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Konflikt 



 

Definitionsversuche:  

Von einem Konflikt spricht man ... 

 



wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind 

 



vom Kampf der Motive:  

das Gegeneinanderstehen von mehreren Trieben, Strebungen, 

Wünschen, Willensregungen usw., 

 

 



Beispiele: 

 

Gedanken:   Ich schaffe das schon 

 Ich schaffe es doch nicht 

 

Wünsche:  

Ich möchte gerne Karriere machen 

 Ich will aber meinen Wohnort nicht 

verlassen 

 

Verhaltensweisen: Ich fahre häufig und gerne Auto 

 Ich trinke gerne Alkohol 

 

Absichten:  Der Mitarbeiter sucht persönliche Nähe 

 Der Vorgesetzte achtet nur auf 

Leistung 

 

Beurteilungen: Um den Rüstungswettlauf zu stoppen, muß nachgerüstet werden   

 

 Gerade um ihn zu stoppen, darf keinesfalls nachgerüstet werden 



 

Bewertungen: Ein Mitarbeiter hält seinen Vorschlag für durchdacht und realisierbar   

    Der Vorgesetzte glaubt jedoch, daß der Vorschlag finanziell nicht 

  durchführbar ist 

 

Personen:   Zwei Mitarbeiter empfinden starke Abneigung gegeneinander, sie weigern sich,  

in der gleichen Gruppe zusammenzuarbeiten 

 

Gruppen:  

Arbeitgeber 

Arbeitnehmer, Vorstand 

 Betriebsrat,  

Verkaufsabteilung 

 Produktion 

 

Diese Elemente können entweder nicht zum gleichen Zeitpunkt verwirklicht werden, oder sie 



sind sich gegensätzlich bzw. unvereinbar. 

 

 

Der Mensch braucht aber: 



 

 



Orientierung: Innere Ordnung, Wertgefüge, Perspektive und 

 



 

Handlungsfähigkeit: Das eigene und gemeinsame(Arbeits-)Leben bewältigen 

 

 



Charakteristische Merkmale von Konflikten 

 



 

Konflikte sind Störungen: Sie unterbrechen die Handlungsfähigkeit (-ablauf) und zwingen 

dazu, sich der eigenen Orientierung zu vergewissern, bzw. stellen sie in Frage. 

 



 



Konflikte sind immer gefühlsbeladen. Wir fühlen uns immer innerlich angespannt, unter 

Druck stehend, ängstlich oder gereizt. 

 



 



Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren. 

 



 

Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck. Man kann Konflikte nicht einfach auf sich beruhen 

lassen, sondern muss sie bewältigen. 



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    Typische Merkmale eines Konflikts in der Gruppe 

 

 

 

Mitglieder sind ungeduldig miteinander  

 

 

Mitglieder nehmen Partei und weigern sich, nachzugeben  

 

 

Mitglieder können sich nicht über Pläne und Vorschläge einigen  

 

 

Argumente werden mit großer Heftigkeit vorgetragen  

 

 

Offensichtliche (fachliche) Nebensächlichkeiten werden vehement 

gegen Einzelne vorgetragen. Versteckter Widerstand 

 

 

Mitglieder greifen sich persönlich an  

 

 

Mitglieder sprechen abfällig über die Gruppe und ihre Fähigkeit  

 

 

Mitglieder widersprechen den Vorschlägen des Leiters  

 

 

Mitglieder verdrehen die Beiträge von anderen  

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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Konfliktursachen

 

 

 



In Befragungen wurden folgenden Punkte als die häufigsten Konfliktursachen (in dieser Abfolge) 

genannt (Regnet 1992, S.28): 

 

1.

 



Unzureichende Kommunikation 

2.

 



Gegenseitige Abhängigkeit 

3.

 



Gefühl, ungerecht behandelt zu werden 

4.

 



(Rollen-)Mehrdeutigkeit aufgrund der Verantwortung 

5.

 



Wenig Gebrauch von konstruktiver Kritik (Feedback) 

6.

 



Mißtrauen 

7.

 



Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen 

8.

 



Kämpfe um Macht und Einfluß 

9.

 



Groll, Ärger, Empfindlichkeit 

10.


 

Mitgliedschaft in unterschiedlichen Einheiten 

11.

 

Auseinandersetzung über die Zuständigkeiten 



12.

 

Belohnungssysteme 



13.

