Projet de chapitre sur les determinants psychologiques de la performance au travail


Comportement de citoyenneté organisationnelle, performance contextuelle : deux concepts distincts dont la nature reste à préciser



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2.1.1. Comportement de citoyenneté organisationnelle, performance contextuelle : deux concepts distincts dont la nature reste à préciser

Si la paternité du concept de citoyenneté organisationnelle18 revient à Bateman et Organ (1983), de nombreux chercheurs ont davantage travaillé sur les relations entre ce concept et d'autres variables, que sur le concept lui-même (Podsakoff et al., 2000). De manière générale, la citoyenneté organisationnelle, associée à des concepts tels que les comportements pro sociaux pour l'organisation, les comportements en dehors du rôle, la spontanéité organisationnelle, la performance contextuelle, repose sur la définition de Organ (1988)19 : "le comportement d'un individu qui est laissé à son libre choix, non directement ou explicitement reconnu par le système formel de récompenses et qui, dans son ensemble, promeut le fonctionnement efficace de l'organisation". Ce concept répond à la conviction de Bateman et Organ (1983) que la satisfaction au travail fait naître l'envie d'aider ses collègues et prédispose à coopérer pour maintenir les structures liées au travail. Il recouvre, en particulier, les comportements que les responsables hiérarchiques auraient envie de demander sans toutefois, pouvoir le faire (Organ, 1997).

Or, cette définition a suscité de nombreux débats, en particulier sur le fait de savoir si elle recouvrait les comportements liés au rôle (in-role) et si ceux-ci étaient ou non, pris en compte dans l'évaluation de la performance des salariés citoyens et donc récompensés. Ainsi, Morrison (1994) et plus récemment Coyle-Shapiro et al. (2004) font remarquer que certains comportements "citoyens" mis en œuvre par les salariés sont perçus par ces derniers comme faisant partie de leur rôle, même s'ils ne sont pas reconnus par l'organisation, ni explicitement exigés. Finalement, depuis 1993, Borman et Motowidlo ont nourri le débat sur les insuffisances de la définition initiale de Bateman et Organ et contribué à faire admettre la pertinence de la distinction entre la performance dans la tâche et la performance contextuelle. Organ reconnaît ainsi la difficulté à caractériser aisément la distinction "dans" ou en "dehors" du rôle, ainsi qu'à préciser si les comportements sont ou non récompensés. Un consensus semble établi : les comportements citoyens recouvrent tout ce qui, en dehors de la tâche prescrite, ou plus largement de l'activité de travail, concourt à augmenter ou maintenir la qualité du contexte du travail et correspond à des comportements d'aide (Organ, 1997 ; Motowidlo, 2000).

Ainsi, les deux concepts (citoyenneté organisationnelle et performance contextuelle) renvoient à des modèles de comportement similaires, même s'ils ne sont pas nécessairement identiques. Seuls des travaux complémentaires permettront de trancher sur l'utilité de distinguer ou non les deux concepts et de préciser leur contenu comportemental. Motowidlo (2000) fait d'ailleurs remarquer que les approches conceptuelles de la citoyenneté varient selon les chercheurs et méritent d'être précisées. La définition proposée par Organ en 1988 reste très souvent utilisée, alors qu'Organ l'a considérablement amendée. A l'instar de Spector et Fox (2002), une grande majorité de chercheurs reconnaît les proximités très fortes des concepts de citoyenneté et de performance contextuelle mais ne considèrent pas pour autant, la performance comme propriété de ces comportements, telle qu'elle a été présentée dans l'introduction générale de ce manuscrit.

Le comportement de citoyenneté organisationnelle est considéré conceptuellement comme multidimensionnel. Cette proposition n'a jamais été mise en doute, même si les auteurs en ont proposé des variantes, plus ou moins redondantes. Il ne nous semble pas opportun d'en faire l'écho chronologique ici, tant les articles sont nombreux et les méta analyses tout à fait complètes (Organ et Ryan, 1995 ; Podsakoff et al., 1997 ; Podsakoff et al., 2000). La taxonomie de Organ reste, malgré tout, la plus utilisée. Elle recouvre cinq facteurs qui caractérisent les comportements de citoyenneté organisationnelle :

- l'altruisme : le comportement directement tourné vers l'aide d'une personne spécifique, dans des situations de face-à-face ;

- le fait d'être consciencieux20: les comportements impersonnels en conformité avec les règles de l'entreprise (être à l'heure….) ;

- la sportivité : le fait de ne pas se plaindre de choses banales ;

- la courtoisie : le fait de consulter les autres avant de réaliser des actions ;

- la vertu civique : le fait de se soucier de questions préoccupantes pour l'organisation.

