Microsoft Word zulu disser docx

74 

 

NƏT CƏ 

Üçüncü  minilliyin  başlanğıcı  iqtisadiyyatda    və  onun  nüvəsini  təşkil  edən 

biznesdə  mövcüd  təcrübənin  yoxlanmasını,  yeni  ideyaların  hazırlanmasını  və 

mənimsənilməsini  nəzərdə  tutur.  Dinamik  dəyişikliklər  dövründə  fəaliyyət  göstərən 

işgüzar  təşkilatlardan  davamlı  olaraq  idarəetmə  sistemlərinin  fəaliyyət 

qabiliyyətlərini  təkmilləşdirmək  və  peşəkar  təcrübəni  artırmaq  tələb  olunur. şgüzar 

təşkilatların  fəaliyyətiniin  səmərəliyi  birbaşa  xarici  mühitdə  baş  verən  dəyişiliklərə 

adekvat idarəetmə reaksiyasından aslıdır. Xarici mühitdə baş verən qeyri-müəyyən və 

gözlənilməyən  dəyişiliklərə  uyğun  olan  strategiyaların  hazırlanması  və  istifadəsi  bu 

işə  yardımçı  qismində  çıxış  edir.  şgüzar  təşkilatlarla  xarici  mühitin  elementlərinin 

qarşiliqlı  təsirinin,  əlaqəsinin  və  baş  verən  dəyişikliklərin  qihymətləndirilməsi 

strtategiyalarının sistemləşdirilməsi zamanı aşağıdakılar müəyyən olunmuşdur; 

1. 

Strategiya  konsepsiyasının  müəyyənləşdirilməsi  meyyarlarından  cıxış 

etsək, görərik ki, strategiya – qərarların aydın, vahid və inteqrativ modelidir. O, təş-

kilatın modeli məqsədə catma vasitəsidir. Strateji addımların istiqaməti təşkilatın nail 

olacağı nəticəni göstərir. Əsas strateji məsələlərdən biri firmanın fəaliyyət göstərdiyi 

və  ya  fəaliyyt  göstərmək  istədiyi  biznes  sahəsini  müəyyənləşdirməkdir. 

Müəyyənləşdirmə  prosesi  strategiyanı  hazırlayan  tərəflərin  artim,  difersifikasiya  və 

ləğvetmə məsələlərinə toxunmalahını tələb edir. Strateji planlaşdırma prosesində əsas 

həlqə  kimi  biznes  fəaliyyətləri  üzrə  seqmentləşdirilmənin  həyata  keçirilməsidir. 

Seqmentləşdirmə  biznes  fəaliyyətinin  təhlilində,  strateji  mövqelərin  müəyyən-

ləşdirilməsində  əsas  addımdır.  O,  aydın  şəkildə  firmanın  rəqabət  mühitində  firma 

fəaliyyətinin nədən ibarət olacağını və necə rəqabət aparacağını müəyyənləşdirir. 

2. 

Təşkilat  xarici  mühitin  çoxsaylı  amillərinin  təsir  göstərdiyi  açıq 

sistemdirr. Ona görə də təşkilatın və onun strategiyasının səmərəliliyi xeyli dərəcədə 

onun  adaptiv  imkanları  ilə  müəyyənləşdirilir.  Adaptiv  mexanizmin  fəaliyyəti 

çərçivəsində  təşkilatın  növbəti  komponentləri  xüsusilə  vacibdir:  elan  edilən  tələblər 

(ödənilməsi  üçün  təşkilatların  yaradıldığı  əmtəə  və  ya  xidmətlərə  olan  tələblər); 

---

75 

 

məqsədlər  və  strategiyalar;  ehtiyatlar;  proses  (ehtiyatların  məhsullara  çevrilməsi 

üsulları); nəticələr; mühitlər (daxili və xarici). 

3.  Yeni  idarəetmə  paradiqmasının  prinsipləri  işgüzar  təşkilatların  idarə 

edilməsində  təkmilləşmənin  əsasını  təşkil  edir.  Operativ  idarəetmə  şəraitində  bu 

prinsiplər  istehsaldan  istehsalaka,  bazar  tələbinin  ödənilməsi  əsasında  təşkilati-

idarəetmə  mexanizmlərinin  xarakterini  başa  düşməyə  imkan  yaradır.  Onlar  sistemli 

və  situasiyalı  yanaşmalar  üzərində  qurulan  strateji  idarəetmə  konsepsiyasının  başa 

düşülməsi üçün xüsusi önəmlik daşıyır.  