 

Gesichtsverlust 



14.

 

Wettbewerb um knappe Ressourcen 



 

 

Die Liste zeigt dreierlei: 



 

 



Die häufigsten Konfliktursachen (1-5 bzw. 6) fallen in die Führungsverantwortung von 

Vorgesetzten. 

 



 



Am zweithäufigsten (6-9) werden persönliche Faktoren aufgeführt. 

 



 

Die geringste Bedeutung haben strukturelle Einflüsse im engeren Sinn (10-14). 

 

 

Dies unterstreicht folgendes Konfliktverständnis: 



 

Nicht die objektiven Um- und Zustände und nicht das strukturelle Konfliktpotential 

beschreiben das Konflikterleben von Menschen, sondern das Erleben und Verhalten  

von Menschen gestalten den Konflikt. 

 

Nicht der Konflikt an sich ist schlecht oder bedrohlich, sondern die Menschen, 

die ihn nicht bewältigen wollen oder können. 

 



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Konfliktstruktur / Konfliktdiagnose 

 

 



1.

 

Die Streitpunkte: 

Worum geht es? 

 



 

Was bringen die Konfliktparteien vor? Was ärgert, stört, irritiert sie? 

 

Sehen das beide Parteien gleich, ähnlich oder verschieden? Woher wissen sie das? 



 

Beziehen sich die Streitpunkte auf objektive Sachverhalte oder persönliche Ansichten? 



 

Könnte der Konflikt aus einem anderen Bereich hierher verschoben worden sein? 



 

Wie erleben sie die Streitpunkte persönlich? Wie wichtig sind ihnen diese Punkte? 



 

Was ist der „springende Punkt“, auf den sich beide Seiten versteifen? Worum geht es ihnen? 



 

2.

 

Parteien: 

Wer steht im Konflikt gegeneinander? 

 



 

Sind die Parteien Personen, Gruppen, organisierte Einheiten oder formlose Gruppierungen? 

 

Was sind die 3 größten Stärken und Schwächen jeder Konfliktpartei? 



 

Fühlt sich eine Partei der anderen gegenüber seelisch überlegen, unterlegen oder 



gleichwertig? 

 



Wie definieren sie Ihre Beziehung zueinander? Was erwarten sie voneinander? 

 



Sind sie organisatorisch einander zugeordnet: Über/untergeordnet? Gleichrangig 

nebeneinander? Im Arbeitsablauf voneinander abhängig? 

 

Wie erleben die Parteien die von der Organisationskultur bzw. dem Arbeitsablauf gegebenen 



Abhängigkeiten? Wie gehen sie mit ihnen um? (Nutzen, Ausweichen, Mißtrauen, Ablehnen) 

 



Welche Forderungen kann eine Partei aufgrund ihrer Position an die andere stellen? 

 



Stehen die Parteien allein? Haben sie Verbündete? Gibt es am Konflikt interessierte Dritte? 

 

3.



 

Die Form: 

Wie äußert sich der Konflikt? 

 



 

Läßt sich der Konflikt als Sachkonflikt, Beziehungskonflikt, Wertkonflikt oder 

Verteilungskonflikt definieren? 

 



Ist die Konfliktart klar abgrenzbar oder diffus vermischt? 

 



Ist der Konflikt für die Parteien unvermeidbar? Sind sie überzeugt, daß sie zu einer 

Übereinstimmung kommen können? 

 

4.  Der Verlauf: 

Wie hat sich der Konflikt entwickelt? 

 



 

Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche „kritischen“ Ereignisse haben ihn verschärft? 

 

Debattieren die Parteien noch miteinander, reagieren sie inzwischen aufeinander, oder 



kämpfen sie schon gegeneinander? 

 



Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf? 

 



Wie versucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen einzugehen? 

 



Was hat jede Seite bisher getan, um die Erwartungen der anderen zu unterlaufen? 

 



Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konflikts? Was glauben sie zu 

verlieren, wenn sie sich mit der Gegenseite verständigen? Zu welchem Einsatz sind sie bereit? 

 

5.  Das Ergebnis: 

Was hat der Konflikt gebracht? 

 



 

Ist der Konflikt bewältigt, d.h. beendet? Dauerhaft oder nur vorläufig? 

 

Wo und wann könnte der Konflikt wieder aufflammen? 



 

Was unternimmt jede Partei, um mit dem Ergebnis konstruktiv zu leben? 