Ces cinq dimensions, opérationnalisées par des échelles développées, en particulier par Podsakoff et al. (1997, 2000) recoupent, plus ou moins partiellement, celles de nombreuses autres taxonomies, y compris celle proposée par Motowidlo et Van Scotter (1994), pour mesurer la performance contextuelle. LePine et Johnson (2002) soulignent que la première dimension "facilitation interpersonnelle" recouvre les dimensions d’altruisme et de courtoisie ; la deuxième dimension, de "dévouement au travail", inclut des éléments relatifs à la sportivité, la vertu civique, au fait d'être consciencieux.

Des travaux très récents cherchent à mettre en évidence des construits sous jacents. Ainsi, en est-il de Coleman et Borman (2000) qui proposent des catégories de comportements en fonction du bénéficiaire : il s'agirait ainsi de distinguer les comportements citoyens tournés vers l'individu, de ceux tournés vers l'organisation. Altruisme et courtoisie appartiendraient au premier groupe tandis que sportivité, vertu civique, fait d'être consciencieux seraient rattachés au second. Motowidlo (2000) milite pour adapter les catégorisations en fonction des buts recherchés, à l'image de ce que proposent Coleman et Borman et de distinguer la vertu civique des comportements citoyens. Il suggère d'introduire spécifiquement, en fonction du but recherché, des dimensions comportementales beaucoup plus fines, telles que celles de "voice", d'initiative personnelle ou encore de performance adaptative.

En définitive, les recherches pâtissent du manque de clarification sur la nature du concept de citoyenneté organisationnelle : Motowidlo (2000), LePine et Johnson (2002) insistent, par exemple, sur la nécessité de préciser si le comportement de citoyenneté organisationnelle se définit à partir d'un modèle latent, ou s’il s’agit d’un construit agrégé21. De même, les travaux souffrent des échelles métriques retenues et de leur utilisation parfois libre, nuisant ainsi à l'intérêt cumulatif des travaux menés. Si nous considérons, à l'instar de Organ (1988)Error: Reference source not found, que les comportements citoyens ne sont pas similaires aux comportements de performance, quelles sont les influences des comportements citoyens sur la performance au travail ?

2.1.2. Comportements de citoyenneté organisationnelle et performance : des interrogations à lever ?

Podsakoff et MacKenzie (1997) soulignent que les recherches sur les liens entre comportements de citoyenneté organisationnelle et performance relèvent davantage de la croyance que de liens prouvés. A des degrés divers, les travaux évaluent l'influence des comportements de citoyenneté organisationnelle sur trois types de performance : la performance de l'individu, celle du groupe de travail, celle de l'organisation, ces deux derniers types étant les plus récemment étudiés par les chercheurs (Organ, 1997).

Les comportements de citoyenneté organisationnelle semblent être très liés à l'évaluation de la performance individuelle réalisée par les managers et à certaines de leurs décisions, importantes pour leurs collaborateurs. Podsakoff et al. (2000) montrent, en particulier, que les managers incluent ces comportements dans leur évaluation, particulièrement l'altruisme et les comportements d'aide : ceux-ci sont ainsi, significativement corrélés à l'évaluation de la performance dans 80% des études où ces dimensions ont été incluses. Plus largement, toutes les dimensions des comportements de citoyenneté organisationnelle, sauf la courtoisie, ont un effet significatif sur l'évaluation de la performance individuelle dans la majorité des recherches où elles sont présentes. D'autres décisions managériales, telles que les décisions d'augmentation, de promotion, de formation semblent également être significativement liées aux comportements de citoyenneté organisationnelle. Toutefois, les recherches à venir devraient expliquer pourquoi les managers incluent les comportements de citoyenneté dans leur évaluation. Elles devraient également examiner plus précisément leur influence sur les autres décisions des managers ainsi que la nature de l'interaction entre les comportements inclus dans le rôle et les comportements de citoyenneté organisationnelle.
La performance du groupe de travail constitue le deuxième type de conséquence des comportements de citoyenneté organisationnelle sur la performance. Podsakoff et al. (1997) précisent en quoi les comportements citoyens sont susceptibles d'influencer la performance du groupe de travail et de l'organisation. Ils développent ainsi, à partir d'exemples concrets, divers facteurs explicatifs de la performance, influencés eux-mêmes par des comportements de citoyenneté organisationnelle. Ces comportements :

- augmenteraient la productivité des collègues et des managers ;

- libèreraient des ressources qui peuvent ainsi être utilisées à des fins plus productives (le manager peut se consacrer à d'autres tâches plus productives) ;

