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der der Konflikt entstanden ist. Die hierarchische  Entscheidung  ist so in vielen



Fällen  von  politischen Erwägungen getragen; sie ist keine  ExpertInnen-

Entscheidung, keine Problemlösung.



Auswirkungen von Sieg und Niederlage

Die unterlegene Gruppe ist frustriert und demotiviert. Ihre Kohäsion nimmt stark ab.

Die offiziellen Vorgesetzten  verlieren an Autorität, die informellen  werden  unter

Umständen  abgesetzt. Zu neuen  informellen  FührerInnen  werden  solche  gekürt,

die schon immer stärker von den offiziellen Normen abwichen.  Die Realisierung der

Lösung wird torpediert.

Nehmen wir an, die oben als Beispiel angeführte  Organisationsabteilung  hätte

sich mit ihrem Konzept  eines zentralen  Schreibpools in einer  Gewinner-Verlierer-

Situation durchgesetzt. Die opponierenden Abteilungen und SekretärInnen würden

alles  daran  setzen zu demonstrieren,  daß ein solcher  Schreibpool  nicht  funk-

tionieren kann. Die siegreiche Abteilung  erfreut  sich ihres Erfolges und ihres

Machtzuwachses. Ihre Neigung, sich um Problemlösungen zu bemühen, nimmt ab.

Erfolgskonzepte durchzusetzen ist einfacher, ob sie passen  oder nicht. In beiden

Parteien festigen sich die jeweils negativen  Bilder  von  der  anderen  Partei.  Neue

Konflikte werden vielleicht weniger heftig ausgetragen, weil die Machtunterschiede

größer geworden sind. Problemlösungen werden es aber kaum sein.



7.2.2. 

Rückzug und Isolation

Unter Umständen gelingt es Abteilungen, sich von  anderen, zu denen konfliktreiche

Beziehungen  bestehen, abzukoppeln. Die  Interdependenzen werden soweit wie

möglich programmiert und normiert. Tiefgreifende Probleme  werden  nicht thematisiert.

Wenn es geht,  versucht man sich  durch  den  Erwerb  eigener  Ressourcen  von an-

deren Abteilungen  unabhängig zu machen.  Man  schafft  sich  einen  kleinen  eigenen

Computer an, um nicht von der EDV-Abteilung abhängig zu sein und Konflikte mit ihr

austragen zu müssen; man schafft sich ein eigenes kleines Labor an, um nicht vom

zentralen Labor abhängig zu sein, man stellt eine/n eigene/n MaschinenschlosserIn

ein, um nicht von der Instandhaltungsabteilung abhängig zu sein.

Diese  Strategie  führt zu schlecht abgestimmten  Teillösungen und zu nicht  ausge-

nutzten  Doppelkapazitäten. Es ist eine kostspielige Strategie.  Deshalb wird sie in

Zeiten  der Mittelknappheit  kaum  aufrecht erhalten werden  können, zumindest in

privatwirtschaftlichen Organisationen.



7.2.3. 

Verhandlung, Kompromiss, Teilen des Streitwertes

Diese Strategie wird durch das folgende Beispiel umrissen: Die Zentrale eines großen

Konzerns kam auf der Basis  einer von  ihr durchgeführten Analyse zu dem Schluss,

daß das Personal in einem bestimmten Werk um 25 % reduziert werden könnte. Eine

von  diesem Werk selbst  durchgeführte  Studie  erbrachte  das Ergebnis, dass

höchstens 10 %  einzusparen seinen. Nach längeren Verhandlungen, in denen auch

nicht geklärt werden konnte, welches die „wahre Größe“ ist, einigte man sich auf 16

% Personaleinsparungen.




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Diese Konfliktlösungsstrategie geht von der Annahme aus, dass es die  beste  Lösung



für ein Problem nicht gibt, daß man immer Lösungen aushandeln kann, die für beide

Seiten akzeptabel sind, dass es mehr  bringt, die Wünsche der  beteiligten  Parteien

soweit wie möglich zu befriedigen, als dem Problem auf den Grund zu  gehen, um die

beste Lösung zu finden.

Der Vorteil dieser Strategie ist, dass die beschriebenen negativen  Folgen der Gewin-

ner-Verlierer-Situation vermieden werden.  Mitunter  ist ein Kompromiss auch relativ

schnell gefunden.

Es  kann sich jedoch  herausstellen,  dass  der  gefundene  Kompromiß die wirklichen

Probleme ungelöst lässt, dass die eigentlichen Schwierigkeiten nicht behoben  werden

und dass sich neue einstellen.



7.2.4. 

Beispiel einer Konfliktbearbeitung (Ablaufschritte)

Im folgenden soll skizziert werden, wie eine Problemlösung aussehen kann. Um diese

Skizze  konkret zu gestalten, wollen wir wieder das Beispiel der  Organisationsab-

teilung bemühen, die mit der bestehenden Schreibdienstorganisation unzufrieden ist.



1. Die  Abteilungen  einigen sich auf  die Definition des Problems und legen

die Ziele für die Problemlösung fest.

In  unserem  Beispiel  könnten sich die Fachabteilungen und die Organisations-

abteilung zusammensetzen, um gemeinsam  einen  Konsens über Mängel in der

bestehenden  Schreibdienstordnung herzustellen. Man könnte sich darauf einigen,

daß eine Schreibdienstorganisation zu  schaffen ist, die die Qualität und Quantität

des  gefertigten Schriftgutes erhöht und die spezifischen  Anforderungen der Fach-

abteilungen besser als der bisherige Schreibdienst berücksichtigt.

Wichtig  ist, dass sich die beteiligten Abteilungen in diesem frühen Stadium der

Konfliktlösung nicht auf bestimmte Lösungskonzepte festlegen.

2. Die beteiligten Abteilungen einigen sich auf Methoden, mit denen der Ist-

Zustand analysiert werden soll.

In  unserem  Beispiel  müssen sich die Organisations-  und Fachabteilungen über

Interviewleitfäden, über Auswertungen des Schriftgutes und über  andere Metho-

den der Ist-Analyse einigen.



3.  Die  beteiligten  Abteilungen  evaluieren  gemeinsam  die Ergebnisse der

Ist-Analyse.

Sie versuchen, Konsens darüber herzustellen, welche Mängel vorliegen und wel-

che Ursachen für diese Mängel verantwortlich zu machen sind.

4. Die beteiligten Abteilungen entwickeln gemeinsam Alternativen.




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