 

Welchen Nutzen oder Schaden hat der Konflikt den Parteien gebracht? Und der 



Gruppe/Organisation? 


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Grundvoraussetzung für die menschliche Konfliktregelung/Konfliktbewältigung 

 

 



 

 



Direkte Kommunikation herstellen 

 

Nur wenn die direkt betroffenen Konfliktpartner bei der Bewältigung direkt beteiligt sind ist ein 

nachhaltiges Ergebnis möglich. 

 

 



 

Dialog kontrollieren 

 

Oft sind Konfliktpartner nicht (kaum) mehr in der Lage, sich wirklich zu verständigen. Emotio-



nale Betroffenheit und die selektive Wahrnehmung, bezogen auf die Konfliktsituation, lassen 

oft eine gemeinsame Konfliktbearbeitung nicht mehr zu. 

Eine neutrale, dritte Seite muß oft die Interaktion zwischen den Parteien wieder herstellen. 

Hier gilt es sicherzustellen, daß das gesprochene Wort auch so verstanden wird, wie es 

gemeint war. 

 

 



 

Emotionen offen legen 

 

Es gibt keine Hoffnung auf eine Konfliktlösung, wenn subjektive und emotionale Empfin-



dungen und Betroffenheiten nicht offengelegt werden (können). 

 

 



 

Vergangenheit bewältigen 

 

Beide Partner müssen der anderen Seite verständlich machen, welche Umstände, Situatio-



nen, Abläufe und Erlebnisse in der Vergangenheit zu dem Konflikt geführt haben. Nicht als 

Vorwurf, sondern vor allem, damit der eigene Anteil am Konfliktgeschehen erkannt werden 

kann. 

 

 



 

Beiderseits tragbare Lösungen 

 

Es muß sich für beide Partner lohnen, über den eigenen Schatten zu springen und in Ver-



handlungen einzutreten. Die Lösung muß die Interessen beider Seiten berücksichtigen. 

Es darf keine Verlierer geben (siehe Modell: Menschliches Konfliktverhalten). 

Aber die Lösung ist nur das eine - sie partnerschaftlich auszuhandeln, das andere. 

Seither hat man geredet – jetzt tut man etwas gemeinsam – eine neue Situation wird 

geschaffen.  

 

 



 

 

 



 

 

 




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Menschliches Konfliktverhalten

 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

Kreislauf 

kooperativer 

Konfliktbewältigung 

   Modell 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

Kampf 

Verteidigung 

 

  Gewinner/Verlierer 



 

Verhandlung 

Zusammen-

arbeit 

 

Gewinner/Gewinner



 

 

Vermeidung 

Verdrängung 

 

  Gewinner/Verlierer



 

 

Anpassung 

Unterwerfung 

 

  Verlierer/Gewinner



 

hoch 


tief 

Energie zur 

Durchsetzung 

der eigenen 

Bedürfnisse 

Energie zur 

Unterstützung 

des Partners 

tief 


hoch 

A. Erregung kontrollieren 

F. Persönlich verarbeiten 

E. Vereinbarung treffen 

 

D. Problem lösen 



 

C. Offen kommunizieren 

B. Vertrauen bilden 

Person 

Beziehung 

Sache 



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Kontrovers verhandeln in der Konfliktbewältigung 

 

A   Erregung kontrollieren 

 



 

Auf die eigenen körperlichen Warnsignale achten 

 

Die Reizworte kennen, die einen leicht auf die Palme bringen 



 

Vorwürfe überhören und übergehen 



 

Sich nicht aus dem Gleichgewicht bringen lassen 



 

Zwischen der (Verhandlungs-)Rolle des anderen und seiner Person unterscheiden 



 

 

B   Vertrauen bilden 

 



 



Sich öffnen: eigene Vorstellungen und Empfindungen mitteilen 

 



Mit realistischen Vorschlägen dem anderen entgegenkommen 

 



Chancen, den anderen über den Tisch zu ziehen, bewußt nicht nutzen, aber signalisieren, daß 

man es hätte tun können 

 

Sicherstellen, daß die eigenen Motive und Absichten nicht als Täuschung verstanden werden 



 

 

C   Offen kommunizieren 

 



 



Sorgfältig zuhören und nachfragen 

 



Sich bisheriger Ergebnisse durch Zusammenfassen vergewissern 

 



