Referat Buraxılış işinin mövzusu Yüngül sənaye müəssisələrində məhsulun
Yüklə 423,37 Kb. Pdf görüntüsü
|
57
Xüsusi proses sahibləri yüksək ixtisasa malik olmalı, sonradan attestasiyadan keçməklə dövri təlim keçməli, bəzi hallarda isə, personalın müvafiq sertifikatlaşdırılması sistemində sertifikatlaşdırılmalıdırlar. Əgər müəssisədə xüsusi proseslər vardırsa, onlar ayrılmalı, onların icrasına, attestasiyadan keçmiş avadanlıq, cihaz və ölçü vasitələri də daxil olmaqla, lazımi vəsaitlərə malik olan ixtisaslı personal cəlb edilməlidir. Başqa sözlə desək, xüsusi prosesin uğurlu icrası üçün o, doğru vəsaitlərlə, doğru girişlərlə, doğru idarəedici təsirlərlə təmin edilməlidir və bu zaman belə prosesin çıxışı doğru olacaq və onu yoxlamamaq da olar. Beləliklə, istənilən proses sahibinin funksiyaları dəyişir. Əvvəlcə o istehlakçı rolunda, sonra proses sahibi rolunda, sonra isə təchizatçı rolunda çıxış edir. Nəzərdən keçirilən proses anlayışı – 9000 seriyalı İSO standartlarının ən mühüm konsepsiyalarından biridir. Bu konsepsiyanın xüsusi əhəmiyyəti vardır, belə ki, sistem yanaşması 2000-ci ilin 9000 seriyalı İSO standartları ilə əvvəlki variantın analoji standartları arasında ən əhəmiyyətli fərqlərdən biridir. Hər bir proseslər şəbəkəsinin iştirakçısı özünə aşağıdakı sualları verməlidir: onun təchizatçısı kimdir, istehlakçısı kimdir, onun təchizatçısından nə tələb olunur və öz istehlakçısı ondan nə istəyir? Burada başa düşmək vacibdir ki keyfiyyət – istehlakçının əldə etmək arzusunda olduğu bir şeydir. Əgər biz deyiriksə ki, istənilən fəaliyyət proseslər şəbəkəsidir, bizim hər birimiz isə öz növbəmizdə onların sahibiyik, bunula biz nəzərdə tuturuq ki, bizim təchizatçılarımız maraqlarımızın qayğısına qalacaq və bizim prosesimizin keyfiyyətlə yerinə yetirilməsi üçün lazım olan hər bir şeyi verəcəklər.
Biz öz əməyimizin nəticəsini zəncir üzrə növbəti proses sahibinə verdikdə, bu an biz təchizatçıya çevrilərək, onun bir istehlakçı kimi bizdən nə istədiyinə qayğı ilə yanaşmalı və ümidini maksimal dərəcədə doğrultmalıyıq. 58
Nəzərdən keçirilmiş olan proseslər şəbəkəsinin konsepsiyası keyfiyyətin təminatı fəlsəfəsinin (keyfiyyətin menecmenti sisteminin) və keyfiyyətin ümumi idarəetməsi fəlsəfəsinin əsasıdır [1]. 2000-ci ilin 9000 seriyalı İSO standartları tələb edir ki, biz yalnız kənar istehlakçıların tələblərini deyil, həmçinin daxili istehlakçıların tələblərini də nəzərə almamalı (yəni bizim təşkilatın daxilində olan) və elə işləməliyik ki, onlar bizim əməyimizin nəticələrindən maksimal dərəcədə məmnun olsunlar. “Səlahiyyətlər vermək – təşkilatda dəyişikliklər aparmaq üçün kimə isə hüquqlar vermək deməkdir”[3]. Başa düşmək çətin deyil ki, əgər işçi özündən yuxarı vəzifə tutan rəhbərə müraciət etmədən prosesi idarə etmək hüququna malikdirsə (səlahiyyətlərə malikdirsə), onda bu işçi prosesin yeganə sahibidir. Bu göstəricilərə görə işçi qiymətləndiriləcək, lakin göstəricilər ilk növbədə işçinin öz əməyini qiymətləndirə bilməsi və bütün işlərinin qaydası ilə getdiyinə əmin olması üçün lazımdır. Əgər insan istehsal etdiyi məhsulun neçə faizinin zay məhsul hesab ediləcəyini yaxşı