Projet de chapitre sur les determinants psychologiques de la performance au travail

b) La perception de la justice et la performance au travail

Le sentiment de justice²⁴ ressenti par un individu à l’intérieur d’une organisation suscite des attitudes au travail positives (implication dans l’organisation, satisfaction au travail, comportement de citoyenneté) et améliore la performance au travail (Konovsky et Cropanzano, 1991 ; Gilliland, 1994 ; Konovsky, 2000 ; Cropanzano et al., 2002). Ce sentiment résulte d’une triple perception :

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  la perception d’une justice distributive qui fait référence à la justice des décisions elles-mêmes, des résultats reçus. La justice distributive repose alors sur la théorie de l’équité (Adams, 1965). L’individu compare son propre ratio « rétribution/contribution » avec celui des individus qu’il estime comparables. La comparaison s’effectue, en règle générale, sur deux niveaux : par rapport aux collègues dans l’entreprise (équité interne) et par rapport à des individus travaillant dans d’autres entreprises ayant des similitudes (équité externe) ;
  

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  la perception d’une justice procédurale qui fait référence à la justice du processus par lequel une décision est prise, par lequel les résultats sont alloués. Il s’agit par exemple, des critères d’évaluation de la performance, la gestion de l’évaluation des performances, l’exactitude de l’information pour prendre des décisions interindividuelles ;
  

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  et la justice interpersonnelle qualifiée également de justice interactionnelle afférente à la qualité de l’interaction interpersonnelle entre individus et plus particulièrement entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur. Deux éléments apparaissent primordiaux : le traitement respectueux des individus (Bies et Moag, 1986) et la possibilité d’obtenir des explications voire une justification (Shapiro et al., 1994 ; Bobocel et Farrell, 1996).
  

Les chercheurs se sont interrogés sur l’influence des dimensions de la justice organisationnelle sur la performance au travail, les attitudes et les comportements des salariés (Moye et al., 1997 ; Bies, 2001 ; Bobocel et Holmvall, 2001). De la théorie de l’équité, découlent des hypothèses afférentes aux liens entre la justice distributive et la performance au travail : la perception d’une injustice distributive altère la qualité et/ou la quantité de travail du salarié (Adams, 1965). L’analyse de la littérature indique par ailleurs que la justice procédurale peut affecter la performance au travail au travers de ses effets sur les attitudes (implication dans l’organisation, satisfaction au travail, etc., cf. Greenberg, 1987 ; Brockner et Wiesenfeld, 1996). Toutefois, certains chercheurs s’appuient sur la théorie de l’échange social (Cropanzano et Prehar, 1999 ; Masterson et al., 2000) pour prédire et expliquer les effets de la justice procédurale et interactionnelle sur la performance au travail.

Un consensus parait émerger de la littérature existante en ce qui concerne l’effet de la justice distributive sur la performance au travail. Une corrélation positive semble se dessiner entre la perception de justice distributive et la performance au travail (Greenberg, 1982 ; Dubinsky et Levy, 1989, etc). Toutefois, il est à noter, comme le mentionnent Colquitt et al. (2001), que les chercheurs se sont moins intéressés aux conséquences de la justice procédurale et interactionnelle sur la performance au travail.

