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Spezialisierung 



von Abteilungen

Gegenseitige 

Abhängigkeit

bzw. gemeinsame

Abhängigkeit von

Ressourcen

Empfundene Unter- 

schiede in Zielen, 

Werten und 

Einstellungen

Art der Konfliktaus-

tragung, Ergebnisse

der Konfliktaustra-

gung


Konflikt

Abb. 1: Einflussfaktoren von Konflikten zwischen Abteilungen

Drei Grundorientierungen gegenüber Konflikten lassen sich unterschieden:

• Konflikt ist unausweichlich, eine Einigung ist nicht möglich.

• Konflikt ist nicht unausweichlich, eine Einigung ist jedoch nicht möglich.

• Trotz Konflikt ist eine Einigung möglich.

Mit jeder Grundorientierung sind andere Strategien  der  Konflikthandhabung  verbun-

den. Welche der möglichen Konfliktlösungsstrategien  innerhalb  einer  Grundorien-

tierung gewählt wird, hängt vor allem von der Stärke der Interessenskollision ab.

Die verschiedenen Konfliktlösungsstrategien sind in Abb. 2 wiedergegeben.

starke 

Interessens



kollision

schwächer

Interessen

kollision

Grundorientierung

Konflikt ist unaus-

weichlich, Einigung 

nicht möglich: Gewinner-

Verlierer-Situation

Konflikt nicht 

unausweichlich, 

Einigung nicht möglich

Einigung trotz 

Konflikt möglich

Machtkampf

Rückzug


Problemlösung

Entscheidung 

durch Dritte

Isolation

Verhandlung, 

Kompromißsuche, 

Teilen des Streitwertes

Strategien der 

Konflikt-

handhabung

Abb. 2: Grundorientierung gegenüber Konflikt und Strategien der Konflikthandhabung



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7.2. 



Abteilungskonflikte und Lösungsstrategien

Wir  wollen  kurz skizzieren, welche Bedingungen zu den verschiedenen Konflikt-

strategien führen, welchen  Verlauf  sie  nehmen,  und  welche Konsequenzen sie bei

den beteiligten Abteilungen auslösen.



7.2.1. 

Gewinner-Verlierer-Situationen

Problem werden oft als Gewinner-Verlierer-Situationen inszeniert bzw.  wahrgenom-

men.



  Die  Entstehung von Gewinner-Verlierer-Situationen:  Nur  eine  bestimmte



Lösung wird gesehen.

Die  Entstehung  einer  Gewinner-Verlierer-Situation  ist  dann  besonders  wahr-

scheinlich,  wenn eine Abteilung eine Lösung konzipiert  und durchzusetzen  ver-

sucht, von  der eine andere Abteilung stark betroffen ist, und wenn  diese  andere

Abteilung negative Konsequenzen mit  der Lösung verbunden sieht. Als Beispiele

lassen sich anführen: die Organisationsabteilung ist für die Einrichtung eines zen-

tralen Schreibpools, die SekretärInnen und die Fachabteilungen sind dagegen; die

Marketing-Abteilung ist für die Einführung eines neuen Produktes, die Produktions-

abteilung ist dagegen; zwei Investitionsanträge aus zwei Abteilungen sind bei der

Geschäftsleitung eingegangen, nur einer kann im Rahmen  des  Investitionsbudgets

genehmigt und realisiert  werden. In Gewinner-Verlierer-Situationen  kann nur eine

Partei  gewinnen; die andere verliert. Gewinner-Verlierer-Situationen sind  Null-

Summen-Spiele.



Die eigenen Reihen schließen sich.

Sobald ein Problem als Gewinner-Verlierer-Situation wahrgenommen wird,  rücken

die eigenen Reihen  enger zusammen, die Kohäsion innerhalb der Abteilung nimmt

zu. Es gilt, den  gemeinsamen Feind zu schlagen.  Interne  Konflikte  werden  bei-

gelegt. Man ist bereit, autoritäre Führung eher als sonst zu akzeptieren.  Kriegs-

zeiten sind eben  Ausnahmezeiten.  Gezielte „Feindpropaganda“ kann  diese  Pro-

zesse noch unterstützen. So können Meinungsmacher in einer Fachabteilung, der

eine  Organisationsuntersuchung ins Hause steht, berichten,  wie die Organisa-

tionsabteilung in anderen Fachabteilungen „gewütet“ habe.