təsəvvür edə bilməzsə, bu onun işində narahatlıq yaradar. Əgər onun üçün şəxsi göstəricilər müəyyənləşdirilibsə, onda o, bu göstəricilərin yerinə yetirilməsi şərti ilə əmin ola bilər ki, TNŞ nəzarətçisi onun bütün məmulatlarını qəbul edəcək. İş keyfiyyətinin şəxsi göstəricilərindən tələb olunan da elə budur. Təbii ki, işçini (proses sahibini) bu göstəricilərə görə qiymətləndirəcəklər, lakin bu onların əsas təyinatı deyildir. Başlıca məsələ - insana məsuliyyəti öz üzərinə götürməsinə və öz işinin keyfiyyətinə müstəqil olaraq nəzarət etməyə başlamasına və öz prosesini idarə etməsinə köməklik göstərməkdir. İş keyfiyyətinin şəxsi göstəriciləri kim tərəfindən müəyyənləşdirilir? Proses zənciri və ya şəbəkəsinə əsaslansaq, əslində bu göstəricilər sonrakı proseslərin sahibləri tərəfindən əvvəlki
proseslərin sahibləri üçün müəyyənləşdirilməlidir. Lakin istənilən halda onları son istehlakçı ilə 59
razılaşdırmaq lazımdır, bu son istehlakçı isə müəyyən edilən tələblərin və istehlakçının gözlənilən ümidinin yerinə yetirilməsi üçün verilən prosesin sahibi tərəfindən məhz nə ediləcəyini müəyyənləşdirir. Praktiki olaraq iş keyfiyyətinin şəxsi göstəriciləri marağı olan şəxs (sex rəisi, mühəndis texnoloq, usta) tərəfindəndən, həm də prosesin sahibi və birbaşa istehlakçıları ilə əlaqəli şəkildə, müəyyənləşdirilir. Bu göstəricilər: relevant, yəni işə aid olan, münasib, istehlakçı üçün vacib və işin əsas aspektlərini əks etdirən olmalıdır; aydın və ölçülə bilən obyektiv xarakteristikalar olmalıdır “sərt”, lakin əldə edilə bilən olmalıdır. Bundan əlavə göstəricilər proses sahibini individual olaraq qiymətləndirməyə imkan verməlidir. Bu, o deməkdir ki, ən yuxarı rəhbərlik keyfiyyət üzrə öz öhdəliklərini yalnız elan etməklə kifayətlənməməli, onları gündəlik olaraq yerinə yetirməlidir, yəni hər bir işçi kimi etibalı şəkildə keyfiyyətin inzibati idarəetməsi proseslərini həyata keçirməli, həmçinin hər bir işçinin iqtisadi stimullaşdırılması və motivasiyasını təmin etməlidir. Təbii ki, “aşağıda” prosesin pis icrası ilə müqayisədə, prosesin yuxarıda keyfiyyətsiz icrası təşkilat üçün daha ağır nəticələrə gətirib çıxara bilər. Əgər keyfiyyət ən yuxarı rəhbərlik üçün prioritet məsələdirsə, onda o, təşkilatın aşağı səviyyələri üçün də mütləq prioritet məsələyə çevriləcək. Ən yuxarı rəhbərlik keyfiyyətə görə öz məsuliyyətini elan etməlidir, lakin bununla bərabər o, hər bir adamın öz iş yerində keyfiyyəti bir nömrəli işi kimi qəbul etməsinə nail olmaq üçün keyfiyyət sahəsində aktiv şəkildə və inadla siyasət aparmalıdır. Bununla bərabər hər bir proses sahibi üçün aydın və ölçüyə gələn iş keyfiyyətinin şəxsi göstəriciləri müəyyən edilməlidir, bu isə ondan ötrü edilir ki,
60
