«sharq» nashriyot-matbaa aksiyadorlik kompaniyasi bosh tahririyati

Partiya, davlat nomenklaturasining qattiq iskanjasi iqtisodiyot, siyosat,
madaniyatni ezib tashladi. Muhim qarorlarni partiya tor doirada qabul qilar va
butun mamlakat uchun majburiy bo‘lib qolar edi. Ijodiy bahs munozaralar,
kelishuv yo‘llarini qidirish o‘tmishda qolib ketdi. Sovetlar, kasaba uyushmalari,
boshqa jamoat tashkilotlari yuqoridan beriladigan ko‘rsatmalarni passiv ijrochilari
bo‘lib qoldilar. Partiya idoralari bilan kelishmasdan turib, muhim qarorlarning
birortasini qabul qilib bo‘lmas edi. Demokratiyani bo‘g‘ish Konstitutsiyada
e’lon qilingan haq-huquqlarni ham ommaviy ravishda buzishga olib keldiki, bu
narsa O‘zbekiston xalqlari boshiga og‘ir kulfatlar soldi. Shuningdek, shu yillarda
keng qamrovli industrlashtirish dasturiga o‘tish iqtisodiy resurslarga haddan
tashqari zo‘r kelishiga sabab bo‘ldi, qo‘shimcha qiyinchiliklarni keltirib chiqardi
va qanchadan qancha xarajatlar qilishga bog‘liq bo‘lib qoldi.
Xususiy kapital yirik sanoatga ataylab yaqinlashtirilmas, sanoat jamg‘armalari
asosidagina industrial sakrashni amalga oshirish aslo mumkin emas edi.

---

26
Respublika sanoatini rivojlantirishning asosiy yo‘lini ham shu narsa belgilab
berdi: bu yo‘l qishloq xo‘jaligi va tabiiy boyliklarni ekspluatatsiya qilishga
mo‘ljallangan edi. Industrlashtirish  rejalarini amalga oshirish haddan tashqari
zo‘r berib mehnat qilish, ijodiy tashabbus ko‘rsatish, iste’molni cheklash va o‘z
qo‘lidagi mablag‘larni sarflashni talab qilardi.
Xo‘jalik hisobini, ishlab chiqaruvchilar tashabbusi va uddaburonligini
kuchaytirishga mo‘ljallangan moddiy rag‘batlarni rasm qiluvchi yangi iqtisodiy
siyosat rejalashtirishni mumkin qadar markazlashtiradigan va barcha boshqarish
ishlarini qattiq tartib ostiga oladigan ma’muriy buyruqbozlik tizimi bilan
almashtirildi.
Ammo 30-yillar boshidan boshlab sovet davlati kooperatsiyani har tomonlama
kamsitdi, mahalliy sharoitlar hisobga olinmadi.
Kolxoz qurilishini jadallashtirish to‘g‘risidagi partiya yo‘l-yo‘riqlarini mahalliy
rahbarlar so‘zsiz bajarishi kerak bo‘lgan ko‘rsatmalar deb bilib, raqamlar ketidan
quvish avj oldi.
O‘ziga to‘qroq xo‘jaliklar tugatildi. Ma’muriy buyruqbozlik tizimi dehqonlarni
majbur etishning noiqtisodiy usullaridan foydalandi, ish haqi to‘lashda qoldiq
tamoyiliga amal qilindi, mehnat kunlarining majburiy bo‘lgan eng kam miqdori
joriy qilindi, kolxozchilarga pasport berish to‘xtatib qo‘yildi, ko‘pgina an’analar
qoralandi.
Ikkinchi Jahon urushining boshlanishi xalq xo‘jaligini boshqarishni harbiy
izga tushirish, mamlakatni yagona harbiy lagerga aylantirishga doir umumiy
dasturning asosiy qismi bo‘lib qoldi. O‘zbekiston Qizil armiyaning front orqasidagi
mustahkam manbayiga aylandi.
Ma’muriy buyruqbozlik tizimining urush yillaridagi xunuk ko‘rinishlaridan
biri «talafotlar bilan hisoblashib o‘tirmay har qanday qilib bo‘lsa ham harbiy
maqsadlarga erishish zarur» degan tamoyil bo‘ldi.
Urush tugash vaqtiga kelib O‘zbekistonda jamiyat taraqqiyoti jarayonlarini
o‘zgartirib yuborgan tizimga amal qilinar, farmonga asoslangan iqtisodiyotni
boshqarish usullarini inkor qilgan to‘g‘anoq mexanizm kuchayib borardi.
O‘zbekistonning besh yillik rejalarini tuzishda sanoatni boshqarishning iqtisodiy
tamoyillari inkor etildi, ular ishga solinmadi. Xo‘jalik hisobi va o‘z-o‘zini mablag‘
bilan ta’minlash, ijara tamoyillari, xo‘jalik faoliyatida tashabbus ko‘rsatishni,
ijodkorlikni ta’minlaydigan hamda ijobiy natijalarga olib keladigan boshqa shakllari
rivojlanmay qoldi.
BOSHQARISH USULLARI VA ULARNING KLASSIFIKATSIYASI
Boshqarish usullari orqali boshqarish faoliyatining asosiy mazmuni amalga
oshiriladi.
Boshqaruv usullari ishchi jamoalari oldiga qo‘ygan vazifalarni o‘z vaqtida

