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Spezialisierung
von Abteilungen
Gegenseitige
Abhängigkeit
bzw. gemeinsame
Abhängigkeit von
Ressourcen
Empfundene Unter-
schiede in Zielen,
Werten und
Einstellungen
Art der Konfliktaus-
tragung, Ergebnisse
der Konfliktaustra-
gung
Konflikt
Abb. 1: Einflussfaktoren von Konflikten zwischen Abteilungen
Drei Grundorientierungen gegenüber Konflikten lassen sich unterschieden:
• Konflikt ist unausweichlich, eine Einigung ist nicht möglich.
• Konflikt ist nicht unausweichlich, eine Einigung ist jedoch nicht möglich.
• Trotz Konflikt ist eine Einigung möglich.
Mit jeder Grundorientierung sind andere Strategien der Konflikthandhabung verbun-
den. Welche der möglichen Konfliktlösungsstrategien innerhalb einer Grundorien-
tierung gewählt wird, hängt vor allem von der Stärke der Interessenskollision ab.
Die verschiedenen Konfliktlösungsstrategien sind in Abb. 2 wiedergegeben.
starke
Interessens
kollision
schwächer
Interessen
kollision
Grundorientierung
Konflikt ist unaus-
weichlich, Einigung
nicht möglich: Gewinner-
Verlierer-Situation
Konflikt nicht
unausweichlich,
Einigung nicht möglich
Einigung trotz
Konflikt möglich
Machtkampf
Rückzug
Problemlösung
Entscheidung
durch Dritte
Isolation
Verhandlung,
Kompromißsuche,
Teilen des Streitwertes
Strategien der
Konflikt-
handhabung
Abb. 2: Grundorientierung gegenüber Konflikt und Strategien der Konflikthandhabung
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7.2.
Abteilungskonflikte und Lösungsstrategien
Wir wollen kurz skizzieren, welche Bedingungen zu den verschiedenen Konflikt-
strategien führen, welchen Verlauf sie nehmen, und welche Konsequenzen sie bei
den beteiligten Abteilungen auslösen.
7.2.1.
Gewinner-Verlierer-Situationen
Problem werden oft als Gewinner-Verlierer-Situationen inszeniert bzw. wahrgenom-
men.
•
Die Entstehung von Gewinner-Verlierer-Situationen: Nur eine bestimmte
Lösung wird gesehen.
Die Entstehung einer Gewinner-Verlierer-Situation ist dann besonders wahr-
scheinlich, wenn eine Abteilung eine Lösung konzipiert und durchzusetzen ver-
sucht, von der eine andere Abteilung stark betroffen ist, und wenn diese andere
Abteilung negative Konsequenzen mit der Lösung verbunden sieht. Als Beispiele
lassen sich anführen: die Organisationsabteilung ist für die Einrichtung eines zen-
tralen Schreibpools, die SekretärInnen und die Fachabteilungen sind dagegen; die
Marketing-Abteilung ist für die Einführung eines neuen Produktes, die Produktions-
abteilung ist dagegen; zwei Investitionsanträge aus zwei Abteilungen sind bei der
Geschäftsleitung eingegangen, nur einer kann im Rahmen des Investitionsbudgets
genehmigt und realisiert werden. In Gewinner-Verlierer-Situationen kann nur eine
Partei gewinnen; die andere verliert. Gewinner-Verlierer-Situationen sind Null-
Summen-Spiele.
•
Die eigenen Reihen schließen sich.
Sobald ein Problem als Gewinner-Verlierer-Situation wahrgenommen wird, rücken
die eigenen Reihen enger zusammen, die Kohäsion innerhalb der Abteilung nimmt
zu. Es gilt, den gemeinsamen Feind zu schlagen. Interne Konflikte werden bei-
gelegt. Man ist bereit, autoritäre Führung eher als sonst zu akzeptieren. Kriegs-
zeiten sind eben Ausnahmezeiten. Gezielte „Feindpropaganda“ kann diese Pro-
zesse noch unterstützen. So können Meinungsmacher in einer Fachabteilung, der
eine Organisationsuntersuchung ins Hause steht, berichten, wie die Organisa-
tionsabteilung in anderen Fachabteilungen „gewütet“ habe.
