Microsoft Word KonfliktundKoo
Yüklə 0,72 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Eskalationsstufe 4: Images - Koalitionen
- Eskalationsstufe 5: Gesichtsverlust
- Eskalationsstufe 8: Zersplitterung
- Eskalationsstufe 9: Gemeinsam in den Abgrund
- 7.1. Ursachen von Konflikten zwischen Abteilungen
- Je stärker die Unterschiede in den jeweiligen Aufgaben und Zielen der Abteilungen sind und je stärker die Abhängigkeit der Abtei
- Als ungünstig empfundene Konfliktausgänge führen dazu, ein verzerrtes Feindbild, ein Stereotyp zu entwickeln
___________________________________________________ © Mag. Karl Wimmer • Konflikt & Kooperation •
www.wimmer-partner.at 37
Images - Koalitionen Die Konfliktparteien führen einen „Image-Krieg“, suchen Anhänger zu werben, schwärzen einander gegenseitig an, drängen einander in Rollen und Verhaltens- weisen, die sie gleichzeitig bekämpfen. • Stereotypen, Klischees, Image-Kampagnen, Gerüchte: auf Wissen und Können! • einander in negative Rollen manövrieren und bekämpfen • Werben um Anhänger, symbiotische Koalitionen • Selffulfilling Prophecy durch Perzeptionsfixierung • dementierbares Strafverfahren • doppelte Bindungen durch paradoxe Aufträge Eskalationsstufe 5: Gesichtsverlust Es wird die Integrität des Gegners grundlegend in Zweifel gezogen. Gesichts- angriffe und Gesichtsverluste führen zu gegenseitigen Ausstoßungsversuchen; Konflikte werden ideologisiert, sehr verbittert und radikal ausgetragen. • öffentlich und direkt: Gesichtsangriffe • inszenierte „Demaskierungsaktion“; Ritual • Demasqué: „Enttäuschung“, Aha-Erlebnis rückwirkend • Engel-Teufel als Bild, Doppelgänger • Ausstoßen, verbannen • Isolation, Echo-Höhle, sozialer Autismus • Ekel • Ideologie, Werte, Prinzipien • Rehabilitierung Eskalationsstufe 6: Drohstrategien Alles wird von massiven Drohungen und Gegendrohungen beherrscht, die Konfliktparteien manövrieren sich selbst in Positionen, aus denen sie später nicht mehr herauskommen können, Unbeteiligte werden miteinbezogen, es entsteht Hektik und eine allgemeine Existenzkrise.
Die Parteien führen begrenzte Vernichtungsschläge durch; der Schaden für alle wird größer als eventueller Gewinn; irrationale Elemente nehmen überhand; Fanatismus, Schadenfreude. • Denken in „Dingkategorie“ • keine menschliche Qualität mehr • begrenzte Vernichtungsschläge als „passende Antwort“ • Umkehren der Werte ins Gegenteil: relativ kleiner eigener Schaden = Gewinn ___________________________________________________ © Mag. Karl Wimmer • Konflikt & Kooperation •
www.wimmer-partner.at 38
Zersplitterung Die Parteien beginnen, einander systematisch zu zerstören; die Existenzgrundlage wird vernichtet, es gibt keinen Weg zurück.
Vernichtung und Selbstvernichtung; die Parteien sind bereit, ihren eigenen Untergang in Kauf zu nehmen, wenn nur sicher der Gegner zugrunde geht.
der Feind zugrunde geht! 7. Konflikte zwischen organisatorischen Einheiten nach Prof. Dr. Alfred Kieser onflikte zwischen organisatorischen Einheiten - Abteilungen - sind ein Problem der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. Sie entstehen vor allem, weil sich die Abteilungen mit ihren spezifischen Zielen identifizieren. In diesem Aufsatz wird dargestellt, welche Verläufe solche Konflikte nehmen können und welche Maßnamen zur Verfügung stehen, um sie möglichst produktiv zu lösen.
