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troffenen  Abteilungen  besetzt. Für die Zeit  der  Projektarbeit sind diese Reprä-



sentantInnen von  ihrer  sonstigen  Arbeit freigestellt. Da nur  RepräsentantInnen mit-

arbeiten und nicht alle Mitglieder der betroffenen Abteilungen, stellt diese Lösung

einen Kompromiss im Hinblick auf den oben skizzierten  Verlauf einer idealen Pro-

blemlösung dar,  an der alle Abteilungsmitglieder beteiligt sind. Konflikte zwischen der

Projektgruppe und den übrigen Abteilungsmitgliedern können sich entwickeln. Ande-

rerseits ist es in den meisten Fällen nicht möglich, ganze Abteilungen für eine längere

Zeit von ihrer Routinearbeit freizustellen.

Techniken  der Organisationsentwicklung  können auch eingesetzt werden, um die



Teamarbeit  zu verbessern. In der  Prozessberatung  werden  beispielsweise mit

Hilfe eines/r erfahrenen ProzessbeobachterIn  Konflikte in der täglichen Arbeit, die

eine  produktive,  kreative  Zusammenarbeit  behindern,  aufgedeckt und damit einer

Analyse  durch die Gruppe  zugänglich gemacht. Diese  Analyse  soll die Gruppe

befähigen, sich neue effiziente Verhaltensweisen anzueignen.

Oft  werden in Organisationen zwischen Abteilungen, die in einem  hohen Maße

interdependent sind und die auf innovative Problemlösungen  angewiesen sind,

Koordinationsstäbe  eingerichtet, die nicht von  einer hierarchischen Machtposition

aus,  sondern als gleichrangige  Stäbe in Konflikten  zwischen  den Abteilungen ver-

mitteln.

7.3. 

Quality Circle und Lernstatt

Die originär japanischen  „Quality  Circles“  oder  „Qualitätszirkel“  und  der originär

deutsche Kleingruppenansatz „Lernstatt“ haben ihre Entwicklungsschritte über weite

Bereiche (insbesondere in Großunternehmen) hinter sich und  ihre Wirksamkeit als In-

tegrationsinstrumente für Teams uns Arbeitsgruppen im Inneren und in die Gesamt-

organisation vielfältig unter Beweis gestellt.

In  beiden  Modellen  geht es zuerst um die Information (Lernphase)  der Gruppen-

mitglieder. Danach soll die  Aufgabe der Integration, die als sozialer Prozess  verstan-

den wird, verfolgt werden. Durch die Kleingruppe soll danach eine Identifikation des/

der  einzelnen mit der  Unternehmung  erreicht  werden.  Die  Initiative (Innovations-

phase) ist die oberste Stufe der Zieltreppe. Die Mitglieder der Gruppe sollen dort von

sich aus initiativ werden und z.B. Verbesserungsvorschläge machen.



7.4. 

Fragen und Antworten

1. Weshalb kommt es zu Konflikten zwischen Abteilungen?

Abteilungen  entstehen  durch  Zusammenfassung  von  Stellen mit verwandten

Aufgabenstellungen. Die Mitglieder  von  Abteilungen identifizieren sich mit diesen

Aufgabenstellungen und mit den Abteilungszielen und verlieren darüber die

übergeordneten Organisationsziele aus den Augen. Die Abteilungsaufgaben und -

ziele prägen das Problembewußtsein und Weltbild  der Abteilungsmitglieder. Wenn

VertreterInnen  verschiedener Abteilungen zusammenkommen, um übergeordnete

Probleme anzugehen, haben sie beträchtliche Kommunikationsprobleme.



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2. Welche drei Grundorientierungen gegenüber Abteilungskonflikten lassen sich unter-



scheiden?

1. Konflikt ist unausweichlich, eine Einigung ist nicht möglich.

2. Konflikt ist nicht unausweichlich, eine Einigung ist jedoch nicht möglich.

3. Trotz Konflikt ist eine Einigung möglich.

3. Wie entstehen Gewinner-Verlierer-Situationen?

Eine Abteilung sieht nur eine bestimmte Lösung  für ein Problem, das  auch eine

andere Abteilung betrifft. Eine Verständigung über die Problemdefinition  und  über

Problemalternativen findet nicht statt.

4. Welches sind die Voraussetzungen für echte Problemlösungen?

Gefordert sind eine vorurteilsfreie Annäherung der Konfliktpartner an das Problem,

Zeit und Fähigkeit zur hierarchiefreien, kreativen Teamarbeit.

8. 

Konfliktbehandlung

8.1. 

Meine persönlichen Konflikt-Strategien

Beispiele für Konflikte, die ich derzeit durchlebe, sind:

Beispiele für Konflikte, die ich in meinem Leben bereits "durchlebt" habe, sind:



Wenn  ich  auf diese Konflikte  zurückblicke:  Was waren darin  meine  individuell-

persönlichen  Anteile  und  Beiträge zur Entstehung und Aufrechterhaltung?  (meine

Mißerfolgsstrategien, "Fehler", "Schwächen", "Fallen")?

Was davon kommt auch in den heute vorherrschenden  Konflikten zum Ausdruck / zur



Wirkung?




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Was waren in früheren Konfliktsituationen  meine  individuell-persönlichen  Anteile und



Beiträge zur Lösung/Klärung dieser Konflikte (meine Erfolgsstrategien,  Ressourcen,

Stärken, Fähigkeiten, ...)?

Was von diesen meinen 



Qualitäten 

könnte 


ich im besonderen als

Konfliktlösungsbeitrag aktivieren und noch stärker zum Ausdruck/Einsatz bringen?

Und wie könnte ich das tun?



8.2. 



Schritte der Konfliktbewältigung



 Konfliktwahrnehmung

Um  Konflikte  bewältigen zu können,  müssen  sie erst einmal  als  solche  wahr-

genommen werden. Nur wenn wir unsere  Angst  vor  Konfliktsituationen  abbauen

und  lernen,  den Konflikt  als  etwas Positives (oder zumindest Notwendiges) zu

sehen, können wir ihn auch bewältigen  und nutzbar machen. Seien Sie also sen-

sibel  für Konfliktsignale. Hinter scheinbar bedeutungslosen  Reibereien  verbergen

sich oft tiefgreifende Konflikte.



 Konfliktanalyse

Nachdem wir erkannt haben, dass die Situation  konfliktgeladen ist, geht es darum,

die Aspekte dieses Konfliktes zu  analysieren. Auf 3 Faktoren  müssen wir dabei

achten:


 Ich selbst

 Was will ich erreichen?

 Warum will ich es erreichen (Motive, Hintergründe, eigene Situation)?

 Womit will ich es erreichen?

 Wie weit will ich dabei gehen?

  Der/die KonfliktpartnerIn

 Was will e/sie erreichen?

 Warum will er/sie es erreichen (Motive, Hintergründe, eigene Situation)?

 Womit will er/sie es erreichen?

 Wie weit will er/sie dabei gehen?



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