Details beachten und registrieren (evtl. durch Notizen) 

 



Psychospiele beim Namen nennen 

 



Humorvolle Gesten und lockere Bemerkungen einflechten 

 

 



D   Problem lösen 

 



 

Die Mußziele von den Wunschzielen jeder Seite trennen 

 

Darstellung des Sachverhaltes durch den Vorgesetzten / dann durch den Mitarbeiter 



 

Gemeinsamkeiten und Abweichungen aufzeigen 

 

Ursachen besprechen 



 

Lösungen erarbeiten 

 

Das „Gesamtpaket“, das übergeordnete Ziel, nicht aus den Augen verlieren 



 

Immer wieder Nutzen und Vorteile vorführen, die jede Seite von einer Einigung hat 



 

Das Risiko bedenken, wenn es zu keiner Einigung kommt (Konsequenzen) 



 

 

E   Vereinbarung treffen 

 



 



Schon kleine Ergebnisse als Erfolg verbuchen 

 



Aber auch: sich nicht mit den vorschnellen Entscheidungen zufrieden geben 

 



Über den eigenen Schatten springen 

 



Vereinbarungen klar und unmißverständlich formulieren 

 



Besprechen, wie beide reagieren, wenn das Ergebnis “zu Hause“ kritisiert wird 

 

 



F   Persönlich verarbeiten 

 



 

Sich nach der Decke strecken (Wollen, sich bemühen) 

 

Das Mögliche von dem Gewünschten unterscheiden 



 

Rachegefühle verbannen (nicht nachtragen) 



 

Mit Enttäuschungen fertig werden 



 

Innerlich zu Vereinbarungen ja sagen 




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Je früher man auf Konfliktsignale reagiert und sie anspricht, desto größer ist 

die Chance einer zügigen Regelung 

 



Konfliktart: Sach-, Beziehungs-, Wert-, Verteilungskonflikt? 

 



Konfliktgegenstand: Um was/wen geht es? 

     Ziele, Kompetenzen, Mittel? 

 

Konfliktursachen und Konfliktsymptome unterscheiden 



 

Was sind wirklich e Ursachen oder wie/wodurch  zeigt sich der Konflikt 

 

Schaffen einer geeigneten Atmosphäre: Ort, Zeit, ... 



 

Wo liegen die Gemeinsamkeiten?  



 

Welches Ziel verfolgen/haben wir? 



 

Offenes Ansprechen und Klärung der einzelnen Standpunkte 



 

Wie sehen Sie die Situation? 



 

Wie sehe ich/der andere Konfliktbeteiligte die Situation 



 

Annahmen und Behauptungen auf sachlichen Prüfstand bringen 



 

Was ärgert mich wirklich. 



 

Informationen über Hintergründe und Vorgeschichte des Konfliktes gewinnen 



 

Abbau von Wahrnehmungsverzerrungen 



 

Suchen möglichst mehrere Lösungsalternativen 



 

Testen, inwieweit sie den Interessen und Erwartungen der Beteiligten 



entgegenkommen 

 



Win-Win Situationen herstellen. Lösungen, von denen möglichst beide was 

haben.  


 

Konsenslösungen suchen. (Es gibt keine 100%-igen Sieger, jeder macht 



Abstriche) 

 



Keine Lösung ohne Vereinbarung! 

 



Keine Vereinbarung ohne Umsetzungskontrolle! 

 



Umsetzungs-/Erfolgskontrolle 

Geht es gut   Loben, Anerkennen! 

Geht es nicht gut   Ansprechen, Nachhaken, Konsequenzen aufzeigen 

Die 6 Phasen der Konfliktlösung  

 

 

 

Modell 2 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



1. Den Konflikt erkennen und akzeptieren 

2. Analyse des Konfliktes 

3. Herausarbeiten der Gemeinsamkeiten und gegenseitigen  

    Interessen, Erwartungen und Wünsche 

4. Beschaffung von Daten und Fakten 

5. Gemeinsame Suche nach einer Lösung 

6. Vereinbarungen treffen / Lösungen verfolgen 


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Konfliktträchtige Persönlichkeit 

 

 



Merkmal 

 

 

Form der Äußerung 

 

Mangelnde Kontaktfähigkeit 



Geringe Flexibilität 

 



 

Kann sich nicht auf verschiedene Menschen einstellen 

 

