«маgistratura məRKƏZİ»

3.2. Şəxslərarası münaqişələrin həll edilməsi metodları

Şəxsiyyətlərarası münaqişələrin həll edilməsinin metodları aşağıdakılardır. Onu qeyd edək ki şəxsiyyətlər arası münaqişələrin həll edilməsinin metodları insanların münaqişədə davranış üslubu ilə uyğun gəlir. Bunlar İmtina və ya münaqişədən boyun qaçırma, uyğunlaşma, məcburetmə, qarşıdurma, kompromis, əməkdaşlıq və problemin həll edilməsidir.

1. 
   İmtina və ya münaiqşədən boyun qaçırma — Münaqişənin həll edilməsində iştirakda könülsüz davranma öz maraqlarını müdafiə etməkdən çəkinmə, münaqişə situasiyadan çıxma istəyidir. Bu tərz onunla diqqəti cəlb edir ki, insan münaqişədən qaçmağa çalışır. Robert Bleyk və Ceyn Muttonun qeyd etdiyi kimi,-bu “ziddiyyətlərin baş qaldırdığı situasiyalara ümumiyyətlə düşməməkdir, qarşıdurmaya səbəb ola biləcək söhbətlərə müdaxilə etməməkdir. İmtina metodunun tətdiq olunması şərtləri aşağıdakılardan ibarətdir;
   

• 
  Münaqişənin mənbəyi sizə görə çox bayağıdır, digər konfliktlərlə müqayisədə sizin üçün əhəmiyyətsizdir;
  
• 
  Bilirsiniz ki, məsələni öz xeyrinizə həll edə bilməyəcəksiniz və ya sadəcə olaraq bunu istəmirsiniz;
  
• 
  Münaqişənin sizin üçün rahat olan üsulla həll edilməsi üçün kifayət qədər səlahiyyətiniz yoxdur;
  
• 
  Hər hansı qərarı verməzdən əvvəl vaxt qazanmaq və informasiya toplamaq niyyətindəsiniz;
  
• 
  Münaqişənin açıq və ya gizli şəkildə müzakirəsi təhlükəlidir və situasiyanı daha da gərginləşdirə bilər;
  
• 
  Tabeçilikdə olanlar rahatlıqla münaqişəni tənzimləyə bilirlərsə;
  
• 
  Gün sizin üçün kifayət qədər ağır olmuşdur və problemin həll edilməsi sizə əlavə xoşagəlməz nəticələr verə bilər.
  

2. 
   Uyğunlaşma və ya yumşaltma – münaqişə situasiyanı yumşaltma, münasibətləri saxlamaq cəhdi, rəqibin təzyiqinə dözməmək deməkdir. Uyğunlaşma metodu rəhbər və tabeçilikdə olanlar arasında daha geniş yayılmış metoddur. Bu metod əsasən qarşı tərəfi inandırmağa çalışır ki “ biz hamımız bir komandayıq və olduğumuz gəmini silkələndirməyə dəyməz”. Yumşaldıcı tərəf adətən öz konflikt göstəricilərini ətrafa göstərməməyə və birlik tələbatına uyğun olaraq hərəkət etməyə cəhd göstərir. Təəssüf ki, bu zaman insanlar münaqişənin əsasında duran səbəbi tamamilə unudurlar. Bleyk və Muton qeyd edirlər ki, başqa insanlar qarşı tərəfin münaqişədə olan istəyini “bunun elə də böyük əhəmiyyəti yoxdur” deyərək yatıra bilərlər. Nəticədə sülh, harmoniya və sakitlik yaranır, lakin problem özü qala bilər. Emosiyaların göstərilməsi üçün artıq heç bir ehtimal yoxdur, lakin onlar daxildə yaşayır və toplanırlar. Ümumi narahatçılıq daha da aydınlaşmağa başlayır, toplanan narazılıqlar bir gün partlaya bilər. Uyğunlaşma metodu aşağıdakı xarakterik situasiyalarda tətbiq oluna bilər:
   

• 
  Əsas məqsəd münaqişənin həll olunması deyil, rahatlq və sabitliyin təmin olunmasıdırsa;
  
• 
  Toqquşmanın predmeti sizin üçün vacib deyil və baş verənlər sizi maraqlandırmırsa;
  
• 
  Fikirləşirsiniz ki, başqa insanlarla xoş münasibətləri saxlamaq öz fikrinin üstündə dayanmaqdan daha vacibdir;
  
• 
  Başa düşürsünüz ki, həqiqət sizin tərəfinizdə deyil;
  
• 
  Hiss edirsiniz ki, qalib gəlmək üçün sizin kifayət qədər nüfuzunuz və fürsətiniz yoxdur.
  

3. 
   Məcburetmə — Münaqişənin təzyiq metodu ilə həll edilməsidir, burada nüfuz və gücdən istifadə edilməklə öz fikrini qəbul elətdirmək nəzərdə tutulur. Bunu həyata keçirən şəxs başqalarının fikrinə əhəmiyyət vermir. Bu metoddan istifadə edən şəxs adətən özünü aqressiv aparır və başqalarına təsir göstərir. Bleyk və Muton qeyd edirlər ki, “ ən yüksək nüfuza malik olduğunu göstərərək münaqişəni nəzarət altına almaq və qarşı tərəfi əzmək metodundan istifadə edir”. Bu metod rəhbərin tabeçilikdə olanlar üzərində kifayət qədər hakimiyyətə malik olduqları zaman effektiv olur. Bu metodun çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, o tabeçilikdə olanların təşəbbüslərini söndürür, belə bir fikir yaradır ki, heç də vacib faktorların hamısı nəzərə alınmayacaq, çünki yalnız bir fikir-rəhbərin fikri üstün tutulacaqdır. Bu da xüsusilə cavan və savadlı personalı həvəsdən sala bilər.
   