---

27
yuqori sifatli qilib bajarilishini ta’minlash uchun ularga nisbatan ko‘riladigan
chora-tadbirlarni va ta’sirchan usullarni qo‘llanilishini bildiradi.
Ishlab chiqarish boshqaruvida qo‘llaniladigan barcha usullar o‘zaro uzviy
bog‘liq bo‘lib, ular bir-birini to‘ldiradi. Boshqaruv usullari o‘zining tavsifiga
ko‘ra: iqtisodiy; tashkiliy-ma’muriy, ijtimoiy-ruhiy bo‘lishi mumkin.
1. Iqtisodiy usullar. Boshqarishning bu usuli xodimlar va mehnat
jamoalarining moddiy manfaatlariga asoslangan bo‘lib, davlat jamoat va har bir
xodimning manfaatlarini bir-biri bilan uzviy bog‘lanishiga imkon yaratadi.
Ishlab chiqarishning iqtisodiy usullariga tannarx, narx, foyda, rentabellik,
xo‘jalik hisobi, moddiy rag‘batlantirish fondi kiradi. Iqtisodiy boshqaruv
usullarining asosiy vazifasi  ishlab chiqarishda har bir mahsulot birligiga
sarflanadigan xarajatlar miqdorini kamaytirishga imkon beruvchi xo‘jalik
mexanizmlarining yangi usullarini vujudga keltirish va undan samarali
foydalanishdir. Xo‘jalik mexanizmi negizini uchta asosiy masala: ishlab chiqarishni
boshqarish, rejalashtirish va rag‘batlantirish tashkil etadi. Ular xo‘jalik
mexanizmida umumiy qilib birlashtirilganda davlat iqtisodini tutib turadi. Xo‘jalik
mexanizmi o‘z ichiga boshqaruvning asosi bo‘lgan rejalashtirishni, xo‘jalikni
boshqarishda amaliyotda qo‘llaniladigan iqtisodiy tizimlarni, xo‘jalik
tashkilotlarining tashkiliy tizimini, ularning ish usullarini, mehnat jamoalarining
ishlab chiqarishni boshqarishda qatnashishini o‘z ichiga oladi.
Ishlab chiqarishda yangi xo‘jalik mexanizmidan samarali foydalanish mehnat
jamoalari va har bir xodimdan fan-texnika taraqqiyotini jadallashtirish, ishlab
chiqarish samaradorligini oshirish va xo‘jalik mexanizmini takomillashtirish
usullarini qidirib topishni talab etadi. Masalan, ish haqi fondlarini oldindan
rejalashtirish o‘rniga ish haqi normativlarini qo‘llash jamoaning mahsulot ishlab
chiqarish hajmini oshirishidan manfaatdor qiladi, imtiyozli shartlar asosida qarz
berish bilan xalq iste’moli mollarini ishlab chiqarishning yangi quvvatlarini
yaratishga qiziqtiradi.
Mazkur usullardan ishlab chiqarishda shunday foydalanish kerakki, bunda
har bir xodim va jamoaning moddiy manfaatlarini qondirish darajasi ularning
umumiy pirovard natijalariga erishishga qo‘shgan hissasi bilan belgilanishi lozim.
Korxona ishchi-xodimlarining yuksak pirovard natijalarga erishganligi uchun
moddiy rag‘batlantirish mehnat jamoasining xo‘jalik hisobi daromadidan hosil
qilingan iqtisodiy rag‘batlantirish fondidan amalga oshiriladi.
Iqtisodiy rag‘batlantirish fondiga moddiy rag‘batlantirish, ijtimoiy
rivojlantirish, ishlab chiqarish, fan va texnikani rivojlantirish fondlari kiradi.
Xodimlar, mehnat jamoalari qanchalik unumli mehnat qilsalar ularning
xo‘jalik daromadi shunchalik ko‘p bo‘ladi. Bu xodimlarning ijtimoiy va moddiy
talablarini qondirishga keng yo‘l ochib beradi. Iqtisodiy qonunlarni chuqur
bilish va ulardan har tomonlama foydalanish davlat tuzumining afzalliklarini