Ist kontaktscheu 



 

Zeigt sich häufig uneinsichtig 



 

Vermag nicht die Eigenheiten anderer zu tolerieren 



 

Ist selten kompromißbereit 



 

 

Überzogener Ranganspruch 



Geltungsstreben 

 



 

Strebt übermäßig stark nach Anerkennung und 

Bestätigung 

 



Sucht unablässig die eigene Unentbehrlichkeit zu 

dokumentieren 

 

Mischt sich überall ein 



 

Übergeht bzw. behindert andere 



 

 

Fehlende 



Frustrationstoleranz 

Geringe Belastbarkeit 

 



 



Kann mehrdeutige und unbestimmte Situationen 

kaum ertragen 

 

Neigt zu vorschnellen und extremen Reaktionen 



(Urteilen und Wertungen) 

 



Fühlt sich nur in vertrauter Umgebung wohl 

 



Bevorzugt klare Regeln und eindeutig definierte 

Situationen 

 

Läßt sich von Enttäuschungen und Mißerfolgen leicht 



entmutigen 

 

 



Überzogenes Konformitäts-

streben 


Ja-Sagertum 

 



 

Richtet sein Verhalten ganz nach der Meinung  

     anderer oder dem Urteil von Autoritätspersonen 

 



Neigt zum Ja-Sagen 

 



Macht sich in Gruppen und Besprechungen kaum 

bemerkbar 

 

Äußert selten Kritik 



 

Ist bereit, je nach Situation rasch Prinzipien und 



Grundsätze über Bord werfen 

 

 



Pessimismus 

Mut- und Hoffnungslosigkeit 

(Defätismus) 

 

 



 

Ist häufig mißmutig, schlecht gelaunt, pessimistisch 



 

Resigniert leicht 



 

Hat an vielem etwas auszusetzen 



 

Äußert sich häufig jammernd, nörgelnd und 



ablehnend 

 



Ergreift kaum die Initiative 

 



Wertet Vorschläge und Ideen anderer ab 

 

 




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10 


 

 

Konfliktfähige Persönlichkeit 

 

 

Merkmal 

 

 

Zeigt sich als Fähigkeit und Bereitschaft ... 

 

Flexibilität 



und  

Identität 

 



 



Sich auf unterschiedliche Menschen und Situationen 

ein- und umzustellen 

 

Die eigenen Ziele in wechselnden Situationen nicht 



aus den Augen zu verlieren 

 

 



Selbstwert 

und 


Dienst 

 



 

Um die eigenen Stärken zu wissen und sich 

     auf sie zu besinnen 

 



Einer Idee zu dienen und anderen von Nutzen zu sein 

 

 



Belastbarkeit 

und  


Zielgerichtetheit 

 



 

Momentan unklare oder widersprüchliche Situationen 

auszuhalten 

 



Entscheidungen zu treffen und konsequent 

umzusetzen 

 

 

Selbstbestimmung 



und 

Einsicht 

 



 



Sich eine unabhängige Meinung zu bilden, sie in 

Gruppen und gegenüber Autoritäten zu vertreten 

 

Zu lernen, d.h. eigene Annahmen in Frage zu stellen 



und kompromißbereit zu sein 

 

 



Zuversicht 

und 


Realitätssinn 

 

 



 

Vertrauen in sich, andere und die Zukunft zu 



entwickeln 

 



Mit Enttäuschungen und Mißerfolgen zu rechnen 

     und leben zu können 

 

 

Wertorientierung 



und 

Toleranz 

 

 



 

Sich auf objektive Werte zu verpflichten 

 



 



Unterschiedliche Werte zu vertreten und mehrere 

Lebensziele zu verfolgen 

 

 

 




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11 


 

Konflikt-Vorbeugung (Konfliktprophylaxe) 

 

 



Konfliktart 

 

 

Konfliktreduzierende Maßnahmen 

 

 



 

 

Wertkonflikte 



 

 



Eine überzeugende Vision und klare Mission vertreten, 

mit der sich Menschen identifizieren können 

 

Wertvorstellungen und Spielregeln klären, die für alle 



verbindlich sind 

 



Mitarbeiter in die Entwicklung gemeinsamer Ziele und 

Strategien einbinden 

 

Kritische Loyalität fordern und fördern 



 

 

 



 

 

 



Sachkonflikte 

 

 



 