Cependant, les résultats des études empiriques analysant l’influence de la justice procédurale sur la performance au travail sont controversés. Les travaux de Folger et Konovsky (1989), et plus récemment ceux de Farmer et al. (2003), soulignent que les perceptions de justices distributive et procédurale améliorent la performance au travail, bien que la justice distributive soit plus fortement corrélée (Taylor et al., 1995 ; Korsgaard et Roberson, 1995). Dans la même lignée, les conclusions de certaines recherches tendent à montrer qu’il existe une relation positive entre la justice procédurale et la performance au travail (Eisenberger et al., 1990 ; Konovsky et Cropanzano, 1991). D’autres concluent à une relation négative (Kanfer et al., 1987), voire à l’absence de relation (Gilliland, 1994). Actuellement, les chercheurs tendent à affiner les résultats en différentiant la justice procédurale et la justice interactionnelle. Les résultats d’une étude menée auprès de 107 binômes « supérieur hiérarchique-collaborateur » par Cropanzano et al. (2002) confirment le modèle de Bies (2001) et celui de Bobocel et Holmvall (2001) : la justice procédurale et la justice interactionnelle ont des conséquences différentes sur la performance au travail et les attitudes des salariés (lorsque la justice distributive est contrôlée). La justice procédurale agit sur la confiance du salarié envers le management mais n’est liée ni à la performance au travail, ni à la satisfaction envers son supérieur hiérarchique immédiat. En revanche, la justice interactionnelle joue indirectement sur la satisfaction envers son supérieur immédiat par le biais de la qualité de la relation d’échange entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur (échange Leader-Membre). De même, une relation indirecte semble se dessiner entre la justice interactionnelle et la performance au travail au travers de l’échange Leader-membre (au sein de l’équipe de travail). En conséquence, cette recherche montre que la justice interactionnelle constitue un levier d’action pour accroître la performance au travail, contrairement à la justice procédurale.

Les résultats d’une méta-analyse réalisée sur 190 échantillons (soit 64626 individus), menée par Cohen-Charash et Spector (2001), montrent que la performance au travail et les comportements contre productifs (retrait, intention de quitter l’entreprise, etc.) sont plus fortement liés à la justice procédurale qu’à la justice distributive d’une part, et à la justice interactionnelle, d’autre part. En revanche, tous les types de justice ont des effets sur le comportement de citoyenneté au travail, la satisfaction et la confiance. Toutefois, l’impact de la justice procédurale sur ces variables conceptuelles est plus fort. Cependant, les conclusions afférentes aux conséquences de la justice interactionnelle sont à prendre avec précaution, compte tenu d’un nombre d’études empiriques relativement plus faible que pour les autres facettes de la justice organisationnelle.

c) Support organisationnel perçu et performance au travail

Similairement aux différents concepts développés dans cette partie, le support organisationnel perçu se fonde sur la norme de la réciprocité pour expliquer ses effets sur les attitudes et les comportements des salariés, y compris sur la performance au travail. Le soutien organisationnel perçu a été défini par Eisenberger et al. (1986) pour traduire la perception qu’a l’individu de l’implication de l’organisation à son égard. Autrement dit, la relation d’échange est envisagée en termes de ressources octroyées aux salariés par l’organisation. En conséquence, ce concept considère l’échange exclusivement selon la perspective du salarié. Selon les travaux sur le concept de support organisationnel, lorsque les salariés perçoivent un support en provenance de leur organisation, ils font preuve de réciprocité en aidant l’organisation à atteindre ses objectifs (Eisenberger et al., 2001). Les résultats des recherches existantes indiquent un effet positif du soutien organisationnel sur l’implication organisationnelle (Eisenberger et al., 1990 ; Shore et Wayne, 1993) et plus particulièrement sur sa dimension affective (Eisenberger et al., 2001), sur les comportements de citoyenneté organisationnelle (Shore et Wayne, 1993 ; Wayne et al., 1997 ; Moorman et al., 1998) et sur la performance au travail (Eisenberger et al., 1986, 1990) et un effet négatif sur l’absentéisme (Eisenberger et al., 1986). Les travaux de Lynch et al. (1999) tentent d’affiner la relation entre le soutien organisationnel et la performance au travail. Les résultats de leurs deux enquêtes révèlent qu’un soutien organisationnel élevé a un effet positif sur la performance extra-rôle. En revanche, en ce qui concerne le lien entre le soutien organisationnel et la performance dans le rôle, les résultats sont plus nuancés : les salariés travaillant dans l’entreprise de la grande distribution qui se sentent soutenus par leur organisation améliorent leur performance dans le rôle, contrairement aux salariés appartenant aux autres organisations (première étude). En revanche, les résultats de la deuxième dévoilent une relation positive entre le soutien organisationnel et la performance dans le rôle ; la performance étant évaluée par le supérieur hiérarchique immédiat (Eisenberger et al., 2001). En conséquence, l’analyse de la littérature montre que les résultats afférents à la relation support organisationnel perçu – performance dans le rôle, sont controversés.