---

28
ro‘yobga chiqarish, mamlakat iqtisodiy-ijtimoiy taraqqiyotini jadallashtirishning
zarur shartidir.
2. Tashkiliy-ma’muriy boshqaruv usullari. Boshqarishning bu usuli
yakkaboshchilik munosabatlari — intizom va mas’uliyatga asoslanadi.
Tashkiliy-ma’muriy ta’sir ko‘rsatish — bu boshqaruvning aniq boshqa-
rilayotgan obyektga yoki shaxslarga qaratilgan majburiy tavsifidagi to‘g‘ridan
to‘g‘ri ma’muriy ko‘rsatmalaridir. Boshqacha qilib aytganda, korxonaning rahbari
o‘ziga bo‘ysunuvchi  sex rahbariga, sex rahbarlari shu sexdagi ishlab chiqarish
uchastkalarining ustalariga bevosita bajarilishi zarur bo‘lgan ko‘rsatmalarni berishi
mumkin va bu ko‘rsatmalar bajarilishi lozim. Bunday ko‘rsatmalar jumlasiga
mahsulot turlarini rejaga asosan bir maromda ishlab chiqarishni yuqori darajada
tashkil qilish, mahsulot sifatini yaxshilash, mehnat me’yorlarini  o‘z vaqtida
ko‘rib chiqish, mehnat intizomini mustahkamlash va boshqa tez hal qilinadigan
masalalar to‘g‘risidagi ko‘rsatmalar kiradi.
Quyi pog‘ona rahbarlari bajarishi shart bo‘lgan farmoyish va ko‘rsatmalarni
berish, ularning bajarilishini nazorat qilish, normalarni ishlab chiqish, xodimlarni
to‘g‘ri tanlash va joy-joyiga qo‘yish, ishchilarni bir joydan boshqa joyga o‘tkazish,
taqdirlash yoki jazolash yuqori pog‘ona rahbarlarining vazifasiga kiradi.
Respublikamiz bozor iqtisodiyotiga o‘tish munosabati bilan kadrlar masalasini
yaxshilash davr talabi bo‘lib qoldi. Respublikada kadrlarni tanlash va ularning
malakasini oshirish ishlarini yaxshi yo‘lga qo‘yish borasida bir qator ko‘zga
ko‘rinarli ishlar amalga oshirildi.
Respublika Prezidenti I. A. Karimovning tashabbusi bilan 1991-yildan boshlab
respublika shaharlaridagi qator zavodlar rahbarlari malakasini oshirish uchun
xorijiy mamlakatlarga yuborilmoqda. Bu ko‘rilgan tadbirlar respublikamiz
korxonalarida bozor munosabatlariga javob beradigan rahbarlarni tayyorlashga
imkon yaratdi. Respublikadagi o‘ta qobiliyatli talabalarni rivojlangan xorijiy
davlatlar oliy ilmgohlariga o‘qitishga yo‘llash hamda qobiliyatli yoshlarni qo‘llab-
quvvatlash maqsadida Respublikamiz Prezidentining «Umid» jamg‘armasi tashkil
etilishi shu tadbirlardan biridir.
3. Ijtimoiy-ruhiy boshqaruv usullari. Bu usul mehnatkashlarning ishlab
chiqarishni boshqarishda keng miqyosda ishtirok etishiga asoslangan bo‘lib, bu
usulni qo‘llashdan asosiy maqsad jamoalarda sog‘lom ijtimoiy-ruhiy muhit
yaratishdir. Mehnat jamoalarida ijtimoiy-ruhiy muhitning holati chiqqan nizolar
soni bilan belgilanadi.
Nizo—bu rahbar, ishchi va boshqa xodimlar orasida muayyan masalalarni
hal qilishda tomonlarning bir-biri bilan bir yechimga kela olmaganligini bildiradi.
Jamoa a’zolari orasidagi nizolarning ko‘pchiligi ishlab chiqarishning qoniqarsiz
tashkil qilinganligi, rahbarlarning ish jarayonida o‘ziga bo‘ysunuvchi jamoa
a’zolarining ruhiy holatlarini hisobga olmaganligi, zarur ish sharoitining
yaratilmaganligi va boshqa sabablar natijasida vujudga keladi. Nizolar qanchalik