Klare und überprüfbare Ziele vereinbaren 



 

Wo dies nicht möglich oder ratsam ist: Grenzen und 



Bewegungsspielräume verbindlich abstecken 

 



Besprechungen so führen, daß Kontroversen kreativ 

stimulieren und als bereichernd erlebt werden 

 

Den horizontalen und vertikalen Informationsaustausch 



verstärken 

 



Regelmäßige Treffen festlegen, um Probleme und 

Spannungen schon im Vorfeld zu entdecken, zu klären  

und gemeinsam anzugehen 

 

 



 

 

 



Beziehungskonflikte 

 



 

Offenheit und Vertrauen fördern, am besten durch 

eigenes Beispiel vorangehen 

 



Konflikte und Unstimmigkeiten aufgreifen und zur 

Sprache bringen 

 

Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche schaffen 



 

Rückmeldung (Feedback) über Ergebnisse, Leistung und 



Verhalten rechtzeitig und begründet geben 

 



Kritikrunden arrangieren („360-Grad“) 

 

 



 

 

Verteilungskonflikte 



 

 



Durch Anreize den sportlichen Ehrgeiz wecken, nicht  

durch Drohungen die Aktivitäten gegeneinander richten 

 

Spielregeln festlegen, die konkurrierende Aktivitäten  



regeln und binden 

 



Prinzipien der Gerechtigkeit und Fairneß verdeutlichen 

und einfordern 

 

 

 



 

Entscheidungskonflikte 

 



 



Mitarbeiter nach Kriterien auswählen und (be)fördern, 

die die gemeinsamen Werte aktiv mittragen 

 

Mut und Risikobereitschaft belohnen, die die Organisation 



ihrer Vision näher bringen 

 



Intelligente Fehler tolerieren, aus denen alle lernen 

können 


 

 



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12 


 

Zehn goldene Verhaltensregeln für Konfliktmoderatoren 

 

 



1.

 

Sorgfältige Diagnose vornehmen 

 

Machen Sie sich ein gutes Bild von den Hintergründen und Zusammenhängen des 

Konfliktes. Versuchen Sie, die Dynamik des Geschehens zu verstehen. 

 

2.



 

Planmäßig vorgehen 

 

Legen Sie sich einen Plan für Ihr Vorhaben zurecht. Arbeiten Sie nicht ohne Konzept.  

Eine Fahrt ins Blaue führt nicht zum Ziel. 

 

3.



 

Rollenklarheit sicherstellen 

 

Machen Sie sich und Ihren Partnern klar, welches Ihre Rolle ist und wie Sie Ihre Aufgabe 



wahrzunehmen gedenken – und halten Sie sich konsequent daran. 

 

4.



 

Akzeptanz schaffen 

 

Nehmen Sie beide Konfliktparteien ernst. Versuchen Sie, sich in ihre jeweilige Lage 



hineinzuversetzen. 

 

5.



 

Kommunikation fördern 

 

Halten Sie die Kommunikation mit und zwischen den Konfliktparteien in Gang und fördern 



Sie die Verständigung. 

 

6.



 

Emotionen zulassen 

 

Versuchen Sie nicht, das emotionale Geschehen mit aller Macht zu versachlichen. 



Auch Gefühle sind Realitäten – die wichtigsten sogar! 

 

7.



 

Neutralität bewahren 

 

Ergreifen Sie unter gar keinen Umständen Partei für eine der beiden Seiten. Lassen Sie sich 



nicht vereinnahmen. Erhalten Sie sich Ihre Unabhängigkeit und Ihre Unbefangenheit. 

 

8.



 

Offen und ehrlich sein 

 

Bleiben Sie für beide Partner immer transparent und glaubwürdig. Verhalten Sie sich bei 



gemeinsamen Treffen in keinem Punkt anders als im bilateralen Gespräch. 

 

9.



 

Geduld haben 

 

Erwarten Sie keine schnellen Fortschritte oder Resultate. Achten Sie auf die kleinen Schritte 



in die richtige Richtung. 

 

10.



 

Bescheiden bleiben 

 

Fühlen Sie sich nicht allein für den Erfolg verantwortlich. Wenn ein oder beide Partner den 



Konflikt nicht beigelegt haben wollen – Freud spricht bekanntlich vom „sekundären 

Krankheitsgewinn“ - bleibt er bestehen. Sie können nicht zaubern. 



 

 

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