4. 
   Qarşıdurma — Başqalarının fikirlərini və maraqlarını nəzərə almadan öz məqsədinə çatmağa yönəlmiş metoddur. Burada məcburetməyə heç bir ehtimal yoxdur. Qarşıdurma metodunu adətən kollektiv əmək mübahisələri zamanı, lokal və ümumi sosial konfliktlərdə seçirlər. Çox vaxt qarşıdurmalar işə götürənlərlə işçilər arasında sosial-əmək münasibətlərinin korlanmasının ən son formasına gətirib çıxara bilər: tətillər, hiss edilələcək dərəcədə iqtisadi zərbənin vurulması, mitinqlər, nümayişlər, aclıq aksiyaları keçirməklə psixoloji təzyiqin artırılması və s.
   
5. 
   Kompromis — qarşılıqlı güzəştlərlə konfliktin həll edilməsi metodudur. Bu metodda qarşı tərəfin fikri də qəbul edilir, lakin bu qəbuletmə müəyyən hədd çərçivəsində baş verir. İdarəetmə situasiyalarında kompromis metodu ilə münaqişənin həll edilməsi yüksək qiymətləndirilir. Belə ki, bu metod xoşagəlməz nəticələri minimuma endirir, münaqişəni tez həll etməyə və hər iki tərəfi razı salmağa imkan verir. Kompromis metodunun çatışmayan cəhəti ondan ibarətdir ki, onun vaxtından əvvəl tətbiq edilməsi problemin diaqnozunun qoyulmasına və alternativlərin axtarılması vaxtının qısaldılmasına gətirib çıxara bilər. Kompromisin bu formada tətbiq olunması sadəcə mübahisədən uzaqlaşmaqla razılığın əldə olunması və ağıllı təkliflərdən imtina olunmasına gətirib çıxaracaqdır. Bu cür kompromis- əlçatan vasitələrlə qaneolma, lakin mövcud faktorlar və informasiyalar içərisindən məntiqi olanını axtarmağa könülsüz yanaşma deməkdir.
   

Kompromisin tətbiq edilməsinin ən geniş yayılmış klassik forması alıcı və satıcı arasında bazarda formalaşan alqı-satqı münasibətləridir (əsas yanaşma qiymətdə razılaşmadır) və qarşılıqlı güzəştlərlə hər iki tərəfi təmin edəcək nəticəyə gəlməkdir. Bununla belə kompromisə daima müraciət etmək onu göstərir ki, istənilən münaqişənin həlli onun iştirakçılarından, situasiyadan və həllolunan məsələdən asılıdır. Kompromisin tətbiq edilməsi həm də ona görə rahatdır ki, o konfliktin həll edilməsinin digər metodları ilə ziddiyyət təşkil eləmir və onlarla birgə tətbiq edilə bilər. Metodların tətbiq edilməsinin əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar situasiyaya uyğun olaraq konfliktin müxtəlif mərhələlərində tətbiq edilə bilərlər. Kompromisin tətbiq olunması üçün aşağıdakı konflikt situasiyanın olması vacibdir;

• 
  Hər iki tərəfin inandırıcı səbəbləri vardır və eyni dərəcəli nüfuza malikdirlər ;
  
• 
  Sizin istəyinizin təmin olunması sizin üçün o qədər də böyük əhəmiyyət kəsb eləmir ;
  
• 
  Kompromis qərarı sizi qane edir, belə ki başqa metodun işlənib hazırlanmasına vaxtınız yoxdur, və ya tətbiq olunmuş digər qərarlar qeyri-effektivdir ;
  
• 
  Kompromis sizi hər şeyi itirmək qorxusundan sığortalayır ;
  

6. 
   Əməkdaşlıq  — Qərar axtarılmasının birgə fəaliyyətini nəzərdə tutur hansı ki hər iki tərəfin maraqlarına uyğundur. Təşkilatda münaiqşələrin həll edilməsinin ən məhsuldar metodu olub açıq kollektiv müzakirələr vasitəsilə və qarşılıqlı razılıqla münaqişə edən tərəflərin maraqlarının təmin olunmasıdır. Əməkdaşlıq metodu ilə konflikti aşağıdakı situasiyalarda həll etmək mümükündür:
   

• 
  Əgər problemə yanaşmaların hər biri vacibdirsə və kompromisə şərait yaratmırsa, ümumi qərarları axtarıb tapmaq;
  
• 
  Qarşı tərəflə uzunmüddətli, möhkəm və qarşılıqlı asılı münasibətləriniz vardırsa;
  
• 
  Əsas məqsəd birgə iş təcrübəsinin qazanılmasıdırsa;
  
• 
  Tərəflər bir-birini dinləməyi və öz maraqlarının mahiyyətini ifadə etməyi bacarırlarsa;
  
• 
  Nəzər nöqtələrinin cəmlənməsi və əməkdaşların fəaliyyətə şəxsən cəlb olunmasının sürətlənməsi vacibdirsə.
  

7. 
   Problemin həll edilməsi- müxtəlif fikirləri nəzərə almaqla münaiqşənin səbəbini başa düşməyə çalışma və hər iki tərəf üçün fəaliyyət istiqamətinin seçilməsini özündə birləşdirir. Bu metoddan istifadə edən şəxs öz məqsədlərinə başqalarından istifadə etməklə nail olmur, əksinə münaqişə situasiyanın həll edilməsinin ən yaxşı variantını axtarıb tapır.
   

İnsanlarda olan fikir ayrılıqları belə bir nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, ağıllı insanların nəyin yaxşı və nəyin pis olması barədə təsəvvürləri vardır. Təhliletmə və konflikti həll etmə yalnız o halda mümkündür ki, onu həyata keçirən şəxs müdriklik və insanlarla işləmə mədəniyyətinə sahib ola bilsin. Münaqişənin həll edilməsindəki bu cür konstruktivlik (münaqişəni problemi həll etmək yolu ilə aradan qaldırmaq) təşkilatda səmimi mühit yaratmağa, şəxsin və ümumilikdə təşkilatın uğur qazanmasına gətirib çıxarır.

