Mestrado em Sociologia Relações de poder no campo família empresária

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
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1.1 Origem e evolução do empreendimento familiar 
 
Assim,  todo  o  novo  empreendimento  parece  nascer  da  vocação  para  a  inovação,  do 
reconhecimento, da descoberta e criação de oportunidades por um empreendedor, ainda 
que a empresa estabelecida tenha toda uma razão de ser – a sua missão – marcada pela 
preservação do negócio e sua continuidade (Hitt et al. 2008; Grant 2013). Então, podem 
distinguir-se  dois  vetores  no  processo  de  desenvolvimento  de  um  novo  empreen-
dimento: a orientação estratégica da empresa e a perspetiva do proprietário do negócio.  
A orientação estratégica da empresa pode subdividir-se em dois eixos:   
a)
 
A orientação empreendedora, que se foca em acelerar a criação de valor; 
b)
 
A orientação empresarial, cuja prioridade é a preservação do valor criado.  
 
A perspetiva do proprietário do negócio toma como referência as diferentes gerações:  
a)
 
Por um lado, diferencia entre o foco colocado pelo proprietário de uma empresa 
em apoiar e melhorar o padrão de vida da atual geração, 
b)
 
Por outro lado, promove o desenvolvimento da instituição familiar para que esta 
se projete no tempo através das futuras gerações.      
 
 
            Fonte:
 Adaptado de Habbershon et Pistrui .2002.    
Figura 1.1 – Evolução do empreendimento familiar   

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A combinação daqueles dois vetores de raciocínio – a orientação estratégica da empresa 
e a perspetiva do proprietário do negócio (Figura 1.1), procura compreender a evolução 
da trajetória desde o empreendedor individual até à família empresária multigeracional.  
 
1.1.1 Oportunidade, negócio e família 
 
O  empreendedor  distingue-se  por  quatro  comportamentos  específicos:  identifica 
oportunidades, gere riscos, garante recursos e cria valor (Kets de Vries et al. 2008, 129). 
Individualmente  ou  associado  a  outros  familiares  ou  amigos,  dá  início  a  um 
empreendimento  quando  se  foca  na  criação  de  um  novo  negócio  (Drucker  1985),  em 
que  tudo  é  novo,  tudo  é  diferente  e  tudo  está  por  fazer!  O  conceito  de  oportunidade, 
negócio  ou  empreendimento,  emerge  de  um  mercado  imperfeito  e  em  desequilíbrio  e 
distingue-se  da  mera  oportunidade  (de  lucro)  uma  vez  que  requer  não  apenas  a 
otimização,  mas  a  descoberta  de  novas  relações  de  tipo  meio-fim  orientadas  para  o 
mercado  (Drucker  1985,  200;  Casillas  et  Moreno  2010,  267;  Davidson  2015).  Neste 
sentido, por envolver mais inovação, o negócio envolve maior incerteza (Drucker 1985; 
Lee et Venkataramen 2006), a qual resulta:  
a)
 
Do locus da mudança que gera as oportunidades;  
b)
 
Da própria forma das oportunidades;  
c)
 
De quem inicia a mudança (Eckhardt et Shane 2003).  
 
A oportunidade pode ser gerada diretamente a partir da descoberta de novos produtos ou 
serviços,  novos  mercados,  materiais,  métodos  de  produção  ou  formas  de  organização, 
desejo de autonomia e independência (Drucker 1985). Logo, a forma das oportunidades 
de  negócio  pode  variar  em  função  das  assimetrias  em  relação  à  informação  que  as 
pessoas têm do mercado, ou mais especificamente do conhecimento aprofundado que o 
empreendedor  possui  em  relação  às  preferências  dos  clientes  ou  às  necessidades  de 
determinados nichos de mercado (Christensen et Bower 1996).  
Nesta  etapa,  a  orientação  do  fundador  passa  pelo  nível  técnico  em  detrimento  das 
atividades  de  gestão,  e  a  propriedade  do  empreendimento  parece  não  ser,  em  si,  a 
variável  mais  importante;  nem  tão  pouco  a  família,  a  qual,  muitas  das  vezes,  tende  a 
ficar em segundo plano, ainda que o empreendedor dedique todo o seu tempo disponível 
ao desenvolvimento do negócio, transformando-o no negócio de família.  
Ou seja, incorpora a família no seu empreendimento!        

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1.1.2 Herança familiar  
 
A passagem do negócio de família da geração do empreendedor para a segunda geração, 
em geral, os filhos, dá-se de forma natural e sem planificação,  surgindo a necessidade 
de  consolidar  o  mesmo.  Com  o  rápido  crescimento  do  negócio  de  família,  de  que  os 
herdeiros  pouco  sabem,  surge  a  necessidade  de  dotar  o  mesmo  de  uma  estrutura 
empresarial  adequada,  e  a  rendibilidade  do  negócio  (económica,  financeira,  social) 
começa a surgir como preocupação de primeiro plano. A cultura da empresa, enquanto 
instrumento estratégico – crenças, práticas de negócio, valores, visão, normas, tradições 
da  família  –  para  tentar  obter  dos  colaboradores  a  sua  identificação  e  adesão  aos 
objetivos daquela (Cruche 2016, 130), tende a evoluir, construindo-se sobre os valores 
que os fundadores estabeleceram. Mas muda completamente com o negócio de família, 
e  quase  sem  se  dar  conta  o  foco  desloca-se  para  a  preocupação  com  a  transmissão  da 
herança  familiar.  A  propriedade  do  negócio  de  família  passa,  então,  a  ser  um  tema 
relevante e, por vezes, emocional. Um pequeno número de membros da família tende a 
participar em partes iguais no negócio de família. Começam a surgir  questões como: o 
que  irá  acontecer  se  algum  daqueles  membros  quiser  deixar  o  negócio  de  família?  As 
novas gerações começam a sentir o desejo de  se libertarem do domínio da geração dos 
fundadores, querendo construir o seu próprio percurso pessoal (Gersick et al. 1997, 47), 
o  que  permite  um  novo  posicionamento  no  mercado.  São  poucas  as  famílias  que  se 
preparam  para  isto,  podendo  surgir  muitos  conflitos  de  interesses  que  poderiam  ser 
evitados se existisse uma estrutura, ainda que informal, de governo familiar.           
Os trabalhos de investigação relacionados com esta temática  salientam a importância e 
particularidades  das  relações  resultantes  da  interação  entre  a  família  do  empresário, 
enquanto  grupo  de  pessoas  unidas  entre  si  por  ligações  de  consanguinidade,  pelo 
casamento ou por adoção, seja como família nuclear ou como família alargada (Giddens 
2013, 368) e o negócio. Este deixa de ser apenas a ocupação do empresário e passa a ser 
também o meio de sustento e a ocupação de parte ou de toda a família, passando então a 
ter  o  estatuto  de  negócio  familiar.  Logo,  todo  o  negócio  familiar  é  singular  (Colin  et 
Colin 2008, 1) devido à natureza do envolvimento da família – neste contexto, entenda-
se  o  grau  em  que  os  membros  da  família  que  controla  a  empresa  estão  envolvidos  na 
gestão estratégica e operacional desta (Casillas et Moreno 2010) – seja como detentora  
do capital, seja na gestão do negócio, ou mesmo em ambas as situações, em simultâneo.  
 

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