- réduiraient le besoin d'allouer des ressources limitées à des fins exclusives du maintien de la cohésion du groupe (les conflits de groupe seraient moins fréquents en raison, par exemple, des comportements de courtoisie) ;



- aideraient à la coordination à la fois à l’intérieur et entre les groupes de travail.
Il semble que la première recherche relative aux liens entre comportements citoyens et performance du groupe de travail date de 1990 : Karambaya22 a montré que les employés travaillant dans des groupes hautement performants étaient plus satisfaits et se comportaient de manière davantage citoyenne que les salariés travaillant dans des unités moins performantes. Toutefois, cette recherche montre des limites qui seront très souvent dénoncées dans les travaux ultérieurs : à titre d'exemple, les évaluations sont faites par les supérieurs hiérarchiques et ne résultent pas toutes de mesures objectives et homogènes de la performance, dans les différentes unités de travail enquêtées. Les groupes retenus dans les enquêtes appartiennent à différentes organisations et ne permettent pas le contrôle de variables telles que le produit, le service ou encore la nature du travail réalisé.
Les recherches actuelles s'attachent à déterminer et caractériser les liens entre les différentes dimensions des comportements de citoyenneté organisationnelle et la performance du groupe de travail. Ainsi, Podsakoff et MacKenzie (1994) trouvent que les comportements de sportivité et de vertu civique sont positivement corrélées à la performance du groupe de travail tandis que les comportements d'aide le sont négativement. Dans un travail ultérieur, Podsakoff et al. (1997) montrent que les comportements de citoyenneté organisationnelle prédisent globalement mieux les résultats quantitatifs obtenus par les différents groupes (en l'occurrence des équipes de production de papier) que leurs résultats qualitatifs. Les comportements de sportivité et d'aide influencent positivement la quantité de papier produite tandis que seuls ceux relatifs à la dimension d'aide influencent la qualité de papier produite. Aucune corrélation significative n'apparaît entre la vertu civique et la performance des groupes de travail. Pour ce dernier résultat, ils supposent que l'approche conceptuelle de ce comportement est erronée ; ou encore que l'effet des comportements civiques ne peut être perçu que sur du plus long terme. Les résultats contradictoires relatifs aux comportements d'aide pourraient tenir au contexte. La recherche de 1994 a été réalisée auprès d'un échantillon d'agents d'assurances, caractérisé par un fort turn over (45%) et une ancienneté plutôt faible (un peu plus de 5 ans) : les agents expérimentés, en aidant les moins expérimentés qui vendent moins, voient leurs résultats baisser ; or, ces derniers quittent l'entreprise avant d'avoir pu mettre à profit l'aide reçue et compenser la perte de résultats de leurs collègues. L'ancienneté moyenne des salariés de l'enquête de 1997 atteignait 18 ans et leur ancienneté dans leur équipe de travail dépassait six ans. Une autre hypothèse réside dans l'inadéquation entre le comportement d'aide et le comportement qui aurait été utile pour atteindre les objectifs fixés. Les modes de rémunération pourraient également expliquer les comportements : si les salariés sont rémunérés selon des critères prenant en compte la performance du groupe de travail, comme cela s'avère être le cas pour les équipes de l'enquête de 1997, les comportements d'aide pourraient être plus développés. Enfin, les recherches récentes qui s'intéressent au groupe de travail (Koys, 2001 ; Ehrhart et Nauman, 2004) visent à analyser comment les normes de comportement citoyen se développent et sont maintenues dans les groupes de travail.
La performance organisationnelle, quant à elle, semble être positivement influencée par les comportements de citoyenneté organisationnelle, même si quatre recherches seulement se sont intéressées à ses liens avec les comportements de citoyenneté organisationnelle (Podsakoff et MacKenzie, 1997). Les comportements d'aide semblent influencer la performance organisationnelle. La sportivité montre des résultats plus mitigés. L'influence de la vertu civique sur la performance organisationnelle s'avérerait plutôt positive. Mais aucune étude ne permet de donner des indications sur l'influence des comportements citoyens sur la performance économique et financière de l'organisation (Motowidlo, 2000).
Les travaux ouvrent également la porte à l'analyse de l'influence de variables modératrices sur la relation entre comportements de citoyenneté et performance : ainsi, celle du système de rémunération (si la base d'évaluation est individuelle, et non liée aux performances de l'unité considérée) ; ou encore, l'interdépendance nécessaire et organisée entre les personnes pour réaliser leur travail (certaines tâches nécessitent de la coopération entre les ouvriers alors que d'autres, au contraire, ne requièrent ni dépendance mutuelle, ni effort de coopération). Plus largement, Podsakoff et Mac Kenzie (1997) proposent, à l'avenir, de s'intéresser à des variables individuelles (compétences individuelles, expérience, formation…) ; organisationnelles (taux de départ, nature du système de récompense…) ; techniques et relatives à la tâche (nature des technologies requises, importance du travail en groupe…). Ils émettent l'hypothèse qu'un comportement d'aide puisse avoir un impact différent sur la performance, en fonction, par exemple, du niveau de compétence, ou encore de formation des membres de l'équipe.
Ainsi, la littérature met en évidence des liens entre les comportements de citoyenneté organisationnelle et la performance de l'individu, du groupe de travail et de l'organisation. Les travaux les plus récents et, de ce fait, moins nombreux, sont consacrés à l'analyse des liens entre la performance du groupe et celle de l'organisation. A l'instar des résultats contradictoires obtenus à propos des comportements d'aide ou de vertu civique, ils invitent à déterminer quels types de comportements ont des effets indépendants sur la performance et à répondre à la question du sens de ces liens (Podsakoff et al., 2000). Ils soulignent l'importance de prendre en compte les spécificités, qu’elles soient relatives à l'organisation ou à la culture nationale (Motowidlo, 2000). Enfin, un courant de recherche très récent concerne les éventuelles proximités entre citoyenneté organisationnelle et un certain nombre de comportements que l'on peut regrouper sous le vocable contreproductif. Ces derniers sont-ils le versant, négatif, du comportement citoyen ? Comment la littérature les positionne-t-elle ?