Beləliklə də yanaşmaların müxtəlif olduğu və sağlam qərarın verilməsi üçün dəqiq informasiyanın mövcud olduğu çətin situasiyalarda konflikt yaradan fikirləri inkişaf elətdirmək və münaqişələrin həll edilməsi metodlarından istifadə etməklə situasiyanı idarə etmək lazımdır. Münaqişənin həll edilməsinin digər metodları da münaqişə situasiyanı müvəffəqiyyətlə azalda və ya ixtisar edə bilərlər, lakin məsələnin optimal həll edilməsinə gətirib çıxarmayacaqlar, çünki belə halda bütün nəzər nöqtələri eyni dərəcədə dərinliklə tədqiq edilməyəcəkdir. Araşdırmalardan bizə məlum olmuşdur ki, yüksək effektivlik göstərən şirkətlər az effektli olanlarda fərqli olaraq problemin həll edilməsi metoduna daha çox müraciət etmişlər. Belə təşkilatlarda rəhbərlər öz fikir ayrılıqlarını daha aydın dilə gətirmiş və problem və narazıçılıqlar mövcud deyilmiş kimi davranmamışlar. Onlar qərarı tapana qədər axtarmışlar. Rəhbərlər həmçinin münaqişələrin yaranmasının qarşısını almağa və ya onları azaltmağa çalışmış idarəetmə iyerarxiyası və o şöbələrdə qərar axtarmağa çalışmışlar ki, harada ki qərara təsir göstərən amillər və informasiya vardır. Baxmayaraq ki, problemin həll edilməsi metodu ətrafında araşdırmalar bir o qədər bol deyil, şirkətlərdə onun tətbiq edilməsi onun effektivliyini sübuta yetirir. Aşağıda problemin həll edilməsi metodunun cədvəli verilmişdir.

1. 
   Problemi qərarlarda məqsədlər kateqoriyasında axtarın.
   
2. 
   Problem müəyyən edildikdən sonra, hər iki tərəfi qane edə biləcək qərarlar tapın.
   
3. 
   Diqqəti qarşı tərəfin şəxsi keyfiyyətlərində deyil, problemə yönəldin.
   
4. 
   Qarşılıqlı təsir və informasiya mübadiləsi yaratmaq üçün,inam mühiti yaradın.
   
5. 
   Ünsiyyət zamanı qarşı tərəfə qarşı simpatiya və ona qulaq asmaqla bir-birinizə qarşı müsbət münasibət yaradın.
   
6. 
   Kin və hədə-qorxu hisslərini minimuma endirin.
   

Beləliklə, yuxarıda qeyd etdiyimiz şəxsiyyətlərarası münaiqşələrin həll edilməsi metodları konflikt situasiyasına, münaqişənin dinamikasına, münaqişə edən tərəflərin xarakterinə uyğun olaraq münaqişənin müxtəlif mərhələlərində tətbiq oluna bilərlər.

3.3. Təşkilatı dəyişikliklərin təbiəti və münaqişə mədəniyyəti

Böyük təşkilatların rəhbərləri öz mühafizəkar iqtisadi və sosial baxışlarına görə tənqidə məruz qalsalar da onlar başa düşürlər ki, onların fikirlərinin yaşaması elə özlərindən asılıdır, çünki bürokratlar öz fikirləri ilə zamanı qabaqlaya bilməmişdilər. Hal-hazırda 200 ildən sonra bir çox təşkilatlarda dəyişikliklər daha sürətlə gedir və təcrübəli rəhbərlər dəyişikliklərə vaxtında və effektiv reaksiya verməyi vacib hesab edirdilər.

Dəyişikliklər - bütün təşkilatlara aid məsələdir. C. Kotler və L.Hezinderin fikrinə görə iri şirkətlərin firma və şöbələri belə nəticəyə gəlirlər ki, ildə bir dəfə kiçik yenidənqurma tədbirləri, 4-5 ildən bir geniş təşkilatı tədbirlər həyata keçirməlidirlər. Təşkilatın daxilində baş verən dəyişikliklər bir qayda olaraq onun xaricində baş verən dəyişikliklərə cavab reaksiyasıdır. 80-ci illərdən başlayaraq effektiv idarəetmə məsələsi amerikan təşkilatları üçün böyük məna kəsb edirdi. Xüsusilə məhsulun maya dəyərinin artması və xarici rəqiblərlə mübarizədə məhsuldarlığın artırılması üçün mövcud təşkilatın hansısa şöbəsinin yenidən təşkil olunmasına ehtiyac vardır. 1974-cü ildə yanacağın qiymətinin artmasına cavab olaraq nəhəng avtomobil istehsalçısı “Ceneral Motors” öz zavodlarını modernləşdirərək yanacağa qənaət edən avtomobillərin istehsalını genişləndirmişdir. Burada ilkin kapital qoyuluşu 16 mlrd dolar təşkil etmişdir. 10 il ərzində ilkin addımlardan sonra “Ceneral Motors” “Ford” və “Krayslerlə” birgə irimiqyaslı proqram həyata keçirməyə başladı.

Digər bir misala baxaq. Tez xidmət göstərən ucuz restoranların satışını artıran “Mcdonalds” və “Berger King” bir çox xırda restoranları qiymət endirməyə, menyunu dəyişməyə və iqtisadi və texnoloji cəhətdən daha sərfəli yeməklərin hazırlanmasına səbəb olmuşdur.

1973-cü ildə məcburi hərbi məsuliyyət ləğv edildikdən sonra ABŞın Silahlı qüvvələrinin rəhbərliyi öz imicini dəyişmək və yüksək məqsəd və nailiyyətlərə nail olmaq üçün televizorlardan istifadə etməyə başladılar. Rəhbərlik işçilərdən xidmətdə olmadığı müddətdə xüsusi geyim tələbini aradan qaldırdı, həmçinin gəncləri hərbiyə cəlb etmək üçün xidmətdən keçmə şərtlərini dəyişdirməyə məcbur oldu. Şəraitini zamana uyğunlaşdıran və dəyişikliyə hazır olan təşkilatlar dəyişikliyi daha tez qavrayırlar. Həmçinin stabil ətraf mühitə malik olan təşkilatlar dəyişikliyə meylli olmurlar. Məsələn, araşdırma və yenidənqurma şöbəsi stabil şəritdə işləməyi xoşlayana istehsal şöbəsindən fərqli olaraq dəyişikliyə daha çox can atır.

