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- Veränderungskonflikte
- Konflikte durch Rollen- bzw. Funktionsänderungen
- Konflikte infolge soziotechnische Änderungen
- Konflikt durch Norm- und Standardänderungen
- Strukturkonflikte
- Normen- und Wertekonflikte
- Welche Bedeutung hat für Dich der Begriff „Konflikt“
- Kannst Du diesen Ressourcengehalt näher schildern
___________________________________________________ © Mag. Karl Wimmer • Konflikt & Kooperation •
www.wimmer-partner.at 13 gegenüber loyal ist, d. h. dass er/sie die Interessen des Unternehmens oder dieser speziellen Gruppe in seiner/ihrer Abteilung durchsetzt. Auch ein/e ProjektleiterIn steht häufig - manchmal besonders krass - in diesem Spannungsverhältnis. •
Veränderungskonflikte sind ein breites Feld, das häufig im Rahmen von Projekten auftritt. Die häufigsten Veränderungskonflikte lassen sich in vier Untergruppen aufteilen: • Konflikte durch Auflösung und Neuformierung von Gruppen oder Teilorganisa- tionen Wird beispielsweise eine Projektorganisation aus MitarbeiterInnen verschiedener Abteilungen einer Linienorganisation heraus gebildet, die bisher miteinander konkurriert haben, so können sich daraus Konflikte ergeben, wenn diese MitarbeiterInnen nun projektbezogen miteinander arbeiten müssen. • Konflikte durch Rollen- bzw. Funktionsänderungen Dazu gehören etwa Verteilung neuer Kompetenzen, Avancement bestimmter Personen oder Personengruppen in Rollen die sie bisher nicht hatten. Die Nominierung eines/r fähigen MitarbeiterIn zum/r ProjektkoordinatorIn ist ein klassisches Beispiel dafür. Akzeptanzprobleme sind ein Beispiel von Veränderungskonflikten, die sich daraus ergeben können. • Konflikte infolge soziotechnische Änderungen Ein klassisches Beispiel für eine solche Art von Konflikten ist etwa die Installation einer EDV-Anlage. Hier kommen neue Informationsstrukturen zustande und dadurch auch neue oder zusätzliche Entscheidungsstrukturen. So kann sich die Abfolge von Informationen komplett ändern. Nicht selten ist dies eine Quelle von Konflikten. Dies gilt für die Einführung vieler weiterer Projekte in eine bestehende Organisation. • Konflikt durch Norm- und Standardänderungen Hierher gehören alle Konflikte, die daraus entstehen, dass nun neue Regeln für die Ko- operation sowohl nach innen als auch nach außen gelten. Dies kann etwa mit dem Eintreten in neue Märkte oder mit neuen Finanz- oder Steuergesetzen zusammenhängen und eben häufig auch durch Projekte, die ja meist innovativen Charakter haben, bewirkt werden. •
Ein typischer Strukturkonflikt entsteht meist auch durch den "Fremdkörper Projekt- organisation" im Rahmen oder in der Zusammenarbeit mit einer klassischen Organisationsform (Linienorganisation). Matrixorganisationen haben ein reiches Repertoire zur Beilegung solcher Konflikte dadurch, dass sie bewusst auf eine ständige kooperative Auseinandersetzung zwischen Stellen, die zum Teil widersprüchliche Ziele verfolgen, ausgelegt sind. ___________________________________________________ © Mag. Karl Wimmer • Konflikt & Kooperation •
www.wimmer-partner.at 14 • Normen- und Wertekonflikte Hierher gehören alle Konflikte, die mit der Verfassung einer Organisation sowie mit der Festlegung von Funktionen zu tun haben, wie Repräsentations- und Legitimationskonflikte. Auch die Dauer von Normen und ihr Geltungsbereich kann bzw. muss in manchen Situationen kontrovers sein. Oft führt die unterschiedliche Bewertung eines Sachverhaltes zu Konflikten. Beispiel: A ist der Meinung, der neue Projektmitarbeiter wird die Herausforderungen der ihm zugewiesenen Aufgaben nie schaffen, B setzt große Hoffnungen in ihn und glaubt, dass er nur eine längere Anlaufzeit braucht. Die "Richtigkeit" der beiden Behauptungen lässt sich nicht durch "objektive" Informationen "beweisen" (zumindest nicht im gegenwärtigen Zeitpunkt). Alle Konflikte um "Geschmack" gehören in diese Kategorie. Wichtig ist anzumerken, daß Konflikte