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Eskalationsstufe 4: 



Images - Koalitionen

Die Konfliktparteien führen einen „Image-Krieg“, suchen  Anhänger zu werben,

schwärzen einander gegenseitig an, drängen einander in Rollen und Verhaltens-

weisen, die sie gleichzeitig bekämpfen.



  Stereotypen, Klischees, Image-Kampagnen, Gerüchte: auf Wissen und Können!

  einander in negative Rollen manövrieren und bekämpfen

  Werben um Anhänger, symbiotische Koalitionen

  Selffulfilling Prophecy durch Perzeptionsfixierung

  dementierbares Strafverfahren

  doppelte Bindungen durch paradoxe Aufträge

Eskalationsstufe 5: 

Gesichtsverlust

Es  wird die Integrität  des Gegners grundlegend in Zweifel gezogen. Gesichts-

angriffe  und  Gesichtsverluste  führen zu gegenseitigen Ausstoßungsversuchen;

Konflikte werden ideologisiert, sehr verbittert und radikal ausgetragen.



  öffentlich und direkt: Gesichtsangriffe

  inszenierte „Demaskierungsaktion“; Ritual

  Demasqué: „Enttäuschung“, Aha-Erlebnis rückwirkend

  Engel-Teufel als Bild, Doppelgänger

  Ausstoßen, verbannen

  Isolation, Echo-Höhle, sozialer Autismus

  Ekel

  Ideologie, Werte, Prinzipien

  Rehabilitierung

Eskalationsstufe 6: 

Drohstrategien

Alles  wird  von massiven Drohungen und Gegendrohungen beherrscht, die

Konfliktparteien manövrieren sich selbst in Positionen, aus  denen sie später  nicht

mehr herauskommen  können,  Unbeteiligte  werden  miteinbezogen, es  entsteht

Hektik und eine allgemeine Existenzkrise.

  Drohung und Gegendrohung: Forderung-Sanktion-Sanktionspotential

  Glaubwürdigkeit: Proportionalität Selbstbindungsaktivitäten, Stolperdrähte

  „second move“

  Stress

  Akzeleration durch Ultimata, Scherenwirkung

Eskalationsstufe 7: 

Begrenzte Vernichtungsschläge

Die Parteien führen begrenzte Vernichtungsschläge durch; der Schaden für alle wird

größer als eventueller Gewinn; irrationale Elemente nehmen überhand; Fanatismus,

Schadenfreude.



  Denken in „Dingkategorie“

  keine menschliche Qualität mehr

  begrenzte Vernichtungsschläge als „passende Antwort“

  Umkehren der Werte ins Gegenteil: relativ kleiner eigener Schaden = Gewinn


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Eskalationsstufe 8: 



Zersplitterung

Die Parteien beginnen, einander systematisch zu zerstören; die Existenzgrundlage

wird vernichtet, es gibt keinen Weg zurück.

   Paralysieren und Desintegrieren des feindlichen Systems

  Abschnüren der Exponenten vom Hinterland

  vitale System-Faktoren zerstören, dadurch System unsteuerbar, zerfällt gänzlich

Eskalationsstufe 9: 

Gemeinsam in den Abgrund

Vernichtung und Selbstvernichtung; die Parteien sind bereit, ihren eigenen

Untergang in Kauf zu nehmen, wenn nur sicher der Gegner zugrunde geht.

• Kein Weg mehr zurück!

  totale Konfrontation

  Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung, Lust am Selbstmord, wenn  auch

der Feind zugrunde geht!



7. 

Konflikte zwischen organisatorischen 

Einheiten

nach Prof. Dr. Alfred Kieser

onflikte zwischen  organisatorischen  Einheiten - Abteilungen - sind ein Problem

der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. Sie entstehen vor allem,  weil

sich die Abteilungen mit ihren  spezifischen Zielen identifizieren. In diesem Aufsatz

wird  dargestellt,  welche  Verläufe  solche  Konflikte  nehmen  können  und welche

Maßnamen zur Verfügung stehen, um sie möglichst produktiv zu lösen.

7.1. 

Ursachen von Konflikten zwischen Abteilungen

Konflikte sind zwangsläufig auftretende Phasen jeder echten Kooperation.