Baxmayaraq ki, bütün səviyyələr dəyişikliyə eyni reaksiyanı verməlidirlər, dəyişikliyin effekti və ona reaksiya müxtəlif səviyyələrdə olur. Məsələn, modernləşdirmə haqında faktiki qərar “General Motors”-un yuxarı rəhbərliyi tərəfindən verilmişdir. Orta səviyyə rəhbərləri və texniki mütəxəssislər yüksək rəhbərliyə hansı vacib dəyişikliklərin olması, xərclərə dair alternativ variantları, yenidə təşkil etmənin səmərəsi, həmçinin texniki alternativlərə reaksiyanı təqdim edirlər. Aşağı şöbələrin rəhbərləri konkret tapşırıqlara əsasən həyata keçirilən modernləşdirmə, yeni maşınların və avadanlıqların düzgün istismarının təmin edilməsi, konkret tapşırıqların səviyyəsi barədə rəhbərliyə məlumat verir. İşçilər isə öz növbəsində yeni prosedurlar, yeni texnologiyadan istifadə etməklə məhsulun keyfiyytinə olan tələbin yerinə yetirilməsini həyata keçirirlər.

Dəyişikliklər təşkilatda təşkilati strukturun kökündən dəyişdirilməsinə, yeni məhsul və texnologiyanın yaradılmasına gətirib çıxarır. Belə dəyişikliklərin müvəfəqiyyətlə həyata keçirilməsi aşkardır. Pol Lorensin sözlərinə əsasən vacib olan “kiçik” dəyişikliklər hər zaman baş verir – iş metodunun dəyişilməsi, gündəlik kargüzarlıq prosedurları, avadanlıq və ya stolun yerinin dəyişdirilməsi, vəzifələrin adlarının və vəzifələrə rəhbərlərin seçilməsi kiçik və sadə dəyişikliklərdir. Ola bilər ki, belə kiçik dəyişikliklər ümumilikdə təşkilat üçün məna kəsb etməsin, lakin bu işlərlə bilavasitə əlaqəsi olan insanlar üçün kiçik dəyişikliklərin böyük əhəmiyyəti vardır. Ayrıca şəxsiyyətlər təşkilatın məqsədinə çatmağa kömək etdikləri üçün rəhbərlik də onların dəyişikliklərə olan potensial reaksiyasına biganə qala bilmir.

Təşkilati dəyişikliklərdən danışarkən biz rəhbərliyin təşkilatın daxilində dəyişiklik etməsi və təşkilatın məqsədlərində, strukturunda, tapşırıqlarında, texnologiyada və insan faktorunun dəyişdirilməsini nəzərdə tutan qərarlarından danışırıq. Bu cür qərarları qəbul edərkən rəhbərlik özü planlı, proqramlı və təşəbbüskar olmalıdır, başqa sözlə ya özü aktiv olmalı və ya situasiyanın tələblərinə reaksiya verməlidir. Nəzarət sisteminin aşkar elədiyi səhvləri düzəltmək üçün tətbiq olunan dəyişikliklər tipik reaktiv fəaliyyətdir. Faktiki problemin olmadığı zamanda belə mövcud etraf mühitə reaksiya bildirmək proaktiv fəaliyyət hesab olunur.

Dəyişiklikləri təhlil edərkən rəhbər bilməlidir ki, bütün dəyişikliklər qarşılıqlı əlaqədədirlər. Bir dəyişikliyin təsiri digərlərində də özünü biruzə verir. Harold Hebit buna belə şərh verir: yeni avadanlığın tətbiqi, məsələn kompyuterlərin tətbiqi, strukturun dəyişdirilməsinə (başqa sözlə kommunikasiya və təşkilatın səlahiyət strukturu), insan resurslarının (onların ixtisas səviyyəsi, münasibət və fəaliyyəti), tapşırıqların yerinə yetirilmə səviyyəsinin dəyişdirilməsinə gətirib çıxarır. Çünki bəzi tapşırıqlar ilkin dərəcəli, real olur və öz həllini tez bir zamanda tələb edir. Hər bir dəyişikliyi gələcəkdə müzakirə edərkən biz digər qarşılıqlı əlaqələri də göstərəcəyik. Araşdırmalar göstərir ki, yeniliklərin tətbiq olunması proqramı təkcə bir dəyişikliyə yönəlibsə onlar effektiv olmurlar. Eyni zamanda bir neçə dəyişikliyə yönələn proqramlar daha effektiv olurlar.

Məqsədlər. Təşkilatın sağ qalması üçün rəhbərlik dövrü olaraq məqsədlərini yenidən qiymətləndirməli və onları təşkilatın ətraf mühitinə və təşkilatın daxili mühitinə uyğun olaraq müəyyən etməlidirlər. Məqsədlərin dəyişdirilməsi hətta ən müvəffəqiyyətli təşkilatlar üçün də vacibdir, ona görə ki, gündəlik məqsədlərə artıq nail olunmuşdur. Adətən məqsədlərin dəyişdirilməsinin vacibliyi təşkilatın aidiyatı şöbələrində effektivlik barədə məlumat verən nəzarət sisteminin köməyi ilə müəyyən edilir. Məqsədlərin radikal dəyişdirilməsi digər dəyişikliklərdə də özünü biruzə verir. Məsələn, məşhur İBM şirkəti fərdi kompyuterlar bazarının böyük hissəsinə nail olmaq istədikdə şirkət yeni məhsula cavabdeh olan istehsal texnologiyasını işləyib hazırlayan və tətbiq edən yeni tapşırıqların yerinə yetirilməsini təmin edən personalı hazırlayaraq, həmçinin böyük miqdarda kompyuterlərın təmiri və xidmətini heyata keçirən texniki personalın öyrədilməsi və işə götürülməsini təmin edən şöbələr yaratmışdır.