proses sahibləri bu göstəricilərlə onların özlərinin şəxsən qiymətləndiriləcəyini başa düşərək, onu özləri qiymətləndirə bilsinlər. Edvards Deming öz əsərlərində [1] iddia etməyə çalışırdı ki, keyfiyyətə nail olunmasındakı uğursuzluqların 85%-i ən yuxarı vəzifəli rəhbərlərin işindəki nöqsanlar, 15%-dən azı isə təşkilatın aşağı iyerarxiya səviyyəsində olan işçilərin şəhvləri səbəb olub. O, özünün son nəşrlərindən birində, 85% rəqəminin 90—95% rəqəmi ilə əvəz etmək lazım olduğu nəticəsinə gələrək, bu iddiasına dəyişiklik etdi. Komanda daxilində işin çoxlu sayda variant və qaydası vardır. Onlardan ikisini nəzərdən keçirək [3]. Keyfiyyət dərnəyi – keyfiyyət problemlərini müzakirə etmək üçün toplaşan və eyni bir işi icra edən işçi qrupudur (məsələn, bir briqadanın üzvləridir). Onlar bu işi könüllü və müntəzəm olaraq iş vaxtı, deyək ki, həftədə bir dəfə edirlər. Dərnəyin yığıncağını adətən bölmə rəhbəri, məsələn briqadir aparır. Bu yığıncaqlarda dərnək üzvlərinin işinə aid olan problemlər üzə çıxarılır və müzakirə edilir. Bu müzakirələrin nəticəsi isə ən yuxarı rəhbərlik üçün keyfiyyətin yaxşılaşdırılması üzrə tövsiyələrin hazırlanmasıdır. Belə dərnəklərin fəaliyyəti nəticəsində çoxlu sayda səmərələşdirici təklif yaranır. Səmərələşdirici təklif nədir? Bu, patent yeniliyinə malik olan kəşf deyildir. Bu elə bir yenilikdir ki, deyək ki, qonşu zavodda artıq on ildir ki mövcuddur, lakin verilən zavodda isə hələ tətbiq edilməyib. Bir az təkmilləşdirməyə malik bu yeniliyin tətbiqinin bölmədə görülən işi yaxşılaşdırması vacibdir. Beləliklə, keyfiyyət dərnəklərinin işinin nəticəsi elə təkliflərin hazırlanmasıdır ki, onlar, köklü dəyişikliklərə gətirib çıxarmasa da, müəyyən qədər yaxşılaşmaya səbəb ola bilsin. 61
Əgər Yaponiyada kollektivçilik ruhu yüksəkdirsə, qərb ölkələrində fərdiyyətçilik ruhu yüksəkdir: orada hər bir adam ayrıca bir şəxsiyyət kimi qiymətləndirilir. Ona görə də yapon iş üsulunun avtomatik olaraq qərb sivilizasiyası mühitinə köçürdülməsi praktik olaraq mümkün olmadı. Qərbdə insanlar firma üçün çalışmağa öyrəşməyiblər, onlar özləri üçün işləməyə alışıblar və onlar üçün şəxsi uğurları kollektivin uğurundan daha vacibdir. Qərb ölkələrində birgə işin başqa üsulu yaradılıb. Bu isə keyfiyyətin yaxşı- laşdırlması komandaları adlanır və onlar üçün aşağıdakılar xarakterikdir [3]: bu komandalar konkret problemin həll edilməsi üçün yaradılır (Yaponiyada isə insanlar sadəcə olaraq keyfiyyət dərnəklərində toplanır və hal-hazırda hansı problem vacibdirsə onu da həll edirlər); keyfiyyətin yaxşılaşdırılması komandalarına müxtəlif sahələrdə biliyə malik olan bir çox bölmələrin nümayəndələri daxil edilir (texnoloq, konstruktor, dizayner, iqtisadçı, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasının statistik metodları üzrə mütəxəssis, proqramçı, elektronçu, peşəkar menecer və s.); Komanda, qarşısında qoyulan məsələnin mürəkkəbliyindən asılı olaraq, bir ildən üç ilə qədər müddət ərzində işləyir və məsələ həll edildikdən sonra bu komanda buraxılır (müqayisə edin – yapon keyfiyyət dərnəyi onilliklər ərzində işləyir). Əgər müxtəlif bölmələrdən olan insanlar bir komandada işləyiblərsə və onlar ümumi məsələni müvəffəqiyyətlə həll edə biliblərsə, onda onların arasında mütləq dostluq münasibətləri yaranacaq. Hətta onlar heç vaxt bir komandada işləməsələr belə, qarşılıqlı anlaşma münasibətləri onların bölmələri arasındakı maneələri də aşmağa yardım edəcək (digər briqadaların üzvləri ilə az əlaqə saxlayan, bir briqadanın üzvlərinin işlədiyi keyfiyyət dərnəklərindəki yapon üsulundan fərqli olaraq).
62
Keyfiyyətin yaxşılaşdırılması komandasinda işlərin uğurunun əsas amilləri bunlardır: komandanın gələcək üzvlərinin seçilməsi və onun rəhbərinin təyin edilməsi (gələck nailiyyət komandaya mütəxəssislərin düzgün yığılmasından və onun rəhbərinin uğurla təyin edilməsindən asılı olacaq); məsələnin dəqiq qoyulması; lazımi iş üsulunun seçilməsi (komanda üzvlərinin görüşlərinin nə dərəcədə sıx olması nəzərdə tutulur); komandada razılığın əldə olunması; komandanın işinin dinamikliyi; işlərin nəticələrinin qiymətləndirilməsi; Komandada aparılan işin bu üsulu Kayrio (KAYRYO) “iri addımlar” taktikası adlandırılır. Bu iş üsulu ixtira, və ya hətta kəşf səviyyəsində keyfiyyətin xeyli yaxşılaşdırılmasına nail olmağa imkan verir (məsələn, elektron lampalardan yarımkeçiricilərə, sonradan isə inteqral sxemlərinə keçid). Kayrio yaxşılaşdırma taktikasının aşağıdakı xüsusiyyətləri vardır [7]: iri sərmayələrlə insanların çox da böyük olmayan səyi; yaxşılaşdırma prosesinə xeyli az sayda mütəxəssisin cəlb edilməsi; məhdud sayda texnologiyadan istifadə; yalnız bir konkret məsələ həll edilir. Müəssisə daxili əlaqələr dedikdə həm yuxarıdan aşağı, və ya aşağıdan yuxarı, həm də üfqi istiqamətdə məlumatların ötürülməsi metodları, vasitələri və kanalları başa düşülür [3]. Ən yuxarı rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən qərarlar barədə məlumatların hər bir iş yerinə vaxtlı-vaxtında daxil olması təmin edilməlidir. Belə ki, detalın çertyojuna dəyişikliklər ediləndən sonra, yeni çertyoj gecikdirilmədən bu detalların hazırlandığı iş yerinə çatdırılmalı və qərəzsiz istifadəyə belə yol verməmək üçün köhnə çertyoj vaxt itirilmədən kənar edilməlidir.
63
Elə bu yolla da təşkilatın aşağı səviyyəsində üzə çıxan məlumatlar gecikdirilmədən ən yuxarı səviyyəli rəhbərlin diqqətinə çatdırılmalıdır. Tənzim- lənmiş əlaqə sistemi olmadan keyfiyyətin menecmenti sistemlərini və keyfiyyətin ümumi idarəetməsi prinsiplərini tətbiq etmək mümkün deyil. Keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəetməsi metodlarının yüngül sənaye müəssisələrində uğurlu tətbiq edilməsinin ən vacib ilkin şərtlərindən biri yalnız yuxarı və aşağı bölmələr və onların rəhbərləri arasında deyil, həmçinin müəssisənin təşkilati strukturunun eyni səviyyəsində duran böl- mələr və onların rəhbərləri arasında müvafiq qarşılıqlı münasibətlər mədə- niyyətinin yaradılmasıdır [3]. Əgər bölmələrin rəhbərləri və işçiləri arasındakı mübahisəli məsələlər münaqişə səviyyəsində həll olunursa, onda bu münaqişə keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəeməsinin prinsiplərinin praktik olaraq tədbiq edilməsini çətinləşdirəcək. Keyfiyyətin menecmenti sistemlərinin sertifikatlaşdırılmasını keçən və keyfiyyətin ümumi idarəetməsinin yanaşmalarını tətbiq etmiş yüngül sənaye müəssisələri üçün qarşılıqlı münasibətlər mədəniyyətinin yüksək səviyyədə olması xarakterikdir.
64
1.Hazırda respublikamızda yüngül sənayenin hesabına ümumi ölkə üzrə istehsalın cəmi 1% -i düşür və bu göstərilən sahə üçün həddindən artıq aşağı göstəricidir. Belə bir göstəricinin səbəblərini anlamaq üçün isə hökmən yüngül sənaye sahəsinin ümumi vəziyyətini araşdırmaq və onun inkişafındakı problemləri aşkar etmək vacibdir. Belə ki, yüngül sənayenin potensialını yüksəltmək üçün bu sahənin inkişaf yollarını araşdırmaq və tapmaq ən zəruri məsələdir. İnkişafın əsas istiqamətlərindən biri buraxılan məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq məqsədilə İSO 9000 seriyalı keyfiyyət standartlarını yüngül sənayedə istehsala tətbiq etmək lazımdır. 2. Rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsinin daha effektiv yolu – istehlak- çıların dəyişən tələbatlarının minimum xərclərlə ödənilməsindən asılı olaraq məhsulun keyfiyyətinin operativ idarəedilməsidir. Ancaq belə olduğu halda məhsulun layihələndirilməsi və istehsalına çəkilən minimum xərclərlə onun keyfiyyətinin düzgün idarə edilməsinə nail olmaq olar. 3. Yuхarı rəhbərlik müəssisənin fəaliyyətini yaхşılaşdırmaq məqsədilə оnun idarəedilməsi vasitəsi kimi Keyfiyyət sahəsində siyasətdən istifadə etməlidir. Müəssisənin Keyfiyyət sahəsində siyasətinin həmin müəssisənin ümumi siyasətinin və strategiyasının eynihüquqlu və razılaşdırılmış hissəsi оlması isə məqsədəuyğundur. 4. Yüngül sənayedə istehsal olunan məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması müasir bazar münasibətləri şəraitində başlıca amillərdən biridir. İstehsal olunan məhsulun keyfiyyətini tələb olunan səviyyəyə qədər yaxşılaşdırmaq üçün sahədə keyfiyyətin idarə edilməsi üsullarının tətbiqi və İSO 9000 seriyalı keyfiyyət standartlarına keçilməsi məqsədəuyğundur. Bu üsulların tətbiq edilməsində məqsəd keyfiyyətsiz məhsulun mümkün səbəblərini aradan qaldırmaq və ya
65
keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yollarının nəzər-diqqətdən kənarda qalmasına yol verməməkdir. 5. Müəssisənin müvəffəqiyyətlə fəaliyyət göstərməsi üçün onu sistematik və şəffaf üsulla idarə etmək lazımdır. Bütün maraqlı tərəflərin tələbatları nəzərə alınmaqla fəaliyyətin daima yaxşılaşdırılması üçün işlənmiş, keyfiyyətin idarə edilməsi sistemini tətbiq etmək və işlək vəziyyətdə saxlamaqla müvəffəqiyyətə nail olmaq mümkündür. 6. Keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəetməsi metodlarının yüngül sənaye müəssisələrində uğurlu tətbiq edilməsinin ən vacib ilkin şərtlərindən biri yalnız yuxarı və aşağı bölmələr və onların rəhbərləri arasında deyil, həmçinin müəssisənin təşkilati strukturunun eyni səviyyəsində duran böl- mələr və onların rəhbərləri arasında müvafiq qarşılıqlı münasibətlər mədə- niyyətinin yaradılmasıdır. Əgər bölmələrin rəhbərləri və işçiləri arasındakı mübahisəli məsələlər münaqişə səviyyəsində həll olunursa, onda bu münaqişə keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəeməsinin prinsiplərinin praktik olaraq tədbiq edilməsini çətinləşdirəcək. Odur ki, keyfiyyətin menecmenti sistemlərinin sertifikatlaşdırılmasını keçən və keyfiyyətin ümumi idarəetməsinin yanaşmalarını tətbiq etmiş yüngül sənaye müəssisələri üçün qarşılıqlı münasibətlər mədəniyyətinin yüksək səviyyədə olması xarakterikdir.
66
1.Kvalimetriya və keyfiyyətin idarə edilməsi. Dərslik.Prof.N.R.Məmmədovun red. Bakı, Elm, 2007,326s. 2.Эфендиев Э.М.Квалиметрия и управление качеством продукции.Баку, «Тахсил» ТПП,2005,282с. 3.Aslanov Z.Y.,
Əfəndiyev E.M.
Yüngül sənaye
məhsullarının standartlaşdırılması və sertifikatlaşdırılması. Bakı,”Elm”, 2008, 275s. 4. Ponomaryov S.V., Mişşenko S.V., Belobraqin V.Y. Məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi: Dərs vəsaiti.-/rus dilindən tərcümə. Bakı:”İqtisad Universiteti”, nəşriyyatı, 2008,270s. 5.Бузов Б.А., Алыменкова Н.Д. Материаловедение в производстве изделий легкой промышленности: Учебник.М.: Академия,2004,204с. 6. Бузов Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация:Учебное пособие.М.: Академия, 2006,380с. 7.Управление качеством:Том2.Принципы и методы всеобщего руковод- ства качеством / Под ред. Азарова В.Н. — М.: МГИЭМ, 2000, 356 с.
67
Giriş...................................................................................................................5 1.Yüngül sənayedə məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasının məqsəd və vəzifələrinin təhlili............................................................................................7 2.Yüngül sənayedə məhsulun rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsinə kömək edən keyfiyyətin daha effektiv işçi modellərinin təhlili..................................14 3.Yüngül sənaye müəssisəsinin keyfiyyət sahəsində siyasətinin təhlili..........17 4.Yüngül sənayedə məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi üsullarının təhlili................................................................................................................22 5.Yüngül sənaye müəssisələrində keyfiyyətin idarə edilməsi sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqinin zəruriliyinin əsaslandırılması................................29 6. Keyfiyyətin idarə edilməsi sistemlərinin yüngül sənaye müəssisələrinə tətbiqi zamanı məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması işində əldə edilən üstünlüklərin təhlili..........................................................................................41 Nəticə və təkliflər............................................................................................48 Ədəbiyyat........................................................................................................67 Yüklə 423,37 Kb. Dostları ilə paylaş:
|