4.  şgüzat təşkilatlar bazar mühitindəki davranış üslubları iki hissəyə bölünür: 

artım  (inkrementalist)  və  sahibkarlıq.  Təşkilatın  davranışının  artım    üslubu  həm 

təşkilatın daxilində, həm  də  onun  xarici mühitlə  qarşılıqlı  münasibətlərində  ənənəvi 

davranışdan  yayınmaların  minimallaşdırılmasına  yönəlmişdir.  Davranışın  bu  

üslubuna əsaslanan təşkilatlar dəyişikliklərdən qaçmağa, onları məhdudlaşdırmağa və 

minimallaşdırmağa  cəhd  edir.  Davranışın  sahibkarlıq    üsulu  dəyişikliklərə,  gələcək 

təhlükələrin  və  yeni  imkanların  qabaqcadan  düşünülməsi  cəhdlərilə  xarakterizə 

olunur.  Çoxsaylı  alternativlərin  işlənildiyi  və  onlardan  optimallarının  seçildiyi  bir 

zamanda  idarəetmə  qərarlarının  geniş  axtarışı  aparılır.  Özəl  təşkilat  dəyişikliklərin 

fasiləsiz  zəncirinə  doğru  cəhd  edir,  çünki  onlarda  o,  öz  gələcək  səmərəliliyini  və 

uğurunu görür.  

5. Strateji  görmə  tam  şəkildə  reallıq  olmaya  da  bilər,  lakin  onu  nəticələrdə 

müəyyənliyin  əldə  edilməsini  təkrar  nəzərdən  keçirmək  olar.  Azərbaycanda 

“DəmirBankın”  strateji  görməsi  əsasən  bankın  tərtib  olunmuş  niyyət  hesabatında 

aşağıdakı kimi göstərilmişdir: 

- “Respublika daxilində böyük filial şəbəkəsinə malik olan Bank kimi sahibkar-

lığa dəstək və regionların inkişafı üzrə dövlət proqramlarının reallaşdırmasında aktiv 

iştirak edilməsi;  

- Müştərilərin  bank  xidmətlərinə  olan  bütün  tələbatlarının  ödəməyə  çalışması, 

hər  bir  müştəriyə  fərdi  yanaşmanın  tətbiq  olunması,  işçilərin  peşəkarlığı  sayəsində 

qeyri-standart vəziyyətlərdə çıxış həllinin tapılması; 

---

76 

 

- Müştərilərinin tək maliyyə problemlərinin həlli ilə deyil, həm də onların bizne-

sinin  inkişafına  mane  olan  problemlərin  həlli  ilə  də  məşğul  olması,  əlaqələrin  kon-

fidensiallığını  qorunması  şərti  ilə  müştərilərə  biznesin  inkişafı  üçün  həll  yollarının 

tapılmasında köməklik edilməsi 

 “TuranBankın” strateji baxışı - respublikanın bütün regional mərkəzlərində satış 

şə

bəkəsi  olan,  əhali,  kiçik  və  ortasahibkarlığa  xidmət  göstərən,  xarici  investisiyalı 

universal bank etmək kimi müəyyənləşdirilmişdir.  

Görmə  imkan  –  nisbətən  uzaq  gələcəyin  mənzərəsini  göstərən  anlayışdır, 

biznesin ən əlverişli şəraitdə və onun rəhbərlərinin  ümidlərinə və arzularına müvafiq 

olaraq, inkişaf etdiyi hipotetik vəziyyətdir. Görmə imkanı mövcud iş üçün arzu edilən 

«hüdudu»  təyin  etməyə  imkan  yaradır  və  strateji  planlaşdırma  zamanı  iddiaların 

səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsi üçün istiqamətləndirici kimi xidmət edə bilir. 

