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Ziel  ist es,  möglichst  viele  Alternativen zu entwickeln. Um wieder auf unser



Beispiel  zurückzukommen:  Zwischen  einem  Schreibpool  und  Abteilungssekre-

tärInnen  gibt es viele Zwischenformen  von  Schreibdiensten: kleine dezentrale

Schreibgruppen,  duale  Schreibdienste, die sowohl dezentrale SekretärInnen als

auch einen kleinen zentralen  Schreibpool  umfassen  usw.  Alle  diese Alternativen

wären als Grobkonzepte zu konkretisieren.

5. Die  Abteilungen  bewerten  gemeinsam  die entwickelten Alternativen im

Hinblick auf die vereinbarten Ziele und einigen sich auf ein zu realisieren-

des Konzept.

Die  Vorteile dieser Konfliktlösungsstrategie liegen auf  der  Hand:  Jede  Abteilung

trägt ihr spezifisches Wissen zur Lösung bei.  Ein breiter Lösungsraum wird  aus-

gelotet. Die gefundene Lösung wird als gemeinsames Produkt betrachtet, mit dem

sich  beide  Abteilungen  identifizieren.  Beide  Abteilungen  bleiben motiviert: die

geschilderten negativen Effekte von Machtkämpfen stellen sich nicht ein.

Warum, so fragt man sich nun,  trifft man in Organisationen so selten auf Pro-

blemlösungen zwischen  Abteilungen und so oft auf Gewinner-Verlierer-Situationen,

wenn die erste Strategie so viel besser ist? Es liegt  vor  allem  daran,  daß  Pro-

blemlösungen  hohe  Anforderungen  an  die  Organisation und an die Beteiligten

stellen, die nicht so einfach zu erfüllen sind:

•  Die Beteiligten müssen sich vorurteilsfrei begegnen.  Streben  nach Machtgewinn

darf nicht ihr  Handeln  bestimmen und sie müssen sogar auf den Gebrauch

vorhandener  Macht  verzichten. Diese Anforderung  ist fast  übermenschlich -

zumindest „überorganisations-menschlich“.

•  Sie  müssen viel  Zeit aufbringen können. Wer kann sich aber in dem erforder-

lichen Maße in Organisationen von Routineaufgaben freimachen?

• Sie  müssen fachliche Kommunikationsbarrieren überwinden. Um unser  Beispiel

noch einmal zu strapazieren: Die Mitglieder der Fachabteilung müssen in die Ter-

minologie  und in die Methoden der Organisation  eindringen; die Organisato-

rInnen  müssen die fachlichen Probleme der Fachabteilung  verstehen.  Große

Know-How-Defizite sind auf beiden Seiten zu überwinden.

•  Sie  müssen zu hierarchiefreier, kreativer Teamarbeit fähig sein. Nach einer  lan-

gen Zeit der Sozialisation zu Einzelkämpfern in  Kindergarten, Schule, Universität

und Beruf fällt das den meisten Menschen sehr schwer.

Da diese Voraussetzungen in Organisationen sehr schwer zu erfüllen sind, ist die

Problemlösungsstrategie sehr selten zu beobachten.  Eine  „reine“ Problemlösungs-

strategie gibt es ohnehin nicht. Jeder Konflikt enthält Elemente des Machtkampfes, der

Isolation und Rückzuges. Es kommt  aber  darauf  an, bei wichtigen Problemen

möglichst  viele  Elemente der Problemlösung zu realisieren. Wie aber  kann  dies

bewerkstelligt werden?



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7.2.4.1. 



Organisationale Maßnahmen zur Förderung der 

Problemlösung als Konfliktlösungsstrategie

Um Vorurteile von  Abteilungen gegen andere Abteilungen abzubauen,  kann die Or-

ganisation Techniken der Organisationsentwicklung einsetzen. Vor allem wird zu die-

sem Zweck die Technik der Konfrontationssitzung angewandt. Sie läuft in folgen-

den Schritten ab:

1.  Ein/e neutrale/r BeraterIn (Drittpartei) gewinnt die Zustimmung der beiden 

betroffenen Gruppen zu einer gemeinsamen Problembearbeitung.

2.  Ein gemeinsames Treffen außerhalb der Alltagsroutine wird vereinbart.

3.  Der/der BeraterIn und der/die  ManagerIn  der  jeweiligen  Gruppe  beschreiben

Ziel und Zweck  der Veranstaltung. Sie weisen darauf hin, dass es vor allem

um die  Verbesserung  der  Intergruppen-Beziehungen geht. Danach soll jede

Gruppe folgende oder ähnliche Fragen beantworten:

•  Welche Eigenschaften charakterisieren am besten unsere Gruppe?

•  Welche Eigenschaften charakterisieren am besten die andere Gruppe?

•  Wie glauben wir, beschreibt uns die andere Gruppe?

4.  Die beiden Gruppen diskutieren und beantworten die Fragen in getrennten

Räumen. Der/die BeraterIn ermuntert sie zu möglichst offener, freizügiger  Dis-

kussion.


5.  In  der  anschließenden  gemeinsamen  Sitzung  trägt  jeweils  ein/e Gruppen-

sprecherIn die Antworten vor. Es  sind lediglich Informationsfragen erlaubt, kei-

ne Wertungen oder Rechtfertigungen.

6.  Danach trennen sich die beiden Gruppen wieder.

7. Die 

aufgetretenen 



Beurteilungsunterschiede und Wahrnehmungsverzerrungen

werden konstruktiv bearbeitet, d.h. sie werden nicht  als  falsch  oder  richtig

bewertet,  sondern als Fakten hingenommen, und es wird nach den Ursachen

für deren Entwicklung und nach Lösungen für die Probleme gesucht.

8.  In  der  anschließenden  gemeinsamen  Sitzung werden die Unterschiede und

Gemeinsamkeiten erörtert und die jeweiligen Lösungsstrategien diskutiert. Eine

Liste der ungelösten Probleme wird erstellt.

9.  Die beiden Gruppen beschließen nun über konkrete Aktionen und Vorgehens-

weisen zur Verbesserung der Intergruppen-Beziehungen.

10. Ein Termin für eine gemeinsame Evaluationssitzung  wird vereinbart, auf der

die bisherigen  Bemühungen beurteilt und neue Maßnahmen eingeleitet wer-

den.


Um  das Problem zu überwinden, dass die Problemlösung  von  Routineproblemen

verdrängt wird, kann die Organisation Projektgruppen einrichten, die außerhalb der



bestehenden  Hierarchie  arbeiten. Diese Gruppen sind mit Vertretern der be-



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