Struktur. Struktur dəyişiklikləri təşkilati prosesin bir hissəsi olmaqla səlahiyyət və məsuliyyətin bölüşdürülməsi, koordinasiya və inteqrasiya olunmuş mexanizmlər, şöbələrə bölünmə, idarəetmə ierarxiyası, mərkəzləşdirmənin komitə və mərhələləinin dəyişdirilməsi sisteminə aiddir. Strukur dəyişiklikləri təşkilati dəyişikliklərin ən geniş yayılmış və tanınan formalarından biridir. Əgər məqsədlərdə və strategiyalarda dəyişiklikər vardırsa, onlar real məcburiyyətdirlər. Böyük bir təşkilat fəaliyyətin yeni bir istiqamətini açırsa o, bu fəaliyyətə görə əsas məsuliyət sahəsi yaradır və bu istiqamətin rəhbərliyini təşkilatın qalan bütün rəhbərliyi ilə inteqrasiyasını təmin etmiş olur. Məsələn, Coca-Cola özünün dietik içkisini bazara çıxartmaq üçün xüsusi şöbə yaratmışdı. Yeni şöbənin mövcud şöbələrə əlavə edilməsi korporativ səviyyədə funksional şöbələrin qarşılıqlı münasibəti sistemində dəyişikliyi tələb etmişdir. Struktur dəyişiklikləri insan ünsürünə açıq təsir göstərir, beləki, təşkilata yeni insanlar gəlir və tabeçilikdə dəyişikliklər baş verir. Struktur dəyişikliklərinin sosial və vəzifə münasibətlərini dəyişdirə biləcəyi qorxusu, adətən bu cür dəyişikliyə qarşı müqavimət göstərilməsinə səbəb olur. Texnologiyanın dəyişdirilməsi daha çətin olur, çünki o, yeni strukturla bilavasitə əlaqədardır. Məsələn, bunun üçün informasiyanın idarəedilməsi sistemi dəyişdirilməlidir, informasiya yeni şöbələrə də çatdırılmalı və şöbələrin fəaliyyətinə də nəzarət edilməlidir.

Texnologiya və tapşırıqlar. Bir-biri ilə sıx bağlı olan dəyişikliklər texnologiya və tapşırıqlardır. Onlar proses dəyişikliyinə və tapşırırqların yerinə yetirilməsi qrafikinə yeni avadanlıqların və ya metodların tətbiqi üsuluna, normativlərin və ya işin xarakterinin dəyişdirilməsinə aid edilir. Struktur dəyişikliklərdə olduğu kimi texnoloji dəyişikliklərdə də adətən sosial stereotiplərin dağıdılması və planlara yenidən baxılması tələb olunur. Texnologiyanın dəyişdirilməsi strukturun modifikasiyası və işçi qüvvəsi tələb edir. Məsələn, qəzetlər məlumatların ötürülməsinin elektron formasına keçdikdən sonra onlar məlumat toplayan işçiləri işdən azad etdilər. Qəzetlərin demək olar ki, hamısı xəbər yayımının yeni formasına keçdikdən sonra onlar, həmkarlar ittifaqının güclü müqaviməti ilə rastlaşdılar.

Keyfiyyətə nəzarət metodu və mal-material ehtiyyatlarına yeni metodun tətbiq olunması təşkilatın tapşırıqlarında böyük sayda dəyişikliklərin olmasını tələb edir.

İnsanlar. İnsanların dəyişməsi imkanları dəyişdirir, personalın təşkilatda davranışına təsir göstərir. Bu texniki hazırlığı şəxsiyyətlər arası və qrup münasibətlərinin hazırlığı, motivasiya, liderlik, işin yerinə yetirilməsinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi rəhbərlik heyətinin səriştəliliyinin artmasına, qrupların formalaşdırılmasına, işdən məmnunluq və həvəsin artırılması üçün proqramların tətbiq edilməsi işgüzar həyatın keyfiyyətinin artırılmasını əhatə edə bilər. İnsanlarda dəyişikliklər tələbatların ödənməsində məmnun qalmama hissi yaratdığından bu dəyişikliklər çox vaxt qeyri-effektiv olur. Motivasiya qanunlarına uyğun olaraq rəhbərlik heç vaxt obyektiv və faydalı qəbul edilən dəyişikliklərdən imtina etmir. Ümumiyyətlə, heç də hamı daha çox məsuliyyəti öz üzərinə götürmək və daha çox öyrənmək istəmir.

İnsanlarda dəyişiklikləri müvəfəqiyyətlə həyata keçirmək üçün onu digər dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq lazımdır. Məsələn, rəhbər firmanın siyasətinin işlənib hazırlanması üzrə seminara yönəldilmişdir. Beləliklə də təşkilat ondan əlavə məsuliyyət gözləyir. Əgər praktikada bu baş verməzsə hazırlıq üçün ayrılmış vəsait boşuna sırf edilmiş hesab ediləcək və rəhbər narahatlıq keçirəcəkdir. Ən incə məqam insanlarda dəyişikliklər aparılarkən dəstəyin davamlı olmasının vacibliyidir. Məsələn, firmalardan birində aparılan tədqiqatlar göstərir ki, aşağı rəhbər insanlarda dəyişikliklər aparmaq niyyətindədirsə və yuxarı rəhbərlik bu dəyişikliyə anoloji hazırlığa malik deyilsə dəyişikliklər yarımçıq qalacaqdır.