6. Strateji  vəziyyətin  qiymətləndirlməsi  prosesi  üç  mərhələdən  ibarətdir: 

təşkilatın  hazırkı  vəziyyəti  haqqında  informasiyanın  toplanması;  planlaşdırılmış 

vəziyyətdən  yayınmaların  təhlili  və  silsilənin  məntiqi  sonu  kimi  –  ssenarinin 

layihələşdirilməsi  durur.Birinci  mərhələdə  xarici  mühitin  durumu  nəzərə  alınmaqla 

təşkilatın  fəaliyyət  növü    və  ya  profili  haqqında  informasiyanın  toplanması  həyata 

keçirilir. Strateji vəziyyətin təhlili prosesinin ikinci mərhələsində onun zəif və güclü 

tərəflərinin  təhlilinə  mərkəzi  yer  ayrılır.  Təşkilatın  həssaslığının  xarici  mühitdəki 

dəyişikliklərdən  və  mühitin  imkanlarından  istifadəyə  maneəçilik  törədən 

xüsusiyyətlərdən asılılığının üzə çıxarılmasına xüsusi diqqət ayrılır. Bunun əsasında 

təşkilata əlverişli imkanlardan istifadə etməyə və təhlükələri neytrallaşdırmağa və ya 

onların  təsirini  azaltmağa  imkan  yaradan  fərqli  cəhətlər  müəyyənləşdirilir.Üçüncü 

mərhələdə təşkilatın gələcək obrazı və yenidən yaranan imkanlar və təhlükələr nəzərə 

alınmaqla onun nailiyyəti yolları ssenarisi işlənib hazırlanır. Belə ssenari imkanlardan 

istifadəni  təmin  edəcək  və  ona  potensial  təhlükələrdən  qaçmağa  şans  verəcək 

təşkilatın  təşkilati,  texnoloji  və  marketinq  keyfiyyətlərini  üzə  çıxarmağa  imkan 

yaradacaq. Yuxarıda təklif edilmiş təhlil planlaşdırılmış strategiyanın saxlanılması ilə 

gələcəkdə  təşkilatın  vəziyyətini  müəyyənləşdirməyə  imkan  yaradacaq.  Burada 

---

77 

 

mərkəzi  yeri  «strateji  fərqlərin»  (zərərlərin)  aşkar  edilməsi  və  təhlili  tutur.  «Strateji 

fərq»  dedikdə  təşkilatın  inkişafının  seçilmiş  (planlaşdırılmış)  istiqaməti  və  dəyişən 

mühitdəki yenisinin inkişafı istiqaməti arasındakı fərq başa düşülür. 

7.  Strateji idarəetmənin ən son məhsullarından biri  təşkilatın strukturu və ona 

xarici  mühitdə  adekvat  reaksiya  verməyə  imkan  yaradan  dəyişikliklərdir. 

Zənnimizcə, dəyişikliklər məqsəd olmamalıdır. Onların təşkilatda həyata keçirilməsi 

seçilmiş  strategiyanın  reallaşması  üçün  zəruri  şərtlər  yaratmalıdır.  Strateji 

dəyişikliklər  olmadan  hətta  ən  çox  əsaslandırılmış  strategiya  səmərəsiz  ola  bilər. 

Strateji  dəyişikliklərin  zəruriliyi  və  xarakteri  təşkilatın  istehsal  sahəsinin,  bazarın, 

təşkilatın,  məhsulun  vəziyyəti  ilə  müəyyənləşən  yeni  şəraitdə  səmərəli  işləmək 

qabiliyyətindən  asılıdır.  Strateji  dəyişiliklərə  küklü  yenidənqurmanı,  radikal 

dəyişilikləri  və  mülayim  islahatları  aid  etmək  olar.  “SOKAR”ın  trasnsmilliləşmə 

siyasəti  apararaq  Gürcüstan,  Türkiyə,  svecrə  və  digər  ölkələrə  biznesini    yayması 

radikal  dəyişikliklərə  missal  ola  bilər.  Göstərmək  lazımdır  ki,  strateji  dəyişikliklər 

təşkilatın  fəaliyyətinin  bir  çox  tərəflərinə  və  onun  strukturlarının  elementlərinə 

toxunur, ona görə də onlar kompleks xarakter daşıyır.  