2.1.3. Comportements de citoyenneté organisationnelle et contre productifs ou la recherche de performance pour l'organisation. Au détriment du salarié ?

De plus en plus de travaux traitent simultanément des comportements citoyens et contreproductifs. Ces derniers recouvrent les comportements volontaires visant à nuire à l'organisation ou à ses autres membres (Spector et Fox, 2002 ; Dunlop et Lee, 2004). Un comportement citoyen peut ainsi être très souvent mis en perspective avec son opposé contreproductif : venir à l'heure et régulièrement au travail vs être en retrait par rapport à son travail par des retards et des absences. Dalal (2005) souligne que comportement de citoyenneté organisationnelle et comportement contreproductif peuvent, au regard de leur définition, être considérés comme opposés : le premier sert l'organisation tandis que le second lui nuit. La méta analyse qu'il propose confirme que les deux concepts sont indépendants, en particulier lorsqu'ils sont tournés vers l'individu.

Des travaux peu nombreux s'appuient sur les mêmes bases conceptuelles mais traitent de comportements "anti citoyens" ou "non citoyens". Ainsi, Ball et al. (1994) considèrent les comportements anti citoyens comme tous ceux qui portent atteinte aux résultats d'un individu ; ils incluent le retrait physique du travail ou l'absence, la résistance à l'autorité, la défiance, l'agression, les représailles. Jelinek et Ahearne (2005) considèrent qu'il faudrait distinguer les comportements "non citoyens", des comportements citoyens, le vocable anticitoyen lui semblant inapproprié et extrême au regard de comportements dans lesquels aucun comportement citoyen ne peut être décelé : ainsi, participer à des réunions de vente, sans intervenir, rester passif, leur semble être un exemple de comportement non citoyen de personnels de la force de vente.

Les deux concepts "comportements citoyens " et comportements "contre productifs" ont été, jusqu'à une époque récente, traités de manière indépendante. Pour Kelloway et al. (2002), le comportement citoyen se rapporte aux éléments positifs pour l'organisation, au-delà du rôle, tandis que le comportement contre productif, recouvre des éléments semblables mais négatifs, en deçà du rôle. Leur interrogation porte, par ailleurs, sur l'indépendance de ces deux concepts. Ils montrent que les deux construits sont indépendants mais liés et soulignent la nécessité de poursuivre les travaux sur d'autres échantillons, et en intégrant des variables telles que le sexe, leur échantillon étant majoritairement féminin. Dunlop et Lee (2004) étudiant, en parallèle, les effets des comportements citoyens et déviants sur la performance de l'unité de travail, montrent que les comportements déviants sont fortement corrélés avec les scores attribué par le responsable hiérarchique, quand celui-ci évalue la performance individuelle des membres de son unité, et ainsi confirment les résultats de Rotundo et Sackett (2002). Les comportements déviants sembleraient également jouer un rôle plus important que les comportements citoyens dans les évaluations attribuées par le hiérarchique à l'échelon de l'entité du groupe de travail. Certains des comportements déviants, tels que le sabotage, le fait de négliger les ordres du responsable pourraient ainsi avoir un effet important sur la performance d'une unité, en sus des effets négatifs sur la performance individuelle dans l'activité de travail, entraînant des répercussions sur la performance supérieure à celles des comportements de citoyenneté organisationnelle. Ils avancent également l'hypothèse que les comportements au travail et la performance de l'unité pourraient se renforcer mutuellement, particulièrement pour les comportements déviants : les responsables des unités dont la performance est faible, blâmeraient leurs subordonnés, accentuant ainsi un sentiment d'injustice propice pour développer des comportements déviants, accentuant ainsi la faible performance.