---

29
ko‘p bo‘lsa, mehnat jamoalarida ijtimoiy-ruhiy muhit shunchalik yomonlashadi.
Mehnat jamoalarida nizo chiqaruvchi ayrim shaxslar bo‘lishi turgan gap. Bunday
shaxslar ish paytida foydali mehnat bilan shug‘ullanish o‘rniga, o‘zlarining
nizolarida ko‘rsatilgan masalalar rahbar xodimlar tomonidan qanday qabul
qilinayotgani to‘g‘risida gapirib ham o‘zlarini, ham boshqalarni ishdan chalg‘itib,
ishlashiga xalaqit beradilar. Bunday hol ikki shaxsning kurash jarayoni bo‘lib,
bu nizolarni rahbar xodimlar yoki jamoat o‘rtoqlik sudi kengashi ko‘rib chiqib,
kim haq, kim nohaqligini aniqlab, shu masala yuzasidan chiqarilgan hukm
natijalarini tushuntirib, ularni shu hukmlarning to‘g‘riligiga iqror bo‘lguncha
davom etadi. Bunday nosog‘lom vaziyat jamoa a’zolarining barchasiga yetib
boradi. Bundan ayrim ishchi xodimlar vaqtincha manfaatdor bo‘lib, ularning
ichidan o‘zlariga yoqmagan shaxslar ustidan g‘iybat uyushtirib vaziyatni
jiddiylashtirishga harakat qiladilar. Bularning hammasi mehnatkashlar kayfiyatiga
salbiy ta’sir qiladi, ularni asabiylashtiradi, natijada ijtimoiy-ruhiy vaziyat
yomonlashadi. Bu esa o‘z-o‘zidan ishga salbiy ta’sir ko‘rsatadi.
Ma’lumki, turg‘unlik davrida jamoalarning ijtimoiy ruhiy-muhitini
yaxshilashga yetarli darajada e’tibor berilmas edi. U yillarda ma’muriy
buyruqbozlik boshqarish usuli hukm surar edi. Bunday boshqaruv usuliga ishchilar
ko‘nikib, o‘zlariga nisbatan rahbarlarning qo‘pol gaplariga ahamiyat bermas
edilar. Buni o‘sha zamon talabi taqozo etar edi.
Demokratiyalash, oshkoralik sharoitida barcha eski ish uslublariga chek
qo‘yiladi. Hozirgi sharoitda rahbar faqat o‘z sohasini yaxshi bilibgina qolmay,
balki yaxshi tashkilotchi, ruhiyatchi (psixolog), tarbiyachi va ijtimoiy yetakchi
bo‘lmog‘i lozim. Buning uchun har bir rahbar xodim: sotsiologiya, ruhiyat,
pedagogika fanlarini mustaqil egallashi kerak. Buni hayotimizdagi jiddiy
o‘zgarishlar, inson omilining faollashuvi, jamoalarning o‘z-o‘zini boshqarish
sharoitida ular bilan ishlash taqozo qiladi. Jamoaga a’zo bo‘lgan har bir shaxsning
qalbiga yo‘l topa bilish rahbar ish faoliyatida asosiy ahamiyatga ega. Buni
bilgan  rahbar o‘z jamoasi ichida mehnat jarayonida vujudga keladigan har xil
nizolarni jamoada, jamoat tashkilotlari bilan birgalikda, yuqori tashkilotlarga
chiqarmasdan o‘zida hal qilishga qodir bo‘ladi.
Bunday rahbar o‘z ishini to‘g‘ri tashkil qilgan bo‘lib, jamoa oldiga qo‘yilgan
maqsad va reja topshiriqlarini o‘z vaqtida muvaffaqiyatli bajaradi. Jamoalarda
sog‘lom ruhiy muhit yaratish uchun rahbar quyidagilarga: har bir ishchi-xizmatchi
xodimlarning shaxsiy fazilatlarini, yoshini inobatga olishi, ishchilar o‘rtasidagi
hamkorlikni va o‘zaro yordamni bir-birlari bilan chambarchas bog‘laydigan
ijtimoiy aloqa maromini, iqtisodiy musobaqani tashkil etishga, mehnat jamoalarida
ish faoliyatining pirovard natijalari uchun har bir ishchining mas’uliyat sezish
tuyg‘usini mustahkamlashga, jamoa a’zolarining yuqori unumli mehnat qilishi,
uning ijodiy g‘ayratini kuchaytirish uchun qulay ijtimoiy sharoitlarni yaratishga
e’tibor berishi zarur, chunki faqatgina iqtisodiyotni  qayta qurish bilan ahvolni