Müasir Azərbaycan təşkilatlarında konfliktlərin araşdırılması və münaiqşələrin təhlili, onun səbəbləri, konflikt prosesinin modeli, münaqişənin nəticələri və funksiyalarının araşdırılmasını “Azərcell” şirkətinin timsalında tədqiq etmişəm. Şirkət 15 ildən artıqdır ki, Azərbaycanın kommunikasiya bazarında fəaliyyət göstərir və bu sahədə güclü təcrübə və səriştəyə, təşkilati mədəniyyətə malik olan təşkilatdır. Təşkilat rabitə bazarının böyük hissəsini ələ keçirməklə, yaxın rəqiblərini bir çox göstəricilərinə görə üstələyir ( bazar payı 55 %). Eyni zamanda istənilən təşkilatda olduğu kimi şirkətin daxilində şəxsiyyətlərarası, qrupdaxili, qruplararası, təşkilatdaxili (şöbələr arası) konfliktlər mövcuddur. Bu münaqişələr daxili və xarici səbəblərdən meydana gəlirlər. Təşkilatdakı konfliktlərin araşdırılması insan qaynaqları departamentinin (human resources) kollektiv münasibətlərin tənzimlənməsi şöbəsi tərəfindən araşdırılır. Ümumiyyətlə aparılan araşdırmalar göstərmişdir ki, mükafatlandırma sistemi, karyerada yüksəliş, təşkilatda şəxsiyyətlər arası konfliktlərin əsas səbəbləri kimi çıxış edir. Xüsusilə gənc, savadlı, lakin iş təcrübəsi kifayət qədər olmayan işçilər təşilatda karyera yüksəlişi şərtləri ilə razılaşmır və bu da şöbə rəhbərləri, məsləhətçilər və gənc işçilər arasında tez-tez şəxsiyyətlərarası konfliktlərin baş verməsinə gətirib çıxarır.

Təşkilat şəxsiyyətlərarası konfliktlərin həllində əsasən kompromis, əməkdaşlıq və problemin həll edilməsi metodlarından istiadə edir. Rəhbərlər tabeçilikdə olanlarla ünsiyyətə girir, onların şəxsi həyatında olan problemlərlə maraqlanır. Əgər belə problemlər mövcuddursa işdə yaranan münaqişələri həmin problemlərin olması ilə əlaqələndirir və ilk növbədə işçinin şəxsi probemlərinin həll edilməsinə yardımın edilməsi (ödənişli məzuniyyət, avans, mənəvi dəstək, iş yükünün yüngülləşdirilməsi) vasitəsilə nail olmağa çalışırlar. Şəxsin münaqişə vəziyyətlərə düşməsi izlənilir, burada münaqişənin həll edilməsi üçün (problem solution) problemin həll edilməsi metodundan istifadə edilir. Şəxs bir neçə dəfə kollektivdə münaqişə situasiya yaradırsa ona xəbərdarlıq, töhmət və nəhayət işdən uzaqlaşdırma kimi cəza növləri tətbiq edilir.

Aparılan araşdırma göstərmişdir ki, Azercell şirkətində şöbələr arası konfliktlər də baş verir. Burada əsasən marketinq və satış şöbəsi, mühasibatlıq və maliyyə departamenti, maliyyə departamenti və informasiya texnologiyaları şöbəsi arasında arasında münaqişələr baş verir. Münaqişələrin əsas səbəbləri məlumatların düzgün ötürülməməsi, məlumatların düzgün işlənib hazırlanmaması, bazarın araşdırılması, şirkətdənkənar yoxlamalar, resurs bölgüsü və s. ola bilər.

Bütün qeyd edilənlərə real misal gətirək. Şirkətin yeni məhsulu olan 3G-MAX modemlərinin reklam kampaniyası marketinq və satış şöbəsi arasında konfliktlərin geniş vüsət almasına gətirib çıxarmışdır. Belə ki, marketinq şöbəsinin hazırladığı və həyata keçirdiyi reklam kampaniyası satışı stimullaşdırmağa və satış həcmini artırmağa yönəlsə də, istehlakçılarla bilavasitə təmasda olan satış şöbəsi kampaniyanın tələsik bir qərar olduğuna və satışın belə tez bir zamanda reallaşmayacağına, əksinə satışın həcminə mənfi təsir göstərəcəyi qənaətinə gəlmişdir(məhsul bazara vaxtından əvvəl daxil ola bilər və istehlakçı onu qavramaya bilər, eyni zamanda şirkətin yeni məhsulun işlənib hazırlanması tempinə də mənfi təsir göstər bilər). Münaqişə vaxtında həll olunmamış və tezliklə təşkilatın digər şöbələrinə də yayılmışdır. Bu münaqişə böyüdükcə əsasən maliyyə departamenti, istehsal şöbəsi də konfliktə qoşulmuşlar. Belə ki maliyyə şöbəsi reklam xərclərinə bilavasitə nəzarət edir və həmin vəsaitin ayrılmasını təmin edir, bununla da uğursuz kampaniyanın həyata keçirilməsi şirkətin vəsaitinin səmərəsiz xərclənməsinə gətirib çıxaracaqdır. İstehsal şöbəsinə gəldikdə isə onlar yeni məhsulun işlənib hazırlanmasını müəyyən plana uyğun həyata keçirirlər və bazara çıxarılmış məhsulun vaxtından əvvəl köhnəlməsi onların layihəsinə mənfi təsir göstərir.

Mövcud münaqişənin həll ediləsi rəhbərlik səviyyəsində (idarəetmə heyəti) həyata keçirilmişdir. Burada təşkilatdaxili münaqişələrin həll edilməsinin struktur metodlarından istifadə edilmişdir. Əsas metod kimi ümumtəşkilatı kompleks məqsədlərin həyata keçirilməsi nəzərdə tutulmuşdur. Bu metod bütün strukturların rəhbərləri qarşısında ortaq məqsədlərin qoyulması və ya məqsədlərin yenilənməsini təmin edəcəkdir. Struktur bölmələrinin rəhbərlərinin birgə fəaliyyəti, təşkilatdaxili aralıq qrupların yaradılması mövcud problemin həll edilməsinə səbəb olmuşdur. Bundan əlavə təşkilatdakı münaqişələrin həll edilməsi təşkilati strukturunun yenidən qurulması ilə həll edilmişdir. Belə ki təşkilatı struktur təşkilatdakı konfliktlərə çox böyük təsir göstərir, bu səbəbdən Azercell şirkətində struktur dəyişiklikləri həyata keçirilmişdir. Məsələn, maliyyə departamenti bir neçə şöbəyə ayrılmış, mühasibatlıq şöbəsindən hesabat şöbəsi ayrılmışdır, beləliklə cavabdehlik üçün hər şöbənin müvafiq rəhbəri təyin edilmiş, satış şöbəsi və marketinq şöbəsinin işini asanladırmaq üçün onlar arasında aralıq qruplar yaradılaraq, ortaq məqsədlər təyin olunmuşdur.