Spector et Fox (2002) sont les premiers, à notre connaissance, à proposer, toutefois sans le tester, un modèle du comportement volontaire, reprenant les deux variables de comportements citoyen et contreproductif. Ils soulignent la difficulté de mesurer les comportements contreproductifs car ils sont très souvent cachés. Ils pointent le rôle central des émotions dans les comportements : en fonction de l'évaluation positive ou négative d'un événement ou d'une situation, une personne adopterait un comportement de citoyenneté organisationnelle ou au contraire, contreproductif, modulé par des variables telles que des caractéristiques de personnalité. Miles et al. (2002) retiennent partiellement le modèle. Ils émettent l'hypothèse que la perception par l'employé de son environnement de travail est liée à ses réactions émotionnelles et peut influencer ses comportements : la perception d'un environnement favorable est corrélée avec des émotions positives et influence positivement les comportements citoyens. La perception négative de l'environnement de travail est positivement corrélée avec des émotions négatives et influence positivement les comportements contreproductifs. Ils soulignent aussi la complexité de la relation : la perception d'une surcharge de travail peut conduire à des émotions négatives, mais pas directement à des comportements contreproductifs. Lee et Allen (2002) confirment que le comportement de citoyenneté organisationnelle tourné vers l'organisation est davantage lié aux cognitions vis-à-vis du travail qu'aux affects. Mais leurs résultats font clairement apparaître que les émotions ponctuelles, en particulier négatives (l'hostilité, la colère) sont des variables prédictives des comportements contreproductifs, alors que la peur, la honte n'en sont pas.

Enfin, Bolino et Turnley (2005) ouvrent un champ très peu exploré mais qui nous semble prometteur et de nature à véritablement s'interroger sur le déséquilibre de la relation d'échange : celui du coût pour le salarié des comportements citoyens. L'initiative individuelle pourrait ainsi avoir des conséquences négatives pour le salarié : surcharge de rôle liée au fait qu'il doit trouver du temps et des ressources supplémentaires, stress et conflit familial. On aurait ainsi un comportement citoyen qui conduit à une meilleure évaluation de la part du responsable hiérarchique, et dans le même temps, induit un coût non négligeable pour le salarié. On ne saurait également sous estimer les retombées contre productives éventuelles sur le moyen et long terme.

En définitive, les comportements de citoyenneté organisationnelle constituent une véritable richesse pour l'organisation au sens large. Toutefois, la recherche intense de performance qui en résulte ne peut occulter les questions relatives à leurs limites à la fois pour l'individu et l'entreprise dès lors qu'on se place dans une perspective de moyen ou long terme.

2.2. L’organisation au cœur de la relation d’échange : contrat psychologique, confiance interpersonnelle, justice organisationnelle, soutien organisationnel, échange leader- membre.

Les recherches récentes mettent en exergue de nombreux facteurs psychologiques, liés aux relations d’échange social, pouvant contribuer à la performance au travail. Il s’agit principalement du contrat psychologique, de la confiance interpersonnelle, de la justice organisationnelle, mais aussi du soutien organisationnel, et de l’échange membre-leader. Ces facteurs sont discutés dans les travaux sur la performance de Borman et de ses collègues (2000 et 2001). Ils sont également étudiés dans les travaux récents sur la perception de la relation d’emploi s’appuyant sur la théorie de l’échange social (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2005).

De leur côté, Borman et ses collègues ont cherché à identifier les types de comportements qui affectent la performance contextuelle. Ils les ont regroupés en trois catégories :


  • Le soutien personnel : (1) l’aide aux autres collègues dans le travail; (2) la coopération avec les autres en acceptant leurs suggestions, en les informant d’événements qu’ils devraient connaître, en plaçant les objectifs de l’équipe au-dessus de son intérêt personnel ; (3) la considération pour les autres en faisant preuve de courtoisie et de tact dans les rapports individuels, en les motivant et en leur montrant la confiance placée en eux.