---

30
o‘nglab bo‘lmaydi, buning uchun butun boshqaruv apparatini ham qayta qurish
darkor.
Iqtisodiy muammolarning yechimi unga hamma vaqt har tomonlama
(kompleks) yondashishni taqozo etadi.
Shu nuqtayi nazardan qaraganimizda, bozor iqtisodiyotining ijobiy natijalarini
ta’minlash uchun hech bo‘lmaganda yana kamida ikki sharoitda — birinchisi,
bozor  iqtisodiyotini  zamonaviy  talablarga  moslab mahalliy shart-sharoitni
hisobga olgan holda boshqarib borish, ikkinchisi, hamma soha va tarmoqlarda
uzluksiz, aql-idrok, raqobat bilan mehnat qilish zarur.
Zamonaviy talablarga moslab bozor iqtisodiyotini boshqarib borish
muammosini juda keng va chuqur ma’noda anglashimiz lozim. Ya’ni bunday
boshqarish tizimi eng kichik hududiy hokimiyatdan (masalan, qishloq yoki
mahalla rahbariyatidan) tortib, to mustaqil respublikamiz Oliy Kengashigacha,
tarmoqlar bo‘yicha esa alohida bir hunarmand — yaratuvchidan tortib, shu
tarmoqning Vazirlar Mahkamasidagi eng mas’ul apparat xodimlarigacha bo‘lgan
gorizontal va vertikal tabaqalar mexanizmini o‘z ichiga oladi. Bu mexanizmning
biron-bir qismi yoki murvati mo‘ljallangandek ishlamay qolsa, ko‘zlangan
maqsadga belgilangan vaqtda erishmasligimiz aniq.
Albatta, bozor sharoitida boshqarish jarayoni o‘zgaruvchan bo‘lganligi uchun
boshqaruvchilarga o‘zgarmas — standart maslahat berishning iloji yo‘q. Ammo,
bozorning tub ma’nosidan kelib chiqayotgan, ko‘pchilikka ma’lum bo‘lgan
hayotiy tavsiyalar bajarilishi shart deb o‘ylaymiz. Bulardan ba’zilarini sanab
o‘tamiz:
— Mustaqil respublikamizning Oliy Majlisi hamda xalq noiblari faolligini
yanada oshirib, iqtisodiyot rivojlanishi uchun zarur bo‘lgan qonunlarimiz zanjirini
ishlab chiqish, ularni joylarda joriy etilishini ta’minlash zarur;
— Prezident farmonlari, ijro etuvchi hokimiyat qarorlari tezkorlik bilan
so‘zsiz bajarilishi lozim;
— mahalliy hokimiyat bilan davlat hokimiyati bir yo‘nalishda ish olib
borishlari va ishlab chiqarish jarayonida ularga bog‘liq bo‘lgan qator muammolarni
to‘g‘ri yechib berishlari shart.
Hozirgi davr boshqaruvida iqtisodiy demokratiyaga asoslangan ishlab chiqarish
raqobati qanchalik tez rivojlansa, shunchalik tez bozor iqtisodiyoti samaradorligi
ko‘zga tashlana boshlaydi.
Avvalo, aql-idrok bilan astoydil mehnat qilish kerak. Buyruqbozlik yoki
quruq chaqiriqlar bilan iqtisodda yuksalish bo‘lmasligini hayotimiz tajribasidan
o‘tkazganmiz. Moddiy ne’matlar yaratish, mahsulot ishlab chiqarish, xalqqa
xizmat ko‘rsatish tizimlarida yakkahokimlikni butunlay yo‘qotish va ular orasida
haqiqiy iqtisodiy ishlab chiqarish raqobatini vujudga keltirish zarur. Aks holda
halol mehnat qilib, moddiy ne’mat yaratgan ishlab chiqaruvchilar hamda peshona
teri bilan pul topgan iste’molchilar yutqazib, o‘rtada turgan vositachilar boyib