8.Təcrübə  göstərir  ki,  təşkilati  strukturda  və  təşkilati  mədəniyyətdə 

dəyişikliklərin  aparılması  zamanı  böyük  çətinliklər    yaranır.  Çoxsaylı  tədqiqatların 

nəticələrinin göstərdiyi kimi əgər dəyişikliklər hadisələrin adi gedişatını dəyişirsə və 

ya  təşkilatda  yaranmış  status-kvo  üçün  potensial  təhlükədən  ibarətdirsə,  onda  onlar 

müqavimət  ilə  üzləşir.  Müqavimətin  daşıyıcıları  insanlardır.  Təşkilatda  bu,  ilk 

növbədə,  müxtəlif  iyerarxik  səviyyələrin  rəhbərləri,  maraqların  planlaşdırılan 

dəyişikliklərə  toxunan  sıravi  işçilər  və  menecerlərdir.  Dəyişikliklərə  növbəti 

təzvhürlərə malik ola biləcək müqavimət göstərir: dəyişiklikləri cari işlərin axınında 

«basdırmaq»  cəhdi  ilə  bağlı  təşkilat  daxili  dəyişikliklərin  birbaşa  sabotajı; 

dəyişikliklərin  başlanmasını  uzatmaq  (gücənin  xeyrindənsə,  gündüzün  şəri 

yaxşıdır»);  prosesin  gecikməsinə  və  planlaşdırılmışlarla  müqayisədə  məsrəflərlərin 

artımına  səbəb  olan  dəyişikliklər  prosesində  ağılasığmaz  çətinliklərin  meydana 

gəlməsi və s. 

---

78 

 

9.  Fikrimizcə,  istehsalın  inkişafında  müəssisənin  xarici  mühitdəki  qeyri-

müəyyənliyinin aradan qaldırmanın sürətliliyini elə bir şəkildə aparmaq lazımdır ki, 

müəssisənin  xarici  mühitdəki  dəyişikliklərə  reaksiyası  xarici  mühitdəki 

dəyişikliklərin  templərilə  müqayisə  olumsun,  məqsədlərin  prioritetlərinin  təyin 

edilməsi  əsasında  mümkün  vəziyyətlər  çoxluğunda  məqsədə  nailolma  səviyyəsinin 

(tələblərin  ödənilməsi)  müxtəlif  qiymətlərinə  istiqamətlənsin  və  mərkəzi  vəziyyətin 

məqsədlər çoxluğuna prioritet nailiyyətlərə yönəlsin.  

---

79 

 

ST FADƏ ED LM Ş ƏDƏB YYAT 

1.  Azərbaycan Respublikasının Konstitusiyası, “Qanun” jurnalı, Bakı 1999, s. 55. 

2.  Azərbaycanın statistik göstərişləri 

www.azstat.org|/publications/azfigures/2010/az .  

3.  Azərbaycan  Respublikasında  Qanunlar  Külliyatı  11  Qanun,  Xüsusi  buraxılış. 

Bakı – 2001. s. 515. 

4.  Azərbaycan  Respublikasının  Mülki  Məcəlləsi.  Bakı  “Minimaks”  nəşr 

2004.s.710. 

5.  Həsənov H.S.  ri sahibkarlıq strukturları . Bakı , Azərnəşr, 2007. 276 s. 

6.  Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. «Экономика», 1989., 

519 с.(21) 

7.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С. П. «Питер» 1999, 416 с.  

8.  Глобализация  и  конкурентоспособность:  стратегия  успеха.  Сб.  статей  

/Сост. С. Литовченко, А. Дынин –М. 2003, 208 с. 37 

9.   Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования.  –

М

., Финпресс, 1998, 456 с.43 

10. Иноземцев  В.  Структурирование  общественного  производства  в  системе 

постиндустриальных

 координат. \\ РЭЖ №11-12, 1997, с. 59-69.45 

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций 

М

., 2005-289.57 

12. Маслеченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы. –М., 2008-240 

с

.58 

13.  Мескон  М.Х.,  Альберт  М.,  Хедоури  Ф.  Основы  менеджмента,  пер.  с 

англ

., «Дело», –М., 1992, 702 с. 

14. Мицберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. – Школы стратегий. Пер. с англ. 

СПб

., «Питер», 2000, 336 с.61 

15. Рязанов В. Стратегия после шока. \\ РЭЖ № 6, 1993, с. 3-15.73 

16. Савченко В.Е. Феномен предпринимательства. // РЭЖ №3 1995г, с. 45-50. 