  • Le soutien organisationnel : (1) représenter l’organisation de façon favorable en la défendant et en la promouvant ; (2) exprimer sa satisfaction et sa loyauté en restant dans l’organisation malgré les difficultés passagères ; (3) soutenir les finalités et les objectifs de l’organisation, se conformer à ses règles et ses procédures, proposer des améliorations.




  • L’initiative et être consciencieux : (1) persister par des efforts supplémentaires malgré les conditions difficiles ; (2) prendre l’initiative de faire tout ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs même si ce n’est pas dans ses attributions et chercher à réaliser d’autres tâches quand ses propres obligations sont remplies ; (3) développer ses connaissances et ses compétences en profitant des opportunités à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation sur son temps et ses ressources personnels.

Compte tenu des nombreux facteurs intervenant dans la relation d’échange susceptibles d’agir sur la performance, nous avons choisi de nous centrer sur le contrat psychologique. Cet angle d’approche s’appuie sur les travaux de Coyle-Shapiro & Parzefall (2005) afférents à la perception de la relation d’échange chez les salariés. Selon ces chercheurs, le contrat psychologique aurait la capacité à intégrer les concepts majeurs sous-tendus par la théorie de l’échange social, notamment la confiance interpersonnelle, la justice organisationnelle, le soutien organisationnel et l’échange leader-membre. Ils feront ici, l’objet d’une présentation plus succincte.

Les théories et modèles qui traitent de la justice, du contrat psychologique, de la confiance, du soutien organisationnel, de l’échange leader-membre se fondent sur la théorie de l’échange social pour expliquer les liens entre les comportements et la performance au travail, et plus largement, les attitudes au travail (implication, satisfaction). La théorie de l’échange social repose sur les travaux de Blau (1964) qui distinguent l’échange économique de l’échange social. Cet auteur définit l’échange économique comme un échange dont la nature est spécifiée. Dans ce cas, le contrat formel est utilisé pour s’assurer que chaque partie remplit ses obligations spécifiques. En revanche, il précise que l’échange social regroupe des obligations non spécifiées, « des faveurs qui créent des obligations futures diffuses, non spécifiées et dont la nature de la contrepartie ne peut être négociée mais doit être laissée à la discrétion de son auteur » (Blau, 1964, p.93). La norme de réciprocité contribue fortement à expliquer les relations d’échange social en perpétuant le respect des obligations en cours et en intensifiant l’obligation de s’acquitter de sa dette (cf. Gouldner, 1960).

2.1.1. L’évaluation du contrat psychologique, un déterminant de la performance au travail.

L’analyse de la littérature révèle que le contrat psychologique est un déterminant de la performance au travail. Le contrat psychologique peut être défini comme un ensemble de promesses et d’obligations réciproques entre employeurs et employés, perçues par ces derniers (Robinson et Rousseau, 1994). Bien que les termes spécifiques du contrat puissent varier d’un individu à un autre, il semble que l’on retrouve toujours deux types d’obligations, des obligations relationnelles et des obligations transactionnelles, ces dernières n’étant pas exclusives (Morrison et Robinson, 1997 ; McDonald et Makin, 2000). Le contrat psychologique de nature transactionnelle renvoie à des obligations spécifiques de courte durée et ne demande qu’un faible engagement réciproque de chacune des parties. Ces obligations sont généralement de nature économique ou financière telles que par exemple, accepter des heures supplémentaires ou une rémunération liée à la performance individuelle. Quant au contrat psychologique de nature relationnelle, il repose sur des obligations de longue durée qui se conjuguent à un engagement réciproque de chaque partie (loyauté, sécurité de l’emploi).



