Microsoft Word KonfliktundKoo



Yüklə 0,72 Mb.

səhifə5/32
tarix20.09.2017
ölçüsü0,72 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   32

___________________________________________________

© Mag. Karl Wimmer   

   Konflikt & Kooperation



   

   



www.wimmer-partner.at 

13

gegenüber  loyal ist, d. h. dass  er/sie die Interessen des Unternehmens  oder dieser



speziellen Gruppe in seiner/ihrer Abteilung durchsetzt. Auch ein/e ProjektleiterIn steht häufig

- manchmal besonders krass - in diesem Spannungsverhältnis.



 Veränderungskonflikte

Veränderungskonflikte sind ein breites Feld,  das  häufig im Rahmen von  Projekten  auftritt.

Die häufigsten Veränderungskonflikte lassen sich in vier Untergruppen aufteilen:

• Konflikte  durch  Auflösung  und  Neuformierung  von  Gruppen  oder  Teilorganisa-



tionen

Wird beispielsweise eine Projektorganisation aus MitarbeiterInnen verschiedener

Abteilungen  einer  Linienorganisation  heraus  gebildet, die bisher miteinander konkurriert

haben, so können sich daraus Konflikte  ergeben,  wenn  diese  MitarbeiterInnen nun

projektbezogen miteinander arbeiten müssen.

• Konflikte durch Rollen- bzw. Funktionsänderungen

Dazu  gehören etwa  Verteilung neuer Kompetenzen,  Avancement  bestimmter Personen

oder  Personengruppen in Rollen die sie bisher nicht  hatten.  Die  Nominierung eines/r

fähigen MitarbeiterIn zum/r ProjektkoordinatorIn ist ein klassisches Beispiel dafür.

Akzeptanzprobleme sind ein Beispiel von  Veränderungskonflikten, die sich daraus

ergeben können.

•  Konflikte infolge soziotechnische Änderungen

Ein klassisches Beispiel  für eine solche Art von  Konflikten ist etwa die  Installation einer

EDV-Anlage. Hier kommen neue Informationsstrukturen zustande und dadurch auch neue

oder zusätzliche Entscheidungsstrukturen. So  kann sich die  Abfolge  von  Informationen

komplett ändern. Nicht selten ist dies eine Quelle von  Konflikten. Dies gilt für die

Einführung vieler weiterer Projekte in eine bestehende Organisation.

•  Konflikt durch Norm- und Standardänderungen

Hierher gehören alle Konflikte, die daraus entstehen, dass  nun neue Regeln für die Ko-

operation  sowohl  nach innen als  auch nach außen  gelten. Dies kann  etwa mit dem

Eintreten in neue Märkte oder mit neuen Finanz- oder Steuergesetzen zusammenhängen

und eben häufig auch durch Projekte, die ja meist  innovativen  Charakter haben, bewirkt

werden.



 Strukturkonflikte



Ein  typischer  Strukturkonflikt entsteht  meist  auch  durch  den  "Fremdkörper  Projekt-

organisation" im Rahmen oder in der Zusammenarbeit mit einer  klassischen

Organisationsform (Linienorganisation). Matrixorganisationen haben ein reiches  Repertoire

zur Beilegung solcher Konflikte dadurch, dass sie bewusst  auf eine ständige kooperative

Auseinandersetzung  zwischen  Stellen, die zum Teil widersprüchliche Ziele verfolgen,

ausgelegt sind.




___________________________________________________

© Mag. Karl Wimmer   

   Konflikt & Kooperation



   

   



www.wimmer-partner.at 

14



 Normen- und Wertekonflikte

Hierher  gehören  alle  Konflikte, die mit der  Verfassung  einer Organisation  sowie mit der

Festlegung von Funktionen zu tun haben,  wie Repräsentations- und Legitimationskonflikte.

Auch die Dauer von  Normen  und  ihr  Geltungsbereich  kann  bzw.  muss in manchen

Situationen kontrovers sein.

Oft führt die unterschiedliche Bewertung eines Sachverhaltes zu Konflikten.

Beispiel: A ist der Meinung, der neue  Projektmitarbeiter wird die Herausforderungen der ihm

zugewiesenen Aufgaben nie schaffen, B setzt große Hoffnungen in ihn und glaubt, dass er

nur eine längere Anlaufzeit braucht. Die "Richtigkeit" der  beiden Behauptungen lässt sich

nicht durch "objektive" Informationen  "beweisen"  (zumindest  nicht im gegenwärtigen

Zeitpunkt). Alle Konflikte um "Geschmack" gehören in diese Kategorie.

Wichtig ist anzumerken, daß Konflikte nicht generell schlecht oder zu vermeiden sind. Sie sind

notwendiger Bestandteil der Existenz unseres Lebens und eben  auch des  Zusammenlebens

in Gruppen und Organisationen.

Kritisch  wird ein Konflikt  erst dann, wenn er zur echten Störung, also dysfunktional wird.