Informationsverzerrung, -filterung, Reduzierung der Information

Alle Bemühungen richten sich darauf, die positiven  Aspekte  der eigenen Position,

des  eigenen  Lösungsvorschlages  und die negativen Aspekte der  gegnerischen

Lösung hervorzuheben.  Teilweise  falsche Unterstellungen, Missinterpretationen

der  gegnerischen Vorschläge und Überzeichnung  der  jeweiligen  Positionen  sind

gebräuchlich, innerhalb jeder Partei als  legitim  angesehene  Manipulationen von

Informationen. Man gibt  nur Informationen nach außen, die der Stärkung der eige-

nen Position dienen. Wenn es irgendwie  möglich  ist, blockiert man den Infor-




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mationsfluss. Eine Organisationsabteilung, die in einer  Gewinner-Verlierer-



Situation eine Ist-Analyse durchführt, erhält kaum valide Informationen über die zu

untersuchende Fachabteilung. Auch die Fachabteilung kann kein zutreffendes Bild

von den Zeilen und Kon-zeptionen der Organisationsabteilung gewinnen.



Emotionen werden geschürt.

Die Identifizierung der  Abteilungsmitglieder mit ihrem  Konzept  führt  dazu,  dass

Gegner  dieses Konzept mit negativen Attitüden  belegt werden, die zu

entsprechenden Emotionen führen: Furcht, Ärger, Abscheu.  Emotionen zu zeigen,

ist innerhalb der Gruppe legitim, sogar erwünscht.

Man muss der anderen Abteilung zu erkennen  geben, dass man verärgert, zum

Äußersten bereit ist. Drohungen wirken überzeugender,  wenn sie emotional

vorgetragen werden. Sind Emotionen zuerst in vielen Fällen zum Teil gespielt, so

werden sie über die Zeit leicht zu echten Emotionen. Man  lässt  sich  von  seinem

Rollenspiel mitreissen.





Die intellektuelle Beweglichkeit nimmt ab.

In solchen emotional aufgeladenen Situationen nimmt die Fähigkeit der Beteiligten

zu  Kreativität, zur Entwicklung neuer  Lösungen, die Kompromisse darstellen

könnten  oder auch die „Gewinnsumme“  vergrößern  könnten, rapide ab. Ein

solches  Öffnen  gegenüber neuen Lösungen könnte  als Schwäche interpretiert

werden. Man bleibt auf die eigene Lösung fixiert.



Die  Lösung: Mobilisierung von Machtressourcen oder hierarchische  Ent-

scheidung

Gewinner-Verlierer-Situationen werden entschieden, in dem sich eine Partei, eine

Abteilung durchsetzt. Oft setzt sie sich  durch,  ohne  dass  hierarchisch  überge-

ordnete Instanz  bemüht werden müssen. Die Partei, die sich aufgrund der beste-

henden  Machtkonstellation -  schließlich gibt es in jeder Organisation eine Ge-

schichte von  Konflikten und ihrer Ausgänge - ausrechnen muss, dass sie verliert,

würde nur noch mehr verlieren, wenn sie den Fall nach „oben“  tragen würde. Sie

würde offiziell ins Unrecht gesetzt.  Ihre „Niederlage“  würde sozusagen offiziell in

die Annalen der  Unternehmung  eingehen.  Sie  rechnet  sich auch eine gewisse

Chance aus, ohne eine hierarchische  Entscheidung, die die Macht der  anderen

Partei noch verstärken würde, in der Realisierung der Lösung eigene Interessen zu

einem gewissen Grad verteidigen, die neue Lösung sozusagen abschwächen zu

können. Ist  nämlich erst einmal eine hierarchische  Grundsatzentscheidung gefällt,

können  beliebig viele Detailentscheidungen  nachgeschoben  werden.  Die  sieg-

reiche Partei verzichtet von sich aus  auf eine hierarchische Entscheidung, weil sie

ihren Goodwill bei anderen Abteilungen nicht verspielen  möchte. Sie  möchte sich -

trotz allem - auch als kooperativ darstellen.

Wenn  sich jedoch auch die schwächere Abteilung noch eine gewisse Chance

ausrechnet, so ist es sehr wahrscheinlich, dass die beiden Konzepte höheren Hie-

rarchieebenen zur Entscheidung vorgelegt werden. Höhere Hierarchieebenen sind

aber  sehr  weit vom Schauplatz des Geschehens entfernt. Die spezifischen

Fachkenntnisse sind dort in der Regel nicht stärker vertreten als auf der Ebene, auf





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