---

31
ketaveradi. Bunday holda bozor iqtisodiyoti siyosatiga nisbatan muhabbat o‘rniga
nafrat tug‘iladi. Natijada bozor iqtisodiyotiga nisbatan ba’zi odamlarda bo‘lgan
salbiy fikrni ijobiyga aylantirish juda og‘ir, ham mushkul ishga aylanishi turgan
gap.
Xalq ehtiyojini qondirish uchun mustaqil respublikamiz xazinasini boyitish
maqsadida faoliyat ko‘rsatadigan har qanday yaratuvchi ishlab chiqarish korxonasi,
soha va tarmoqlarga yashil yo‘l ochib berib, ularni oyoqqa turib olgunlariga
qadar davlat va hokimiyat tomonidan yordam berib turishi lozim. Ayni vaqtda
bozor tan olmaydigan, faqat ishlab chiqarish uchun ishlab chiqaradigan, ayniqsa,
davlatdan qarz bo‘lib (dotatsiya hisobiga) ishlaydigan korxonalarni zudlik bilan
yo‘qotish, ular o‘rniga mulkchilikning yangi shakllariga asoslangan ishlab
chiqarishni tashkil etish maqsadga muvofiqdir.
Talab va taklif keng joriy etilishida davlat va hokimiyat tomonidan qo‘llab-
quvvatlash hamda uni ilmiy asosda aniq hisob-kitob orqali boshqarib borish
talab etiladi. Ya’ni barcha tuman, viloyatlarda va butun mamlakatimiz bo‘yicha
qanday mahsulotlar o‘zimizda ishlab chiqariladi-yu, qanday tovarlar xorijdan
olib keltiriladi, degan makro-marketing savollariga javob berishimiz darkor.
Bozor mexanizmini boshqarish jarayonida uning salbiy tomonlarini, ya’ni
ishsizlikni, ijtimoiy tabaqalanish, kuchsizlarga nisbatan ro‘y beradigan
shafqatsizlikni va hokazolarni kamroq og‘riq bilan o‘tkazib (ijtimoiy himoyani
o‘rniga qo‘yib), hamma turdagi mavjud resurslardan samarali foydalanish, xalq
farovonligini oshirish, mehnatkashlarni mulk egasiga (haqiqiy xo‘jayinga)
aylantirib, ularda tejamkorlik, manfaatdorlik, mas’uliyat hissiyotlarini kuchaytirish
va shular kabi boshqa omillar orqali xalq xo‘jaligining ba’zi sohalarida sezilib
turgan tanglikdan chiqib ketish yo‘llarini topish maqsadga muvofiqdir.
Kishilarimiz qanchalik nosotsialistik davlatlarda bo‘lsalar, shunchalik o‘sha
mamlakatning boyligi haqida so‘z yuritilar edi. Bunday xabarlar odamlar orasida
juda tez tarqalardi va tabiiyki eshitganlar chet el fuqarolari kabi yashashni
xohlab qolishardi. Ustiga-ustak oxirgi o‘n yilliklar davrida sobiq sovet mamlakatida
iqtisodiy inqiroz ro‘y berayotgani ochiq-oydin tan olinmasa ham iqtisodiy
tanazzulni statistik ma’lumotlardan bilish qiyin emas edi.
O‘zbekistondagi iqtisodiy ahvol yana ham ayanchliroq edi. Chunki aholi
jon boshiga to‘g‘ri keladigan milliy daromad Umumittifoqdagiga qaraganda 1,5
marotaba kam deb hisoblanar, aholimiz esa 2 marta ozroq pullik xizmatlardan
foydalanar edi. Respublikada ekologik muvozanat buzilgan, tibbiyot va boshqa
sohalarda qiyinchilik ko‘p edi.
Sobiq sovet tizimida tug‘ilib, o‘sib ungan hozirgi avlodimizning ongiga
sotsialistik rejalashtirish iqtisodiyoti, markazlashtirilgan boshqaruv tizimlari
singdirilganligiga qaramay, mikroiqtisodiyot nuqtayi nazaridan o‘tmishga nazar
tashlasak, Xitoy, Koreya, Germaniya, Vyetnam mamlakatlarining bir qismida
bozor iqtisodiyoti, ikkinchi qismida esa sotsialistik rejalashtirish va taqsimlashga