d) L’échange Leader-Membre (ELM) et la performance au travail

Similairement aux autres concepts développés dans cette partie, le concept de l’échange Leader-Membre (ELM) est ancré sur la théorie de l’échange social et sur la norme de réciprocité. L’échange Leader-Membre conceptualise la relation entre un manager et son collaborateur (Dienesch et Liden, 1986). Ce concept sous-tend que les supérieurs hiérarchiques nouent des relations qualitativement différentes avec leurs collaborateurs. Les résultats d’une méta-analyse regroupant 85 échantillons, réalisée par Gerstner et Day (1997) attestent d’une relation significative entre la qualité de l’échange Leader-Membre et la performance au travail, évaluée soit par le supérieur hiérarchique (r = 0,83), soit par le collaborateur (r = 0,89). En outre, la qualité de l’échange entre Membre et Leader influe sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de quitter l’entreprise. En revanche, ils montrent que l’échange Leader-Membre ne joue pas sur les départs volontaires. Ces conclusions sont corroborées par des recherches empiriques récentes. A ce propos, les travaux de Wayne et al. (2002) révèlent qu’un ELM de qualité élevée conduit les collaborateurs à développer de l’implication organisationnelle et à améliorer la performance au travail. Dans la même lignée, Liden et al. (2000) concluent que la qualité de l’échange Leader-Membre agit sur l’implication organisationnelle, sur la satisfaction au travail et sur la performance au travail du collaborateur Les conclusions de Kacmar et al. (2003) révèlent que la fréquence des communications entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur modère la relation entre l’ELM et la performance au travail : l’ELM est plus fortement lié à la performance au travail du collaborateur si la fréquence des communications entre les deux acteurs est forte (la performance au travail est ici évaluée par les supérieurs hiérarchiques immédiats).

Ainsi, l’analyse des déterminants psychologiques de la performance au travail et particulièrement ceux afférents à la relation d’échange entre l’individu et l’organisation mériterait-elle une approche multi-niveaux. En effet, étant donné la subjectivité et l’idiosyncrasie des perceptions de ruptures du contrat psychologique, des perceptions de justice organisationnelle, de la formation de la confiance interpersonnelle, de celles de la qualité de l’échange Leader-Membre, il paraît important de tenir compte également des influences jouées par l’individu lui-même (et particulièrement ses traits de personnalité, ses expériences antérieures), par les autres acteurs organisationnels (et notamment son supérieur hiérarchique immédiat, ses collègues, les syndicats) ou par l’organisation (culture d’entreprise). En outre, il semble également judicieux d’intégrer le contexte dans l’analyse des relations d’échange entre l’individu et l’organisation et de ses effets sur la performance. Il s’agit pour l’essentiel du contexte économique (par exemple, le marché de l’emploi) et culturel (la culture nationale).

Conclusion générale

L’étude du concept de performance individuelle au travail connaît un renouveau et un dynamisme rarement rencontré dans le passé. Les mutations auxquelles sont confrontées les organisations, la transformation des emplois, l’évolution de l’exercice du travail, la prise de conscience des gestionnaires en ressources humaines des limites des approches antérieures de la performance au travail, concourent à ce renouvellement et au foisonnement de travaux que la présente étude a restitués.