Konflikte sind zwangsläufig auftretende Phasen jeder echten Kooperation. Zu einem erheblichen Teil resultieren Konflikte und Integrationshindernisse einfach daraus, dass die einzelnen Subsysteme zu wenig voneinander wissen, daher zu wenig Verständnis aufbringen können für die Gründe, aus denen die jeweils anderen Teilbereiche in einer ganz bestimmten Weise handeln. Daraus kann u. U. sogar die Meinung entstehen, die anderen Bereiche handelten aus Absicht in einer für den einzelnen Bereich schädlichen Weise. Fehlattribuierungen, selektive Wahrnehmung, Wahrnehmungsabwehr, Vorurteile und Stereotype sind Mechanismen, die zwischen Gruppen als Ganzes ebenso zu Stö- rungen führen und eine soziale Konstruktion von Wirklichkeit behindern können wie zwischen Einzelpersonen. „Fremdbilder“ sind nicht selten gleichermaßen „Feindbilder“ gepaart mit Neid und Mißgunst.
___________________________________________________ © Mag. Karl Wimmer • Konflikt & Kooperation •
www.wimmer-partner.at 39 Konfliktursachen zwischen Subsystemen (Teams, Abteilungen) sind häufig • einseitige Orientierungen auf die eigene Organisationseinheit • mangelnde Kenntnis der Probleme und Handlungshintergründe anderer Subsysteme • Abhängigkeit von Leistungen, Informationen etc. anderer Einheiten • Kampf um gemeinsame Ressourcen Tatsächlich ist zu beobachten, dass Mitglieder von Abteilungen dazu neigen, sich mit ihren Abteilungszielen zu identifizieren. Diese Identifikation prägt Pro- blembewusstsein und Menschenbild der Abteilungsmitglieder. In einer empirischen Untersuchung wurde von Lawrence und Lorsch beispielsweise festgestellt, dass die Mitglieder von Produktionsabteilungen vorwiegend an kurzfristigen Kostenzielen orientiert sind und eher eine autoritäre Führung bevorzugen. Wenn Vertreter dieser beiden Abteilungen zusammenkommen, haben sie beträchtliche Kommunikationsprobleme: Sie haben Schwierigkeiten, sich ihre Probleme gegenseitig klar zu machen, und einen angemessenen Verhandlungsstil zu entwickeln, weil die Verhandlungsstile, die sich in ihren Abteilungen bewährt haben, von der jeweiligen Gegenseite nicht goutiert werden. Ein prominentes Beispiel ist auch der Konflikt zwischen der Abteilung Organisation auf der einen Seite und den Fachabteilungen auf der anderen. Dieser Konflikt wird dadurch verschärft, dass die Organisationsabteilung als Rationalisierungsabteilung auftritt. Sie verfolgt u.a. das Ziel, Stellen „wegzurationalisieren“, und ist bestrebt, die gewählten Aufgabenverteilungen durch neue, bessere Verfahren zu ersetzen. Je stärker die Unterschiede in den jeweiligen Aufgaben und Zielen der Abteilungen sind und je stärker die Abhängigkeit der Abtei- lungen untereinander oder von gemeinsamen Ressourcen ist, desto konfliktträchtiger ist die Beziehung zwischen ihnen. Ein guter Teil dieser Konflikte wird nicht virulent, weil viele Interaktionen durch Verfah- rensrichtlinien reglementiert sind. Wenn aber außergewöhnliche Problem zu Inter- aktionen zwischen konfligierenden Abteilungen eine Änderung der Organisations- struktur herbeiführen oder gemeinsam ein Investitionsprogramm ausarbeiten müssen, dann können latente Konflikte in offene Konflikte umschlagen. Welche Verläufe solche Konflikte nehmen, hängt davon ab, welches Feindbild die Ab- teilungen jeweils voneinander haben. Dieses Bild wird sehr stark von früheren Kon- fliktverläufen geprägt.
petent, überheblich und feindselig dargestellt. Die bisherige Analyse ist in Abb. 1 zusammengefasst.
Yüklə 0,72 Mb. Dostları ilə paylaş:
|