La réalisation du contrat psychologique est appréhendée par trois indicateurs : la rupture (« breach » ou « underfulfilment »), le respect (« fulfilment ») et le dépassement des promesses (« overfulfilment » ). Il est à noter que la majorité des recherches se place du côté de l’employé et analyse les conséquences des ruptures voire des violations de contrats psychologiques, notamment sur les attitudes et les comportements individuels (Robinson et al., 1994 ; Sparrow, 1996 ; MacDonald et Makin, 2000). En effet, une personne peut fréquemment percevoir que l’organisation n’a pas rempli certaines obligations à son égard, alors que celles-ci avaient fait l’objet d’une promesse au préalable. Les concepts de rupture et de violation permettent de rendre compte de ce phénomène dans le contexte organisationnel. En outre, l’occurrence et l’importance de ces phénomènes vont croître, les restructurations, les réductions d’effectif et les changements organisationnels ne cessant de se développer dans les organisations. Morrison et Robinson (1997) distinguent la rupture de la violation, la rupture n’entraînant pas nécessairement la violation. La rupture du contrat psychologique se produit lorsqu’un employé perçoit que l’organisation a échoué dans l’accomplissement d’une ou plusieurs obligations ayant fait l’objet d’une promesse préalable. La rupture traduit une évaluation cognitive du degré avec lequel l’employeur a fourni ce qu’il a promis. En revanche, la violation du contrat reflète l’expérience affective et émotionnelle qui résulte de la croyance que l’organisation a échoué dans le maintien du contrat (Morrison et Robinson, 1997). Toutefois, la majorité des travaux ne distingue pas ces deux concepts et utilisent le concept de violation. Pour Turnley et Feldman (1998), il y a violation du contrat psychologique dès lors que les salariés considèrent que l’organisation n’a pas respecté un (ou plusieurs) de ses engagements explicites ou tacites. Or la violation du contrat psychologique est avant tout perceptuelle, ce qui renforce la complexité de son analyse. Autrement dit, elle peut apparaître non seulement lorsque l’organisation n’a pas respecté un de ses engagements transactionnels et/ou relationnels, d’une manière délibérée ou à la suite de circonstances indépendantes de sa volonté, mais aussi dès lors qu’il y a des interprétations conflictuelles afférentes à un ou plusieurs éléments du contrat psychologique. Dans un tel cas, l’organisation prétend avoir respecté l’ensemble de ses engagements envers ses salariés, alors que ces derniers concluent à la violation du contrat (Rousseau, 1995 ; Morrison et Robinson, 1997 ; Rouillard et Lemire, 2003). En outre, les perceptions du contrat psychologique peuvent également être influencées par les normes culturelles et les valeurs des individus. Les résultats d’une étude réalisée par Kickul et al. (2004) montrent que les salariés américains accordent plus d’importance aux résultats de la rupture du contrat psychologique transactionnel et relationnel, et perçoivent moins de rupture que les employés chinois de Hong Kong. De plus, les travailleurs américains réagissent plus négativement aux ruptures de contrats relationnels, tandis que les employés chinois réagissent plus négativement aux ruptures de contrats psychologiques transactionnels en terme d’implication organisationnelle, d’intention de quitter l’entreprise, de performance au travail. Les salariés réagissent individuellement et/ou collectivement à une rupture ou une violation du contrat psychologique. Ces réactions se manifestent de plusieurs manières et ont des répercussions sur la performance au travail.

Les résultats des recherches empiriques mettent en exergue des effets attitudinaux risquant d’amoindrir la performance au travail : une intention de quitter l’entreprise plus forte, le développement de l’insatisfaction, une réduction de l’implication organisationnelle et particulièrement affective, une diminution de l’implication dans le travail. De nombreux travaux empiriques concluent que le degré d’implication organisationnelle affective est d’autant plus faible que les salariés perçoivent un degré de rupture élevé au sein de leur contrat psychologique (Bunderson, 2001 ; Kickul, 2001 ; Lester et al., 2002 ; Johnson et O’Leary-Kelly, 2003 ; Raja et al, 2004). Dans la même lignée, les recherches empiriques confirment l’existence d’une relation négative entre la rupture voire la violation et la satisfaction au travail (ex., Gakovic et Tetrick, 2003 ; Johnson et O’Leary-Kelly, 2003 ; Sutton et Griffin, 2003 ; Tekleab et al., 2005).

D’autres travaux montrent que la perception d’une rupture ou d’une violation du contrat a des conséquences sur les comportements et réduit la performance au travail (Robinson, 1996 ; Turnley et Feldman, 2000 ; Bunderson, 2001 ; Lester et al, 2002 ; Johnson et O’Leary-Kelly, 2003 ; Turnley et al., 2003 ; Kickul et al., 2004). Les résultats de l’étude empirique menée par Turnley et Feldman (1999) révèlent que la perception d’une rupture au sein du contrat psychologique provoque des négligences de la part des salariés au niveau des responsabilités afférentes au travail. Les travaux de Lester et al. (2002) attestent d’une relation négative entre la perception d’une rupture élevée dans le contrat psychologique et le niveau de performance au travail, la performance étant évaluée par le supérieur hiérarchique immédiat. De même, une recherche conduite par Robinson (1996) indique qu’une rupture dans le contrat psychologique suscite une baisse de la performance par rapport à la tâche, autrement dit de la performance in rôle de l’employé.

D’autres chercheurs se sont intéressés aux effets de la perception de la rupture voire de la violation du contrat psychologique sur les différentes dimensions de la performance extra-rôle. Globalement, les résultats des études empiriques concluent à l’impact du contrat psychologique sur les diverses facettes de la performance extra rôle (Coyle-Shapiro et Kessler, 2000 ; Coyle-Shapiro, 2002). A titre d’illustration, les travaux de Robinson et Morrison (1995) montrent que la perception de la rupture agit négativement sur les comportements de citoyenneté des salariés. De même, une recherche conduite par Kickul et al. (2002) souligne qu’une rupture perçue dans le contrat psychologique a un effet positif sur les comportements d’anti-citoyenneté organisationnelle (évalués par le supérieur hiérarchique immédiat).