Zu  einem  erheblichen Teil resultieren Konflikte und Integrationshindernisse einfach

daraus,  dass die einzelnen  Subsysteme  zu wenig voneinander wissen,  daher zu

wenig Verständnis aufbringen können für die Gründe,  aus  denen die jeweils anderen

Teilbereiche in einer ganz  bestimmten Weise  handeln. Daraus kann u. U. sogar die

Meinung  entstehen, die anderen Bereiche handelten aus Absicht in einer für den

einzelnen Bereich schädlichen Weise.

Fehlattribuierungen, selektive Wahrnehmung, Wahrnehmungsabwehr,  Vorurteile und

Stereotype sind Mechanismen, die zwischen Gruppen als Ganzes ebenso zu Stö-

rungen führen und eine soziale  Konstruktion  von  Wirklichkeit  behindern  können wie

zwischen Einzelpersonen. „Fremdbilder“ sind nicht selten  gleichermaßen „Feindbilder“

gepaart mit Neid und Mißgunst.

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Konfliktursachen zwischen Subsystemen (Teams, Abteilungen) sind häufig



  einseitige Orientierungen auf die eigene Organisationseinheit

  mangelnde Kenntnis der Probleme und Handlungshintergründe 

anderer Subsysteme



  Abhängigkeit von Leistungen, Informationen etc. anderer Einheiten

  Kampf um gemeinsame Ressourcen

Tatsächlich ist zu beobachten, dass Mitglieder  von  Abteilungen  dazu neigen,

sich mit ihren Abteilungszielen  zu identifizieren.  Diese Identifikation  prägt  Pro-

blembewusstsein und Menschenbild der Abteilungsmitglieder. In  einer empirischen

Untersuchung wurde von Lawrence und Lorsch beispielsweise  festgestellt, dass die

Mitglieder  von  Produktionsabteilungen  vorwiegend an kurzfristigen Kostenzielen

orientiert sind und eher eine autoritäre Führung bevorzugen.

Wenn  Vertreter dieser beiden  Abteilungen  zusammenkommen,  haben sie

beträchtliche  Kommunikationsprobleme:  Sie haben Schwierigkeiten, sich  ihre

Probleme gegenseitig klar zu  machen, und einen angemessenen Verhandlungsstil zu

entwickeln, weil die Verhandlungsstile, die sich in ihren Abteilungen  bewährt haben,

von der jeweiligen Gegenseite nicht goutiert werden.

Ein prominentes Beispiel ist auch der Konflikt zwischen  der  Abteilung  Organisation

auf der einen  Seite  und den Fachabteilungen auf der  anderen. Dieser Konflikt  wird

dadurch  verschärft,  dass die Organisationsabteilung als Rationalisierungsabteilung

auftritt. Sie verfolgt u.a. das Ziel, Stellen „wegzurationalisieren“, und ist bestrebt, die

gewählten Aufgabenverteilungen durch neue, bessere Verfahren zu ersetzen.



Je stärker die Unterschiede in den jeweiligen Aufgaben und Zielen

der Abteilungen sind und je stärker die Abhängigkeit der Abtei-

lungen  untereinander oder von gemeinsamen  Ressourcen  ist,

desto konfliktträchtiger ist die Beziehung zwischen ihnen.

Ein guter Teil dieser Konflikte wird nicht virulent, weil viele Interaktionen durch Verfah-

rensrichtlinien  reglementiert sind. Wenn aber außergewöhnliche Problem zu  Inter-

aktionen  zwischen  konfligierenden  Abteilungen eine Änderung  der  Organisations-

struktur herbeiführen oder  gemeinsam ein Investitionsprogramm ausarbeiten müssen,

dann können latente Konflikte in offene Konflikte umschlagen.

Welche Verläufe solche Konflikte nehmen, hängt davon ab, welches Feindbild die Ab-

teilungen jeweils voneinander haben. Dieses Bild wird sehr stark von  früheren Kon-

fliktverläufen geprägt.

Als  ungünstig  empfundene  Konfliktausgänge  führen dazu, ein  verzerrtes

Feindbild, ein Stereotyp zu entwickeln:  Die andere Abteilung wird als inkom-

petent, überheblich und feindselig dargestellt.

Die bisherige Analyse ist in Abb. 1 zusammengefasst.




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