilmiş paradiqmalarının xüsusiyyətlərini ayırd etmək üçün D. Koulun 1 təklif etdiyi təsnifat sxemindən istifadə edək. O, təşkilati mədəniyyət korporasiyasında dominant növlə müəyyən olunur. Bürokratik təşkilati mədəniyyət. Bürokratik təşkilati mədəniyyətin dominantlığı zamanı işçi heyəti üzrə menecer öz fəaliyyətində aşağıdakı stereotiplərə əsaslanır: 1) şçilər-anadangəlmə tənbəl, passivdirlər və təşkilatın manipul- yasiyası və nəzarətinə ehtiyac duyduqlarına görə təşkilatın işçi heyə- tinin funksiyasına görə cavabdeh olan menecer tabelilərin işinin sti-
1 Cole D.W.Professional suicide – Or organizational murder. – Cleveland: Organizational development institute of Ohio, 1989. 12
mullaşdırılmasına xüsusi diqqət yetirməlidir; 2) şçilər üçün iqtisadi maraq ilk növbəli stimullaşdırıcı motiv olduğuna görə, onlar üçün maksimal gəliri təmin etmək üçün mümkün olan hər şeyi etmək lazımdır; 3) Təşkilati struktur elə qurulmalıdır ki, işçilərin arzuları mak- simal səviyyədə nəzarətdə saxlansın və onların proqnozlaşdırıla bil- məyən hərəkətlərinin mümkün nəticələrini maksimal səviyyədə neytrallaşdırmaq mümkün olsun; 4) şçilər öz təbiətləri etibarilə təşkilatın nəzərdə tutduğu məqsədlərə zidd getməyə meylli olduqlarına və sərt özünənəzarət və intizama qabil olmadıqlarına görə, rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaq üçün onların fəaliyyətinə etibarlı kənar nəzarət olmalıdır; 5) Rəhbər işlərə özünənəzarət edə bilən və yüksək motivasiyalı, məqsədyönlü və vicdanlı olan azsaylı işçilər irəli çəkilə bilərlər. Üzvi təşkilati mədəniyyət. Üzvi təşkilati mədəniyyət dominantlıq təşkil edəndə işçi heyət üzrə menecer bir qayda olaraq, aşağıdakı ste- reotiplərdən çıxış edir: 1) şçilər əsasən sosial ehtiyaclardan əziyyət çəkir və yalnız kənar şə xslərlə qarşılıqlı münasibətlərdə özünəməxsusluq hissi duyurlar; 2) stehsalın rasionallaşması və məhdud ixtisaslaşma ona gətirib çıxarır ki, işçilər öz istehsal fəaliyyətlərinin mənasını işin özündə yox, əmək prosesində təşəkkül tapan sosial münasibətlərdə görürlər; 3) şçilər əsas etibarı ilə rəhbərliyin təşəbbüsünə yox, öz həmkar- larının təsirinə reaksiya verməyə meylli olurlar; 4) Yüksək birlik səviyyəsi qrup qənaətini əmək kollektivinin üzvləri üçün əsas mənəvi avtoritet mənbəyinə çevirir; 5) Rəhbərlik öz tabeliyində olanların sosial təlabatlarını və ilk növ- bədə ictimai tanımaya olan təlabatı nəzərə alanda onun təşəbbüslərinə müsbət reaksiya göstərməyə hazır olurlar. Sahibkarlıq təşkilati mədəniyyəti. Sahibkarlıq təşkilatı mədəniyyəti üstünlük təşkil edəndə işçi heyəti üzrə menecer aşağıdakı stereotiplərdən çıxış edir: 1) şçilər yalnız öz şəxsi məqsədləri ilə maraqlanırlar. Onlar mak- simal gəlir əldə etmək kimi universal məqsədlə yanaşı, təşkilatın xüsusi vəzifələrinə etinasızdırlar. Ona görə də bu məsələlərin gerçəkləşdiril- məsi zamanı lazımsız müqavimətdən vaz keçmək üçün onlarla həmin məsələləri müzakirə etməmək yaxşıdır; 2) Təşkilatı işləməyə məcbur etməyin ən yaxşı üsulu-inadkar, Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|