•
Informationsverzerrung, -filterung, Reduzierung der Information
Alle Bemühungen richten sich darauf, die positiven Aspekte der eigenen Position,
des eigenen Lösungsvorschlages und die negativen Aspekte der gegnerischen
Lösung hervorzuheben. Teilweise falsche Unterstellungen, Missinterpretationen
der gegnerischen Vorschläge und Überzeichnung der jeweiligen Positionen sind
gebräuchlich, innerhalb jeder Partei als legitim angesehene Manipulationen von
Informationen. Man gibt nur Informationen nach außen, die der Stärkung der eige-
nen Position dienen. Wenn es irgendwie möglich ist, blockiert man den Infor-
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mationsfluss. Eine Organisationsabteilung, die in einer Gewinner-Verlierer-
Situation eine Ist-Analyse durchführt, erhält kaum valide Informationen über die zu
untersuchende Fachabteilung. Auch die Fachabteilung kann kein zutreffendes Bild
von den Zeilen und Kon-zeptionen der Organisationsabteilung gewinnen.
•
Emotionen werden geschürt.
Die Identifizierung der Abteilungsmitglieder mit ihrem Konzept führt dazu, dass
Gegner dieses Konzept mit negativen Attitüden belegt werden, die zu
entsprechenden Emotionen führen: Furcht, Ärger, Abscheu. Emotionen zu zeigen,
ist innerhalb der Gruppe legitim, sogar erwünscht.
Man muss der anderen Abteilung zu erkennen geben, dass man verärgert, zum
Äußersten bereit ist. Drohungen wirken überzeugender, wenn sie emotional
vorgetragen werden. Sind Emotionen zuerst in vielen Fällen zum Teil gespielt, so
werden sie über die Zeit leicht zu echten Emotionen. Man lässt sich von seinem
Rollenspiel mitreissen.
•
Die intellektuelle Beweglichkeit nimmt ab.
In solchen emotional aufgeladenen Situationen nimmt die Fähigkeit der Beteiligten
zu Kreativität, zur Entwicklung neuer Lösungen, die Kompromisse darstellen
könnten oder auch die „Gewinnsumme“ vergrößern könnten, rapide ab. Ein
solches Öffnen gegenüber neuen Lösungen könnte als Schwäche interpretiert
werden. Man bleibt auf die eigene Lösung fixiert.
•
Die Lösung: Mobilisierung von Machtressourcen oder hierarchische Ent-
scheidung
Gewinner-Verlierer-Situationen werden entschieden, in dem sich eine Partei, eine
Abteilung durchsetzt. Oft setzt sie sich durch, ohne dass hierarchisch überge-
ordnete Instanz bemüht werden müssen. Die Partei, die sich aufgrund der beste-
henden Machtkonstellation - schließlich gibt es in jeder Organisation eine Ge-
schichte von Konflikten und ihrer Ausgänge - ausrechnen muss, dass sie verliert,
würde nur noch mehr verlieren, wenn sie den Fall nach „oben“ tragen würde. Sie
würde offiziell ins Unrecht gesetzt. Ihre „Niederlage“ würde sozusagen offiziell in
die Annalen der Unternehmung eingehen. Sie rechnet sich auch eine gewisse
Chance aus, ohne eine hierarchische Entscheidung, die die Macht der anderen
Partei noch verstärken würde, in der Realisierung der Lösung eigene Interessen zu
einem gewissen Grad verteidigen, die neue Lösung sozusagen abschwächen zu
können. Ist nämlich erst einmal eine hierarchische Grundsatzentscheidung gefällt,
können beliebig viele Detailentscheidungen nachgeschoben werden. Die sieg-
reiche Partei verzichtet von sich aus auf eine hierarchische Entscheidung, weil sie
ihren Goodwill bei anderen Abteilungen nicht verspielen möchte. Sie möchte sich -
trotz allem - auch als kooperativ darstellen.
Wenn sich jedoch auch die schwächere Abteilung noch eine gewisse Chance
ausrechnet, so ist es sehr wahrscheinlich, dass die beiden Konzepte höheren Hie-
rarchieebenen zur Entscheidung vorgelegt werden. Höhere Hierarchieebenen sind
aber sehr weit vom Schauplatz des Geschehens entfernt. Die spezifischen
Fachkenntnisse sind dort in der Regel nicht stärker vertreten als auf der Ebene, auf