nicht generell schlecht oder zu vermeiden sind. Sie sind notwendiger Bestandteil der Existenz unseres Lebens und eben auch des Zusammenlebens in Gruppen und Organisationen. Kritisch wird ein Konflikt erst dann, wenn er zur echten Störung, also dysfunktional wird. Gegensätze, Reibungen und Spannungen können sich zu heftigen Konflikten auswachsen. Sie umfassen dann mehr und mehr die ganze Person und können schließlich die ganze Organisation anstecken und ihre Existenz gefährden. Dies hängt stark mit der Konfliktintensität zusammen, die in Eskalationsstufen mehr und mehr zu pathologischen Verhaltensweisen führen kann. (vgl. dazu F. Glasl: Konfliktmanagement; Haupt-Verlag)
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Nutzen von Konflikten Interview mit Fritz B. Simon o unangenehm man Konflikte auch erleben mag, so „nützlich“ können sie sein. Konflikte sind auch ein „Lösungsinstrument für Fragen, die man sich vorher womöglich gar nicht gestellt hat“, wie Fritz B. Simon meint. Der Verdeutlichung dieser Perspektive dienen Ausschnitte aus einem Gespräch, das Christof Schmitz mit Fritz B. Simon im Rahmen des Hernstein-Forschungsprojektes „Konfliktgrammatik“ führte.
Es ist ein Begriff, er in meinem normalen Sprachschatz nie oder nur selten vor-kommt. Ich verwende ihn wenig, weil der Begriff negativ konnotiert wird. Die Phä-nomene, die mit diesem Begriff benannt werden, dass Leute verschie- dene Positionen vertreten, womöglich auch streithaft, polemisch, kämpferisch, oder dass es Auseinandersetzungen gibt, scheinen mir erstens natürlich, zweitens unvermeidlich und drittens potentiell sehr fruchtbar - gerade in Unternehmen. Für mich ist ein Konflikt das Resultat des Aufeinanderprallens von Weltsichten, von Wertungen, von Beschreibungen, die dann eben auch auf der Aktionsebene Folgen haben. Was das Konfliktmanage- ment angeht, denke ich, dass der Versuch, Konflikte aufzulösen, eine fatale Geschichte sein kann, weil die Chance, die in solchen Konflikten liegt, nicht genutzt wird. Ich würde viel eher schauen, wie man Konflikte inszenieren und nutzen kann, statt sie zu beseitigen. Das klingt jetzt so absolut, und ich denke auch, dass es Konflikte gibt, deren Entstehen man besser verhindern sollte. Aber die Ressource, die in einem Konflikt liegt, die sollte man auch sehen.
In einer irrwitzig komplexen Welt wie die des/der ManagerIn braucht man Mecha- nismen zur Reduktion der Komplexität. Ich glaube aber, dass es keine intellektuellen gibt. Ich glaube nicht, dass man die Idee des ganzheitlichen Denkens realisieren kann. Die Wirklichkeit ist zu komplex, um von einem Menschen oder von einem Computermodell vollständig erfasst zu werden. Was kann man also machen innerhalb eines Unternehmens, wenn es auf der
intellektuellen oder reinen Beschreibungsebene nichts gibt, um die Komplexität von Märkten, Interessens- gruppen und so weiter ausreichend ab- zubilden? Man muss diesen Konflikt, diese verschiedenen Tendenzen, die womög- lich wieder in widersprüchliche Richtungen weisen, inszenieren, um zu einer praktikablen Lösung zu finden. Das heißt, Konflikt ist ein Lösungsinstrument für Fragen, die man sich vorher womöglich noch gar nicht gestellt hat, die einen aber früher oder später einholen. Ich glaube, solange man die Komplexität rein intellektuell bewältigen will, bleibt man auf der Landkartenebene, und die Frage ist, wie man von der Landkartenebene wieder auf die
Landschaft, also das soziale System kommt. Man kann ein großes soziales System in einem kleinen abbilden (beispielsweise die Auseinandersetzun- gen zwischen Organisationseinheiten in einem Meeting oder Workshop), indem man den Konflikt inszeniert und nutzt. Das wäre das, was ich mit den positiven Ressourcen von Konflikten, meine. Man erlaubt, dass man sie positiv bewertet und dass man sie auf eine andere Ebene hebt, wo sie dann vermutlich S Yüklə 0,72 Mb. Dostları ilə paylaş:
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