Yuxarıdakı konflikt vəziyyətinin böyüməsini bu formula ilə göstərə bilərik:

Münaqişə vəziyyəti+ insident= Münaqişə

Münaqişə vəziyyəti- marketinq və satış şöbəsi arasında münaqişə vəziyyəti hər zaman vardır, belə ki satış şöbəsi marketinq şöbəsinin təqdim etdiyi marketinq planına uyğun hərəkət etmək məcburiyyətində qalsa da onların işindən narazıdır.

İnsident-münaqişənin yaranması üçün bəhanə rolunu oynayır. Burada münaqişənin insidenti rolunu 3G-MAX modemlərinin reklam kampaniyası oynayır.

Münaqişə isə açıq mübarizənin başlanması və şöbə rəhbərlərinin bir-birini qarşılıqlı ittiham etməsidir.

Sonrakı mərhələdə konflikt böyüyür və maliyyə, istehsal departamentlərini də əhatə edir ki, onun formulası aşağıdakı ümumi düstura uyğundur.

Münaqişə vəziyyəti+münaqişə vəziyyəti+....+= münaqişə

Azercell şirkətində misal gətirilən münaqişənin konstruktiv və destruktiv funksiyaları olmuşdur. Onun konstruktivliyi təşkilatda yeniliyin baş verməsi, işçilərin işə olan məsuliyyətinin daha da artması, daha səriştəli rəhbərlərin şöbə idarəçiliyində qalması, səriştəsizlərin uzaqlaşdırılması, işçilərin təşəbbüskarlığının artırılması olmuşdur.

Destruktiv funksiyaları isə kadr axıcılığının artması, bəzi işçilər arasında münasibətlərin korlanması və psixoloji gərginliyin hələ də qalması və s. olmuşdur.

Şirkətdəki münaqişə prosesinin modeli aşağıdakı kimidir.

İstənilən münaqişə müəyyən mədəni kontekstdə inkişaf edir. Əgər mədəniyyət insanların həyatının müxtəlif situasiyalarında onların fikirlərinə və davranışına təsir göstərirsə,o zaman buraya münaqişə situasiyaları da aid etmək olar. Bismark demişdir ki, müharibə siyasətin başqa vasitələrlə davam etdirilməsi deməkdir. Bismarkın sözlərini münaqişəyə aid etsək onda deyə bilərik ki, münaqişə insanların qarşılıqlı münasibətlərinin başqa vasitələrlə davam etdirilməsi deməkdir. Eləcə də o, sülhpərvər əməkdaşlıq kimi mədəniyyət çərçivəsində də həyata keçirilə bilər.

Bütün cəmiyyətlərdə az və ya çox dərəcədə ümumi əxlaq sistemi mövcuddur ki, o da insanların davranışına o cümlədən, münaqişə davranışına təsir göstərir və onun sərhədlərini müəyyən edir. Münaqişələr çox vaxt dövlət tərəfindən müəyyən edilən qanunvericilik çərçivəsindən kənara çıxmır. Münaqişə zamanı əxlaq prinsiplərinin və qanun normasının pozulması baş verə bilər ki, bu zaman ictimai rəy və dövlətin hüquqmühafizə orqanları onları təqib etməyə başlayır. Münaqişə zamanı əxlaq və qanun normalarını aşmamaq çox vacibdir. Gərginliyin azalması və konflikt zamanı münasibətlərin sülh yolu ilə nizama salınması üçün konflikt tərəflərin onların ünsiyyətini tənzimləyə biləcək xüsusi qaydalarda razılaşması daha faydalı və məqsədəuyğundur. Münaqişə tərəflər eyni mədəni dairəyə (submədəniyyətə) aiddirlərsə, onların can atdığı təhsil və bilik səviyyəsi, ideallar və dəyərlər, ədəb qaydaları və ünsiyyət normalarında oxşarlıqlar çox olacaqdır. Bu o deməkdir ki, konfliktin gedişatında hər iki tərəf öz fikirlərində daha dayanıqlı olacaqlar, müəyyən situasiyalarda nəyi etmək və ya etməməyi daha yaxşı tənzimləmiş olacaqlar. İnsanın xarakteri, temperamenti, onun bacarıqları, şübhəsiz ki, konflikt zamanı onun davranışına öz təsirini göstərəcəkdir. Öz mədəni sferasında qəbul olunmuş ənənə və davranış normalarından kənara çıxmaq çox çətin və eyni zamanda təhlükəlidir, bu insanı hər şeydən məhrum edə və adət etdiyi mühitdən kənarlaşdıra bilər. Ona görə də eyni mədəni çevrəyə aid olan insanlar, konflikt zamanı öz davranışlarını ümumi prinsiplərə tabe edirlər və əgər öz şəxsi psixoloji keyfiyyətlərinə görə seçilirlərsə belə, özlərini oxşar obrazda aparmağa çalışırlar.

Münaqişə tərəflərin mədəni çevrəsi nə qədər eyni olarsa, onların konfliktdəki davranışları da bir o qədər oxşar olacaqdır. Buna misal olaraq saray mədəniyyətini göstərmək olar. Tarixdən də məlum olduğu kimi saraydakı zadəganlar arasındakı ziddiyyətlərin sayı-hesabı olmamışdır. Lakin onlar açıq konfliktdə də sərt davranış normalarına və şərtlərinə əməl etmişlər. Əgər kim isə zadəganı təhqir edərdisə qarşı tərəf öz şərəfini qorumalı idi.