Par ailleurs, une étude récente menée par Pugh et al. (2003) auprès d’employés licenciés ayant trouvé un autre emploi, révèle que la violation du contrat psychologique par l’employeur précédent, a des effets négatifs sur la confiance interpersonnelle et développe le cynisme envers le nouvel employeur. Ainsi, il semblerait que des réponses émotionnelles découlant d’un emploi donné peuvent avoir des répercussions sur l’emploi suivant, susciter des attitudes négatives qui peuvent amoindrir la performance au travail. Bien entendu, ce résultat mérite d’être validé par d’autres données empiriques.

En résumé, les travaux empiriques analysant les conséquences négatives de la rupture du contrat psychologique sont nombreux et conséquents au travers des multiples échantillons étudiés. Mais qu’en est-il des effets du respect, voire du dépassement du contrat psychologique sur la performance au travail ? Les recherches qui tentent de répondre à ces interrogations sont plus rares et plus particulièrement celles qui traitent du dépassement du contrat. Cela s’expliquerait par le fait que les salariés tendraient à davantage percevoir une violation du contrat psychologique et beaucoup moins un dépassement. Or les employeurs qui tentent de fidéliser leurs salariés vont souvent au delà du contrat psychologique (pour retenir les hauts potentiels, par exemple). A ce propos, les résultats de Turnley et al. (2003) montrent que l’accomplissement du contrat psychologique prédit les comportements de citoyenneté des salariés aussi bien ceux dirigés vers l’organisation que ceux dirigés vers les collègues de travail.




2.1.2. Le rôle de la confiance interpersonnelle, de la justice, du soutien organisationnel et de l’échange Leader-Membre dans la formation de la performance au travail

Les travaux sur la perception de la relation d’emploi (Coyle-Shapiro et al., 2004) tentent d’expliquer les mobiles et l’orientation de l’engagement des salariés dans l’entreprise en fonction de leur perception de la réciprocité des échanges. L’échange social porte autant sur le contenu (effort, motivation, comportement de citoyenneté versus rémunération, carrière, formation, statut …) que sur la manière dont le contenu est administré (perceptions de justice, de soutien organisationnel, qualité des échanges entre les managers et leurs collaborateurs via l’ELM23). Une des conséquences directes de la perception de ces différents facteurs est le développement d’une relation de confiance entre les salariés et l’organisation, propice à générer des performances au travail (Neveu, 2004).


a) Confiance interpersonnelle et performance au travail 
La confiance interpersonnelle, avec son corollaire la défiance, semble jouer un rôle déterminant dans la formation de la performance au travail. En effet, l’analyse de la littérature révèle que la confiance interpersonnelle qui représente la confiance entre le salarié et son supérieur hiérarchique immédiat ou entre le salarié et le (ou les) dirigeants, agit sur la performance au travail et plus largement sur les attitudes au travail. Les résultats d’études empiriques soulignent que la confiance dans le (ou les) supérieurs hiérarchiques agit positivement sur la performance et la satisfaction au travail. Les travaux de Tan et Tan (2000) dévoilent une relation positive et significative entre la confiance dans le supérieur hiérarchique et la satisfaction d’une part, et les comportements innovants d’autre part. Les conclusions d’études menées auprès de commerciaux confortent ces résultats : un lien positif apparaît entre la confiance envers le N+1 et la satisfaction au travail (Lagace, 1991 ; Rich, 1997 ; Flaherty et Pappas, 2000 ; Brashear et al., 2003). Dans la même lignée, les deux enquêtes réalisées par Cunningham et MacGregor (2000) montrent que la confiance agit sur l’absentéisme, l’intention de quitter l’entreprise, la satisfaction et la performance au travail. De même, une étude conduite auprès de 355 sportifs révèle que la confiance dans le coach améliore la performance de l’équipe (Elsass, 2001). Goris et al. (2003) confirment ces résultats auprès de 395 salariés de deux entreprises : la confiance dans le supérieur hiérarchique agit sur la satisfaction au travail et sur la performance au travail.

La confiance étant une forme de contrôle social (Shapiro, 1987), il serait intéressant à l’avenir de comparer les effets de la confiance interpersonnelle sur la performance au travail à ceux générés par d’autres formes de contrôles formels dans les organisations.




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