Gegensätze,  Reibungen und Spannungen  können sich zu heftigen Konflikten auswachsen.

Sie  umfassen  dann mehr  und mehr die ganze  Person und können schließlich die ganze

Organisation anstecken und ihre Existenz gefährden. Dies hängt stark mit  der Konfliktintensität

zusammen, die in Eskalationsstufen mehr  und mehr zu pathologischen Verhaltensweisen

führen kann.

(vgl. dazu F. Glasl: Konfliktmanagement; Haupt-Verlag)



___________________________________________________

© Mag. Karl Wimmer   

   Konflikt & Kooperation



   

   



www.wimmer-partner.at 

15

3. 



Nutzen von Konflikten

Interview mit Fritz B. Simon

o unangenehm man Konflikte auch erleben  mag, so „nützlich“  können  sie sein. Konflikte

sind  auch ein „Lösungsinstrument  für Fragen, die man sich  vorher  womöglich  gar nicht

gestellt  hat“,  wie Fritz B. Simon meint. Der Verdeutlichung dieser  Perspektive  dienen

Ausschnitte aus  einem Gespräch, das Christof Schmitz mit Fritz B. Simon im Rahmen des

Hernstein-Forschungsprojektes „Konfliktgrammatik“ führte.

Welche Bedeutung hat für Dich der Begriff „Konflikt“?

Es ist ein Begriff, er in meinem

normalen Sprachschatz nie oder nur  selten

vor-kommt.  Ich  verwende  ihn wenig, weil

der  Begriff negativ konnotiert  wird. Die

Phä-nomene,  die  mit  diesem  Begriff

benannt werden, dass  Leute verschie-

dene Positionen vertreten, womöglich

auch  streithaft, polemisch,  kämpferisch,

oder  dass es Auseinandersetzungen  gibt,

scheinen mir erstens natürlich,  zweitens

unvermeidlich und  drittens potentiell sehr

fruchtbar - gerade  in  Unternehmen. Für

mich ist ein Konflikt das  Resultat des

Aufeinanderprallens von Weltsichten,  von

Wertungen, von Beschreibungen, die

dann eben auch  auf  der  Aktionsebene

Folgen haben. Was das  Konfliktmanage-

ment angeht, denke  ich,  dass der

Versuch, Konflikte aufzulösen,  eine fatale

Geschichte sein kann, weil die Chance, die

in  solchen Konflikten  liegt, nicht genutzt

wird.

Ich  würde  viel  eher schauen, wie man



Konflikte inszenieren und nutzen kann,

statt sie zu beseitigen.  Das  klingt jetzt so

absolut, und ich  denke  auch,  dass es

Konflikte gibt, deren  Entstehen man

besser verhindern sollte. Aber  die

Ressource,  die in einem Konflikt  liegt,  die

sollte man auch sehen.

Kannst Du diesen Ressourcengehalt näher schildern?

In einer irrwitzig komplexen  Welt wie die

des/der ManagerIn  braucht man Mecha-

nismen zur  Reduktion  der Komplexität. Ich

glaube  aber,  dass es keine  intellektuellen

gibt.  Ich  glaube nicht, dass man die  Idee

des ganzheitlichen Denkens  realisieren

kann.  Die Wirklichkeit  ist zu komplex, um

von einem Menschen oder von einem

Computermodell vollständig erfasst zu

werden. Was kann man also machen

innerhalb eines Unternehmens,  wenn es

auf 

der 


intellektuellen oder reinen

Beschreibungsebene  nichts gibt,  um  die

Komplexität von Märkten,  Interessens-

gruppen und so weiter  ausreichend ab-

zubilden?

Man  muss  diesen Konflikt, diese

verschiedenen Tendenzen, die womög-

lich wieder in  widersprüchliche  Richtungen

weisen, inszenieren, um zu einer

praktikablen  Lösung zu finden. Das  heißt,

Konflikt  ist  ein  Lösungsinstrument für

Fragen, die  man  sich  vorher womöglich

noch  gar  nicht gestellt hat, die einen aber

früher oder später einholen.

Ich 

glaube, solange man die



Komplexität  rein  intellektuell  bewältigen

will,  bleibt man auf  der  Landkartenebene,

und die Frage ist, wie  man  von der

Landkartenebene 

wieder 

auf die


Landschaft,  also das soziale  System

kommt. Man kann ein großes soziales

System in einem  kleinen  abbilden

(beispielsweise die Auseinandersetzun-

gen zwischen Organisationseinheiten in

einem Meeting oder  Workshop),  indem

man den Konflikt  inszeniert und nutzt. Das

wäre  das,  was  ich  mit  den  positiven

Ressourcen von Konflikten, meine.

Man  erlaubt,  dass man sie positiv

bewertet und dass man sie auf eine  andere

Ebene hebt, wo sie  dann vermutlich



S



Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   32


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2019
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə