57
Xüsusi proses sahibləri yüksək ixtisasa malik olmalı, sonradan attestasiyadan
keçməklə dövri təlim keçməli, bəzi hallarda isə, personalın müvafiq
sertifikatlaşdırılması sistemində sertifikatlaşdırılmalıdırlar.
Əgər müəssisədə xüsusi proseslər vardırsa, onlar ayrılmalı, onların icrasına,
attestasiyadan keçmiş avadanlıq, cihaz və ölçü vasitələri də daxil olmaqla, lazımi
vəsaitlərə malik olan ixtisaslı personal cəlb edilməlidir. Başqa sözlə desək, xüsusi
prosesin uğurlu icrası üçün o, doğru vəsaitlərlə, doğru girişlərlə, doğru idarəedici
təsirlərlə təmin edilməlidir və bu zaman belə prosesin çıxışı doğru olacaq və onu
yoxlamamaq da olar.
Beləliklə, istənilən proses sahibinin funksiyaları dəyişir. Əvvəlcə o istehlakçı
rolunda, sonra proses sahibi rolunda, sonra isə təchizatçı rolunda çıxış edir.
Nəzərdən keçirilən proses anlayışı – 9000 seriyalı İSO standartlarının ən
mühüm konsepsiyalarından biridir. Bu konsepsiyanın xüsusi əhəmiyyəti vardır,
belə ki, sistem yanaşması 2000-ci ilin 9000 seriyalı İSO standartları ilə əvvəlki
variantın analoji standartları arasında ən əhəmiyyətli fərqlərdən biridir.
Hər bir proseslər şəbəkəsinin iştirakçısı özünə aşağıdakı sualları verməlidir:
onun təchizatçısı kimdir, istehlakçısı kimdir, onun təchizatçısından nə tələb olunur
və öz istehlakçısı ondan nə istəyir? Burada başa düşmək vacibdir ki keyfiyyət –
istehlakçının əldə etmək arzusunda olduğu bir şeydir. Əgər biz deyiriksə ki,
istənilən fəaliyyət proseslər şəbəkəsidir, bizim hər birimiz isə öz növbəmizdə
onların sahibiyik, bunula biz nəzərdə tuturuq ki, bizim təchizatçılarımız
maraqlarımızın qayğısına qalacaq və bizim prosesimizin keyfiyyətlə yerinə
yetirilməsi üçün lazım olan hər bir şeyi verəcəklər.
Biz öz əməyimizin nəticəsini zəncir üzrə növbəti proses sahibinə verdikdə,
bu an biz təchizatçıya çevrilərək, onun bir istehlakçı kimi bizdən nə istədiyinə
qayğı ilə yanaşmalı və ümidini maksimal dərəcədə doğrultmalıyıq.
58
Nəzərdən keçirilmiş olan proseslər şəbəkəsinin konsepsiyası keyfiyyətin
təminatı fəlsəfəsinin (keyfiyyətin menecmenti sisteminin) və keyfiyyətin ümumi
idarəetməsi fəlsəfəsinin əsasıdır [1]. 2000-ci ilin 9000 seriyalı İSO standartları
tələb edir ki, biz yalnız kənar istehlakçıların tələblərini deyil, həmçinin daxili
istehlakçıların tələblərini də nəzərə almamalı (yəni bizim təşkilatın daxilində olan)
və elə işləməliyik ki, onlar bizim əməyimizin nəticələrindən maksimal dərəcədə
məmnun olsunlar.
“Səlahiyyətlər vermək – təşkilatda dəyişikliklər aparmaq üçün kimə isə
hüquqlar vermək deməkdir”[3].
Başa düşmək çətin deyil ki, əgər işçi özündən yuxarı vəzifə tutan rəhbərə
müraciət etmədən prosesi idarə etmək hüququna malikdirsə (səlahiyyətlərə
malikdirsə), onda bu işçi prosesin yeganə sahibidir.
Bu göstəricilərə görə işçi qiymətləndiriləcək, lakin göstəricilər ilk növbədə
işçinin öz əməyini qiymətləndirə bilməsi və bütün işlərinin qaydası ilə getdiyinə
əmin olması üçün lazımdır. Əgər insan istehsal etdiyi məhsulun neçə faizinin zay
məhsul hesab ediləcəyini yaxşı təsəvvür edə bilməzsə, bu onun işində narahatlıq
yaradar. Əgər onun üçün şəxsi göstəricilər müəyyənləşdirilibsə, onda o, bu
göstəricilərin yerinə yetirilməsi şərti ilə əmin ola bilər ki, TNŞ nəzarətçisi onun
bütün məmulatlarını qəbul edəcək. İş keyfiyyətinin şəxsi göstəricilərindən tələb
olunan da elə budur. Təbii ki, işçini (proses sahibini) bu göstəricilərə görə
qiymətləndirəcəklər, lakin bu onların əsas təyinatı deyildir. Başlıca məsələ - insana
məsuliyyəti öz üzərinə götürməsinə və öz işinin keyfiyyətinə müstəqil olaraq
nəzarət etməyə başlamasına və öz prosesini idarə etməsinə köməklik göstərməkdir.
İş keyfiyyətinin şəxsi göstəriciləri kim tərəfindən müəyyənləşdirilir?
Proses zənciri və ya şəbəkəsinə əsaslansaq, əslində bu göstəricilər sonrakı
proseslərin
sahibləri
tərəfindən
əvvəlki
proseslərin
sahibləri
üçün
müəyyənləşdirilməlidir. Lakin istənilən halda onları son istehlakçı ilə
59
razılaşdırmaq lazımdır, bu son istehlakçı isə müəyyən edilən tələblərin və
istehlakçının gözlənilən ümidinin yerinə yetirilməsi üçün verilən prosesin sahibi
tərəfindən məhz nə ediləcəyini müəyyənləşdirir.
Praktiki olaraq iş keyfiyyətinin şəxsi göstəriciləri marağı olan şəxs (sex rəisi,
mühəndis texnoloq, usta) tərəfindəndən, həm də prosesin sahibi və birbaşa
istehlakçıları ilə əlaqəli şəkildə, müəyyənləşdirilir.
Bu göstəricilər:
relevant, yəni işə aid olan, münasib, istehlakçı üçün vacib və işin əsas
aspektlərini əks etdirən olmalıdır;
aydın və ölçülə bilən obyektiv xarakteristikalar olmalıdır
“sərt”, lakin əldə edilə bilən olmalıdır.
Bundan əlavə göstəricilər proses sahibini individual olaraq qiymətləndirməyə
imkan verməlidir.
Bu, o deməkdir ki, ən yuxarı rəhbərlik keyfiyyət üzrə öz öhdəliklərini yalnız
elan etməklə kifayətlənməməli, onları gündəlik olaraq yerinə yetirməlidir, yəni
hər bir işçi kimi etibalı şəkildə keyfiyyətin inzibati idarəetməsi proseslərini
həyata keçirməli, həmçinin hər bir işçinin iqtisadi stimullaşdırılması və
motivasiyasını təmin etməlidir. Təbii ki, “aşağıda” prosesin pis icrası ilə
müqayisədə, prosesin yuxarıda keyfiyyətsiz icrası təşkilat üçün daha ağır
nəticələrə gətirib çıxara bilər. Əgər keyfiyyət ən yuxarı rəhbərlik üçün prioritet
məsələdirsə, onda o, təşkilatın aşağı səviyyələri üçün də mütləq prioritet
məsələyə çevriləcək.
Ən yuxarı rəhbərlik keyfiyyətə görə öz məsuliyyətini elan etməlidir, lakin
bununla bərabər o, hər bir adamın öz iş yerində keyfiyyəti bir nömrəli işi kimi
qəbul etməsinə nail olmaq üçün keyfiyyət sahəsində aktiv şəkildə və inadla siyasət
aparmalıdır. Bununla bərabər hər bir proses sahibi üçün aydın və ölçüyə gələn iş
keyfiyyətinin şəxsi göstəriciləri müəyyən edilməlidir, bu isə ondan ötrü edilir ki,
60
proses sahibləri bu göstəricilərlə onların özlərinin şəxsən qiymətləndiriləcəyini
başa düşərək, onu özləri qiymətləndirə bilsinlər.
Edvards Deming öz əsərlərində [1] iddia etməyə çalışırdı ki, keyfiyyətə nail
olunmasındakı uğursuzluqların 85%-i ən yuxarı vəzifəli rəhbərlərin işindəki
nöqsanlar, 15%-dən azı isə təşkilatın aşağı iyerarxiya səviyyəsində olan işçilərin
şəhvləri səbəb olub. O, özünün son nəşrlərindən birində, 85% rəqəminin 90—95%
rəqəmi ilə əvəz etmək lazım olduğu nəticəsinə gələrək, bu iddiasına dəyişiklik etdi.
Komanda daxilində işin çoxlu sayda variant və qaydası vardır. Onlardan
ikisini nəzərdən keçirək [3].
Keyfiyyət dərnəyi – keyfiyyət problemlərini müzakirə etmək üçün toplaşan və
eyni bir işi icra edən işçi qrupudur (məsələn, bir briqadanın üzvləridir). Onlar bu işi
könüllü və müntəzəm olaraq iş vaxtı, deyək ki, həftədə bir dəfə edirlər. Dərnəyin
yığıncağını adətən bölmə rəhbəri, məsələn briqadir aparır. Bu yığıncaqlarda dərnək
üzvlərinin işinə aid olan problemlər üzə çıxarılır və müzakirə edilir. Bu
müzakirələrin nəticəsi isə ən yuxarı rəhbərlik üçün keyfiyyətin yaxşılaşdırılması
üzrə tövsiyələrin hazırlanmasıdır.
Belə dərnəklərin fəaliyyəti nəticəsində çoxlu sayda səmərələşdirici təklif
yaranır.
Səmərələşdirici təklif nədir? Bu, patent yeniliyinə malik olan kəşf deyildir. Bu
elə bir yenilikdir ki, deyək ki, qonşu zavodda artıq on ildir ki mövcuddur, lakin
verilən zavodda isə hələ tətbiq edilməyib. Bir az təkmilləşdirməyə malik bu
yeniliyin tətbiqinin bölmədə görülən işi yaxşılaşdırması vacibdir.
Beləliklə, keyfiyyət dərnəklərinin işinin nəticəsi elə təkliflərin hazırlanmasıdır
ki, onlar, köklü dəyişikliklərə gətirib çıxarmasa da, müəyyən qədər yaxşılaşmaya
səbəb ola bilsin.
61
Əgər Yaponiyada kollektivçilik ruhu yüksəkdirsə, qərb ölkələrində
fərdiyyətçilik ruhu yüksəkdir: orada hər bir adam ayrıca bir şəxsiyyət kimi
qiymətləndirilir. Ona görə də yapon iş üsulunun avtomatik olaraq qərb
sivilizasiyası mühitinə köçürdülməsi praktik olaraq mümkün olmadı. Qərbdə
insanlar firma üçün çalışmağa öyrəşməyiblər, onlar özləri üçün işləməyə alışıblar
və onlar üçün şəxsi uğurları kollektivin uğurundan daha vacibdir.