De nouvelles pistes s’ouvrent. La performance connaît dorénavant des travaux conséquents sur sa conceptualisation. Les propositions de définitions théoriques émergent et donnent lieu à débats critiques qui devraient accélérer l’élaboration d’une cadre conceptuel convergent. Campbell (1990) a montré l’importance de définir la performance selon un modèle multi-factoriel. Dans la continuité, Borman et Motowidlo (1993) ont proposé de distinguer deux grandes composantes de la performance individuelle au travail. L’une serait centrée sur l’exercice des tâches assignées à un emploi (la performance dans la tâche), l’autre serait centrée sur le rôle joué par l’individu occupant cet emploi dans son environnement organisationnel (la performance contextuelle). Cette approche coïncide avec l’évolution des organisations qui exigent de leur personnel d’être plus polyvalent, flexible, auto-responsable, impliqué, coopératif, compétent …
Ce mouvement de recherche se poursuit et s’oriente actuellement vers une certaine convergence des concepts de performance individuelle et de compétence. L’exemple le plus convainquant en revient à Pulakos dont les travaux sur la performance adaptative s’inscrit dans cette évolution. Alors que la gestion des compétences implique la nécessité d’élargir les tâches et d’étendre les responsabilités assignées aux emplois, la gestion des performances tente de répondre à l’accentuation de la flexibilité organisationnelle, voire à l’orientation vers des organisations plus agiles. Ces deux mouvements se rejoignent dans ce que Pulakos et ses collègues (2000, 2002) appellent la performance adaptative. Ils définissent ce concept comme la capacité des individus à s’adapter aux nouvelles conditions et exigences d’un emploi. La compétence adaptative induirait la performance adaptative. Leurs travaux identifient huit facteurs qui relèvent de la compétence adaptative. Lorsque l’individu les maîtrise, il est en situation de démontrer un certain degré de performance adaptative. Ces huit facteurs à maîtriser ne sont pas tous exigés dans chaque emploi. Chacun d’eux fait appel à une combinaison de plusieurs de ces facteurs, en fonction des spécificités organisationnelles et professionnelles auxquelles est confronté l’individu occupant un poste :

1. 
   traiter les urgences ou des situations de crise ;
   
2. 
   gérer le stress du travail ;
   
3. 
   résoudre les problèmes de façon créative ;
   
4. 
   résoudre les situations de travail incertaines et imprévisibles ;
   
5. 
   apprendre de nouvelles tâches, technologies et procédures de travail ;
   
6. 
   faire preuve d’adaptabilité interpersonnelle (être capable de travailler avec de nouvelles équipes, de nouveaux collègues, clients, fournisseurs, etc.) ;
   
7. 
   faire preuve d’adaptabilité culturelle (être capable de travailler efficacement dans des contextes culturels différents) ;
   
8. 
   faire preuve d’adaptabilité physique (être capable de travailler dans des environnements variés et difficiles).
   

Ce dernier exemple de travaux académiques, déjà adopté en entreprise²⁵, souligne que les chercheurs poursuivent leur réflexion et leurs études sur le concept de performance individuelle au travail, en cohérence avec l’évolution des organisations.

Nous avons également observé au cours de cette étude que les travaux scientifiques présentaient entre eux des oppositions, et adoptaient des approches théoriques relativement nombreuses et variées. En somme, il n’existe pas d’unité dans l’analyse du phénomène de la performance. Les chercheurs ne sont pas en mesure actuellement de proposer un définition universelle de la performance au travail et de sa mesure. Il leur reste à développer un modèle intégrateur de la performance individuelle au travail qui permettrait de réunir et d’articuler les différents déterminants individuels de la performance. Les progrès semblent néanmoins conséquents et pleinement adaptés aux nouvelles problématiques de gestion. Ce manque de certitude s’observe également dans les entreprises. Selon les modes managériales, des méthodes de mesure de la performance sont testées, des systèmes de gestion du rendement sont élaborés et mis en œuvre. Or, il est fréquent de rencontrer des directeurs et responsables de ressources humaines qui expriment leur déception à l’égard de systèmes d’évaluation qu’ils utilisent ou qu’ils ont testés dans le passé. Aussi, les entreprises renouvellent-elles assez régulièrement leurs dispositifs d’appréciation du personnel. La performance individuelle au travail reste par conséquent un véritable sujet de recherche … mais qui néanmoins propose et trouve des solutions adaptées pour les entreprises.