78 

---

80 

 

17. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент. СПб., Питер 2002, 254 с.82 

18. Томпсон А.А., Стрекленд А.Дж., Стратегический менеджмент. –М. 2003, 

576 с.84 

19. Тамбовцев В.Л. Контрактная модель стратегии фирмы. –М., ТЕИС 2000. 

83с.85 

20. Тренев А.П. Стратегическое управление. –М., ПРИОР 2000, 288 с.86 

21. Управление современной компанией. // Под. ред. Мильнера Б.З.,      –М., 

2001, 269 с.89 

22. Piter Rayt, Mark Kral. Strategic management. USA – 1996.p.424. 

23.  //http://www.azstat.org 104 

24.  //http://www. ataholding.az105 

25.  //http://www. Demirbank.az106 

26.  //http://www. Texnikabank.az107 

27.   //http://www. Turanbank.az108 

28.  //http://www. sokar.az109 

29.  //http://www.azersun.az110 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исмаилзаде

 Зульфигар Натиг оглы 

---

81 

 

Управление

 стратегическими изменениями 

РЕЗЮМЕ

 

Внешняя

  среда  является  сложной  в  той  степени,  в  какой  организации 

приходится

 использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем 

бы

  то  ни  было.  Однако  она  становится  простой,  когда  используемые  знания 

рационализируются

,  т.е.  распадаются  на  легко    осваиваемые  компоненты. 

Наконец

,  окружение  организации  варьируется  от  очень  щедрого  до 

враждебного

.  Адекватная  реакция  на    все  эти    «шалости»      внешней  среды 

возможна

 

при

 

использовании

 

деловыми

 

организациями

 

системы

 

стратегического

 менеджмента: при наличии долгосрочных целей и перспектив, 

т

.е.  при  продуманной  стратегии.  Изучение  этих  вопросов  имеет  большую 

научную

 и практическую значимость. Все это подтверждает актуальность темы 

исследования

.  

Цель

  данного  исследования  заключается  в  систематизации  и 

рационализации

    стратегий  оценки  нестабильности,  неопределенности  и 

непредсказуемости

 внешней среды деловых организаций.  

Впервые

  в  современных  условиях  систематизированы  стратегии  оценки 

нестабильности

,  неопределенности    и  непредсказуемости  внешней  среды 

отечественных

 деловых организаций.   

Основные

 результаты исследования сводятся к следующему: 

• 

разработаны

  концептуальные  положения  по  рационализации 

стратегий

 оценки внешней среды отечественных деловых организаций; 

• 

уточнены

 стратегические изменения в условиях неопределенности; 

• 

выявлены

  управленческие  реакции  на  неожиданные  изменения  во 

внешней

 среде; 

• 

определена

  роль  планов  развития  деловых  организаций  как  способ 

адекватной

 управленческой реакции на изменения во внешней среде. 

 

 

 

 

 

Ismailzade Zulfugar Natig oglu 

---

82 

 

Managing Strategic Change 

SUMMARY 

The external environment is complex to the extent that the organization has to 

use  sophisticated  knowledge  about  products,  customers,  or  what  else.  However,  it 

becomes simple when used knowledge rationalized, ie It breaks down easily master 

components. Finally, the environment of the organization varies from very generous 

to hostile. An adequate response to all these "pranks" of the environment is possible 

with the business organizations of strategic management: the presence of long-term 

objectives  and prospects,  ie, if a  deliberate  strategy.  The  study  of these  issues is of 

great  scientific  and  practical  significance.  All  of  this  confirms  the  relevance  of  the 

research topic. 

The  purpose  of  this  study  is  to  systematize  and  rationalize  assessment  strategies 

instability,  uncertainty  and  unpredictability  of  the  environment  of  business 

organizations. 

For the first time in modern conditions systematized evaluation strategy of instability, 

uncertainty and unpredictability of the environment domestic business organizations. 

Key findings are as follows: 

•  The  conceptual  provisions  for  rationalization  strategies  assessment  of  the 

environment domestic business organizations; 

• Clarify the strategic changes in the conditions of uncertainty; 

• identified managerial response to unexpected changes in the external environment; 

• The role of the business development plans of organizations as a way of adequate 

management response to changes in the external environment.