Qərb ölkələrində birgə işin başqa üsulu yaradılıb. Bu isə keyfiyyətin yaxşı-
laşdırlması komandaları adlanır və onlar üçün aşağıdakılar xarakterikdir [3]:
bu komandalar konkret problemin həll edilməsi üçün yaradılır (Yaponiyada
isə insanlar sadəcə olaraq keyfiyyət dərnəklərində toplanır və hal-hazırda
hansı problem vacibdirsə onu da həll edirlər);
keyfiyyətin yaxşılaşdırılması komandalarına müxtəlif sahələrdə biliyə malik
olan bir çox bölmələrin nümayəndələri daxil edilir (texnoloq, konstruktor,
dizayner, iqtisadçı, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasının statistik metodları üzrə
mütəxəssis, proqramçı, elektronçu, peşəkar menecer və s.);
Komanda, qarşısında qoyulan məsələnin mürəkkəbliyindən asılı olaraq, bir
ildən üç ilə qədər müddət ərzində işləyir və məsələ həll edildikdən sonra bu
komanda buraxılır (müqayisə edin – yapon keyfiyyət dərnəyi onilliklər
ərzində işləyir).
Əgər müxtəlif bölmələrdən olan insanlar bir komandada işləyiblərsə və onlar
ümumi məsələni müvəffəqiyyətlə həll edə biliblərsə, onda onların arasında mütləq
dostluq münasibətləri yaranacaq. Hətta onlar heç vaxt bir komandada işləməsələr
belə, qarşılıqlı anlaşma münasibətləri onların bölmələri arasındakı maneələri də
aşmağa yardım edəcək (digər briqadaların üzvləri ilə az əlaqə saxlayan, bir
briqadanın üzvlərinin işlədiyi keyfiyyət dərnəklərindəki yapon üsulundan fərqli
olaraq).
62
Keyfiyyətin yaxşılaşdırılması komandasinda işlərin uğurunun əsas amilləri
bunlardır:
komandanın gələcək üzvlərinin seçilməsi və onun rəhbərinin təyin edilməsi
(gələck nailiyyət komandaya mütəxəssislərin düzgün yığılmasından və onun
rəhbərinin uğurla təyin edilməsindən asılı olacaq);
məsələnin dəqiq qoyulması;
lazımi iş üsulunun seçilməsi (komanda üzvlərinin görüşlərinin nə dərəcədə
sıx olması nəzərdə tutulur);
komandada razılığın əldə olunması;
komandanın işinin dinamikliyi;
işlərin nəticələrinin qiymətləndirilməsi;
Komandada aparılan işin bu üsulu Kayrio (KAYRYO) “iri addımlar” taktikası
adlandırılır. Bu iş üsulu ixtira, və ya hətta kəşf səviyyəsində keyfiyyətin xeyli
yaxşılaşdırılmasına nail olmağa imkan verir (məsələn, elektron lampalardan
yarımkeçiricilərə, sonradan isə inteqral sxemlərinə keçid).
Kayrio yaxşılaşdırma taktikasının aşağıdakı xüsusiyyətləri vardır [7]:
iri sərmayələrlə insanların çox da böyük olmayan səyi;
yaxşılaşdırma prosesinə xeyli az sayda mütəxəssisin cəlb edilməsi;
məhdud sayda texnologiyadan istifadə;
yalnız bir konkret məsələ həll edilir.
Müəssisə daxili əlaqələr dedikdə həm yuxarıdan aşağı, və ya aşağıdan yuxarı,
həm də üfqi istiqamətdə məlumatların ötürülməsi metodları, vasitələri və kanalları
başa düşülür [3]. Ən yuxarı rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən qərarlar barədə
məlumatların hər bir iş yerinə vaxtlı-vaxtında daxil olması təmin edilməlidir. Belə
ki, detalın çertyojuna dəyişikliklər ediləndən sonra, yeni çertyoj gecikdirilmədən
bu detalların hazırlandığı iş yerinə çatdırılmalı və qərəzsiz istifadəyə belə yol
verməmək üçün köhnə çertyoj vaxt itirilmədən kənar edilməlidir.
63
Elə bu yolla da təşkilatın aşağı səviyyəsində üzə çıxan məlumatlar
gecikdirilmədən ən yuxarı səviyyəli rəhbərlin diqqətinə çatdırılmalıdır. Tənzim-
lənmiş əlaqə sistemi olmadan keyfiyyətin menecmenti sistemlərini və keyfiyyətin
ümumi idarəetməsi prinsiplərini tətbiq etmək mümkün deyil.
Keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəetməsi
metodlarının yüngül sənaye müəssisələrində uğurlu tətbiq edilməsinin ən vacib
ilkin şərtlərindən biri yalnız yuxarı və aşağı bölmələr və onların rəhbərləri arasında
deyil, həmçinin müəssisənin təşkilati strukturunun eyni səviyyəsində duran böl-
mələr və onların rəhbərləri arasında müvafiq qarşılıqlı münasibətlər mədə-
niyyətinin yaradılmasıdır [3]. Əgər bölmələrin rəhbərləri və işçiləri arasındakı
mübahisəli məsələlər münaqişə səviyyəsində həll olunursa, onda bu münaqişə
keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəeməsinin
prinsiplərinin praktik olaraq tədbiq edilməsini çətinləşdirəcək. Keyfiyyətin
menecmenti sistemlərinin sertifikatlaşdırılmasını keçən və keyfiyyətin ümumi
idarəetməsinin yanaşmalarını tətbiq etmiş yüngül sənaye müəssisələri üçün
qarşılıqlı münasibətlər mədəniyyətinin yüksək səviyyədə olması xarakterikdir.
64
Nəticə və təkliflər
1.Hazırda respublikamızda yüngül sənayenin hesabına ümumi ölkə üzrə
istehsalın cəmi 1% -i düşür və bu göstərilən sahə üçün həddindən artıq aşağı
göstəricidir. Belə bir göstəricinin səbəblərini anlamaq üçün isə hökmən yüngül
sənaye sahəsinin ümumi vəziyyətini araşdırmaq və onun inkişafındakı problemləri
aşkar etmək vacibdir. Belə ki, yüngül sənayenin potensialını yüksəltmək üçün bu
sahənin inkişaf yollarını araşdırmaq və tapmaq ən zəruri məsələdir. İnkişafın əsas
istiqamətlərindən biri buraxılan məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq məqsədilə
İSO 9000 seriyalı keyfiyyət standartlarını yüngül sənayedə istehsala tətbiq etmək
lazımdır.
2. Rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsinin daha effektiv yolu – istehlak-
çıların dəyişən tələbatlarının minimum xərclərlə ödənilməsindən asılı olaraq
məhsulun keyfiyyətinin operativ idarəedilməsidir. Ancaq belə olduğu halda
məhsulun layihələndirilməsi və istehsalına çəkilən minimum xərclərlə onun
keyfiyyətinin düzgün idarə edilməsinə nail olmaq olar.
3. Yuхarı rəhbərlik müəssisənin fəaliyyətini yaхşılaşdırmaq məqsədilə оnun
idarəedilməsi vasitəsi kimi Keyfiyyət sahəsində siyasətdən istifadə etməlidir.
Müəssisənin Keyfiyyət sahəsində siyasətinin həmin müəssisənin ümumi
siyasətinin və strategiyasının eynihüquqlu və razılaşdırılmış hissəsi оlması isə
məqsədəuyğundur.
4. Yüngül sənayedə istehsal olunan məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması
müasir bazar münasibətləri şəraitində başlıca amillərdən biridir. İstehsal olunan
məhsulun keyfiyyətini tələb olunan səviyyəyə qədər yaxşılaşdırmaq üçün sahədə
keyfiyyətin idarə edilməsi üsullarının tətbiqi və İSO 9000 seriyalı keyfiyyət
standartlarına keçilməsi məqsədəuyğundur. Bu üsulların tətbiq edilməsində
məqsəd keyfiyyətsiz məhsulun mümkün səbəblərini aradan qaldırmaq və ya
65
keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yollarının nəzər-diqqətdən kənarda qalmasına yol
verməməkdir.
5. Müəssisənin müvəffəqiyyətlə fəaliyyət göstərməsi üçün onu sistematik və
şəffaf üsulla idarə etmək lazımdır. Bütün maraqlı tərəflərin tələbatları nəzərə
alınmaqla fəaliyyətin daima yaxşılaşdırılması üçün işlənmiş, keyfiyyətin idarə
edilməsi sistemini tətbiq etmək və işlək vəziyyətdə saxlamaqla müvəffəqiyyətə nail
olmaq mümkündür.
6. Keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəetməsi
metodlarının yüngül sənaye müəssisələrində uğurlu tətbiq edilməsinin ən vacib
ilkin şərtlərindən biri yalnız yuxarı və aşağı bölmələr və onların rəhbərləri arasında
deyil, həmçinin müəssisənin təşkilati strukturunun eyni səviyyəsində duran böl-
mələr və onların rəhbərləri arasında müvafiq qarşılıqlı münasibətlər mədə-
niyyətinin yaradılmasıdır. Əgər bölmələrin rəhbərləri və işçiləri arasındakı
mübahisəli məsələlər münaqişə səviyyəsində həll olunursa, onda bu münaqişə
keyfiyyətin menecmenti sisteminin və keyfiyyətin ümumi idarəeməsinin
prinsiplərinin praktik olaraq tədbiq edilməsini çətinləşdirəcək. Odur ki,
keyfiyyətin menecmenti sistemlərinin sertifikatlaşdırılmasını keçən və keyfiyyətin
ümumi idarəetməsinin yanaşmalarını tətbiq etmiş yüngül sənaye müəssisələri üçün
qarşılıqlı münasibətlər mədəniyyətinin yüksək səviyyədə olması xarakterikdir.
66
Ədəbiyyat
1.Kvalimetriya və keyfiyyətin idarə edilməsi. Dərslik.Prof.N.R.Məmmədovun
red. Bakı, Elm, 2007,326s.
2.Эфендиев Э.М.Квалиметрия и управление качеством продукции.Баку,
«Тахсил» ТПП,2005,282с.
3.Aslanov
Z.Y.,
Əfəndiyev
E.M.
Yüngül
sənaye
məhsullarının
standartlaşdırılması və sertifikatlaşdırılması. Bakı,”Elm”, 2008, 275s.
4. Ponomaryov S.V., Mişşenko S.V., Belobraqin V.Y. Məhsulun
keyfiyyətinin
idarə
edilməsi:
Dərs
vəsaiti.-/rus
dilindən
tərcümə.
Bakı:”İqtisad Universiteti”, nəşriyyatı, 2008,270s.
5.Бузов Б.А., Алыменкова Н.Д. Материаловедение в производстве
изделий легкой промышленности: Учебник.М.: Академия,2004,204с.
6. Бузов Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент,
стандартизация
и
сертификация:Учебное
пособие.М.:
Академия,
2006,380с.
7.Управление качеством:Том2.Принципы и методы всеобщего руковод-
ства качеством / Под ред. Азарова В.Н. — М.: МГИЭМ, 2000, 356 с.
67
Mündəricat
Giriş...................................................................................................................5
1.Yüngül sənayedə məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasının məqsəd və
vəzifələrinin təhlili............................................................................................7
2.Yüngül sənayedə məhsulun rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsinə kömək
edən keyfiyyətin daha effektiv işçi modellərinin təhlili..................................14
3.Yüngül sənaye müəssisəsinin keyfiyyət sahəsində siyasətinin təhlili..........17
4.Yüngül sənayedə məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi üsullarının
təhlili................................................................................................................22
5.Yüngül sənaye müəssisələrində keyfiyyətin idarə edilməsi sisteminin işlənib
hazırlanması və tətbiqinin zəruriliyinin əsaslandırılması................................29
6. Keyfiyyətin idarə edilməsi sistemlərinin yüngül sənaye müəssisələrinə
tətbiqi zamanı məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması işində əldə edilən
üstünlüklərin təhlili..........................................................................................41
Nəticə və təkliflər............................................................................................48
Ədəbiyyat........................................................................................................67
Dostları ilə paylaş: |