İngilislərin qədim bir anlayışı vardır; ”fair play”- vicdanlı oyun. Aristokrat cəmiyyətində yaranaraq, o ingilis mədəniyyətinə də daxil olmuş və həyatın bütün fəaliyyət sferalarının ümumqəbulolunmuş davranış prinsipinə çevrilmişdir. Kim ədalətsiz oynayırsa, qaydalara uyğun oynamırsa o, “centlmen” deyil. Centlmen- konfliktdə də özünün centlmen kimi aparmalıdır. Düzgün olmayan davranış, kobudluq, yalançılıq, arxadan zərbə və bu kimi belə davranışlar istisnadır. Centmentlər rəqibin də centlmen kimi davranacağına əmindirlər. Ona görə də onlar arasında bütün konflikt gedişatı müəyyən mənada proqnozlaşdırıla biləndir. Burada mədəniyyət konflikti çərçivəyə salır və nəticədə konfliktin destruktiv funksiyalarını aradan qaldırır. Bu çərçivədə konflikt lokallaşdırırlır və təhlükə aradan qalxmış olur. Münaqişə müddətində hərəkətlərin bu cür nizamlaşdırılmış olması təkcə centlmenlər üçün xarakterik deyildir. İstənilən mədəniyyətdə, insan fəaliyyətinin istənilən sahəsində “vicdanlı oyunun” öz qayda qanunları vardır. Menecment və biznes sahəsi, siyasət, idman mübarizəsi, elmi diskusiyalar mədəniyyətinə daxil olan vicdanlı qaydalar vardır. Münaqişə “ qaydalara görə oyun” kimi inkişaf edirsə o az və ya çox dərəcədə konstruktiv funksiyanı yerinə yetirir.

Münaqişə edən tərəflər arasında mədəniyyət fərqləri olduqda və onlar üçün münaqişə davranışının ümumi qaydaları olmadıqda münaqişənin gedişatı xeyli mürəkkəbləşir. Əgər münaqişə edən tərəflər müxtəlif dəyərlər səmtinə və davranış prinsiplərinə malikdirlərsə, o zaman hər bir tərəf digərini günahlandırır, çünki qarşı tərəfin düşüncə və hərəkətlərini ədalətsiz hesab edir. Bütün bunlar münaqişənin perspektivini pisləşdirir və konstruktiv qərarın qəbul olunması ehtimalını aşağı salır.

Mədəniyyətdə ədalətli mübarizə qaydalarının olması münaqişə tərəflərdən insan fəaliyyətinin istənilən sferasında bir-birilərinə qarşı həmin sfera üçün müvafiq olan vasitələrdən istifadə etməyi tələb edir. Məsələn, ticarətdə firmalar arasında bazar uğrunda mübarizə istehlakçı ehtiyacının və zövqlərin öyrənilməsi, məhsulun keyfiyyətinin artırılması, reklamın yaxşılaşdırılması və s. vasitəsilə aparılmalıdır. Elmdə isə müxtəlif alimlərin baxışları arasında mübarizə elmi arqumentlərin köməyi ilə aparılmalıdır.

Çox hallarda münaqişə tərəflərdən biri vicdanlı oyunun qaydalarından kənara çıxır və digər sahələrdə istifadə olunan vasitələrə əl atır. Məsələn, rəqibə güc tətbiqi vasitəsilə təzyiq göstərmək üçün administrativ, ideoloji, siyasi və hətta kriminal üsullara əl atırlar.

Münaqişə tərəflərin hərəkətlərinin reqlamentləşdirən normalar itirsə, münaqişələr təhlükəli və dağıdıcı olurlar. Hətta cinayətkarlar belə öz aralarında mübahisə zamanı müəyyən qaydalara riayət edirlər. Kriminal aləmdə olanlar da özlərinin submədəniyyətini yaradırlar (bu mədəniyyət sosial mədəniyyətdən kəskin fərqlənir). “ Oğrular qanun çərçivəsində” nəinki öz qanunlarına riayət edirlər, hətta onu pozanlara qarşı öz aralarında məhkəmə də qururlar. “Özbaşınalıq”- heç bir davranış normasının olmaması- hətta ən qatı cinayətkarlar üçün də təhlükədir.

Mədəniyyətlərarası fərqlər şərtində konflikt problemi daha çətin xarakter almağa başlayır. Onu da qeyd edim ki, hər bir xalqın özünə müvafiq mədəniyyəti vardır ki, bu da onlardan asılı olmayaraq konflikt törədə bilər.

Müasir Azərbaycanda konfliktlər öz xüsusiyyətləri ilə fərqlənir. SSRİ mədəniyyətinin dağılması və müstəqilliyin ilk illərində sosial-iqtisadi şərait və həmin illərdə dövlətin himayəsinin azalması cəmiyyətdə konflikt situasiyaların artması və davranış normalarının dəyişməsinə, o cümlədən konflikt situasiyalarda davranışın dəyişməsinə gətirib çıxardı. Həmin illərdə qanunvericilik sistemin dəyişməsi insanların hüquqlarını bilməməsinə və konflikt situasiyaların xarakterinin dəyişməsinə gətirib çıxarmışdır. Müasir bazar iqtisadiyyatı dövründə Azərbaycan təşkilatlarında işgüzar mədədniyyətin inkişafı və təşkilatdaxili etika kodeksləri tətbq olunur ki, bu da dünyada qəbul olunmuş beynəlxalq standarlara uyğun gəlir. Müəssisələrin iqtisadiyyatı dünya bazarında mövcud olan firmaların iqtisadiyyatına yaxınlaşdıqca baş verən münaqişələrin xarakteri və səbəbləri də onlara uyğun gəlir. Lakin yerli müəssisələrdə münaqişələri həll edərkən beynəlxalq səviyyədə qəbul olunmuş metodlarla yanaşı, xalqın mədəni xüsusiyyətlərinə və psixologiyasına uyğun gələn metodları da tətbiq etmək tələb olunur.

Müxtəlif ölkələrdə münaqişə davranışının xüsusiyyətlərini müəyyən edən mədəni spesifikanın mövcudluğu – mədəniyyətşünaslıq elmi üçün böyük maraq kəsb edir. Bununla birlikdə, insanların münaqişədə davranışının qanunauyğunluğunun universal cizgilər də vardır ki, həmin cizgilər bu və ya digər mədəniyyətlərdə də özünü biruzə verir.