---

32
asoslangan iqtisodiyot bir vaqtning o‘zida ishlab keldi. Natijada bozor iqtisodiyoti
ustunligi amaliy hayotda isbot bo‘ldi. Negaki, bir xil tabiiy sharoit, boyliklarga
ega bo‘lgan bir xil millat odamlarida har xil turmush darajasiga erishildi. Bozor
sharoitida yashayotgan Tayvandagi xitoyliklarni, Federativ Germaniyadagi
nemislarni, Janubiy Koreyadagi va Vyetnamdagi odamlarni turmush darajasi
sotsialistik iqtisodiyot sharoitida yashayotganlarga nisbatan rivojlanib, ancha
farq qila boshladi.
Bozor iqtisodiyotining to‘laqonli faoliyat ko‘rsatishi ko‘p tomondan bozor
mexanizmining ishlashiga bog‘liq. Boshqaruv esa bozor mexanizmining asosiy
tarkibiy qismlaridan biri hisoblanadi. U o‘ta murakkab jarayon bo‘lib, umumiy
xalq xo‘jaligi, regional, tarmoq va aniq ishlab chiqarish (korxona yoki firma)ni
boshqarish bo‘g‘inlarini o‘z ichiga oladi.
Hozirgi kunda esa asosiy diqqat boshqaruvning eng muhim bo‘g‘ini bo‘lgan
korxona (firma) dagi ishlab chiqarishni boshqarish nima, degan savolga javob
topish masalasidir. Ishlab chiqarishni boshqarish bu obyektiv qonunlarga muvofiq
ijtimoiy mehnat jarayoniga ta’sir etishni yaxshilash va ma’lum bir maqsadga
yo‘naltirishning aniq tarixiy usulidir. Ishlab chiqarish boshqaruvining vujudga
kelishi va vazifalarining rivojlanishi ijtimoiy ishlab chiqarish tizimidagi mehnat
taqsimoti va mehnat kooperatsiyasi natijasidir.
Boshqaruvning chegaralari, uning mazmuni, maqsadlari va tamoyillari
hukmron iqtisodiy munosabatlarga va ijtimoiy-siyosiy tuzumning xarakteriga
bog‘liq bo‘ladi. Shu nuqtayi nazardan qaraganda, ibtidoiy jamoa quldorlik,
feodalizm, kapitalizm, sotsializm va ko‘pgina mamlakatlardagi hozirgi zamon
boshqaruv jarayonlaridan bir-biridan farq qiladi.
Ibtidoiy jamoa tuzumi bosqichida hamkorlikdagi mehnatni tartibga solish
va tashkil etishning ibtidoiy shakli vujudga keladi, bunda boshqaruv vazifalari
urug‘, qabila va jamoaning barcha katta yoshli a’zolari tomonidan amalga
oshirilgan. Urug‘lar va qabilalarning oqsoqollari hamkorlikdagi mehnat va
mahsulotlarni taqsimlashning dastlabki boshqaruvi timsoli edilar.
Sinfiy jamiyat vujudga kelganidan so‘ng boshqaruv ikki tomonlama xarakterga
ega bo‘ladi. Bir tomondan hamkorlikdagi mehnatni tashkil etish vazifasi saqlangan
bo‘lsa, ikkinchi tomondan esa boshqaruv ekspluatatsiya quroli bo‘lib qoladi.
Quldorlik va feodalizm ishlab chiqarish usullari sharoitida boshqaruv asosan
mehnat jarayoni ustidan nazorat qilish va jismoniy yoki ma’muriy majburlashga
qaratilgan edi.
Kapitalizm davrida ishlab chiqarishni boshqarishning rivojlanishi uchta asosiy
bosqichga bo‘linadi. Kapitalizmning qaror topishi davrida kapitalistik manufaktura
va fabrikani mulkdorning o‘zi boshqargan. Stixiyali bozor mexanizmi esa
kapitalistik ishlab chiqarishning umumiy regulatori bo‘lib xizmat qilgan. Yirik
mashinalashgan ishlab chiqarish bosqichida boshqarish vazifasi kapitalist-
mulkdorlardan ajratiladi, kapitalistning vazifasi esa boshqarish ustidan nazorat

---

33
o‘rnatishdan iborat bo‘ladi. Davlat monopolistik kapitalizm davri ishlab
chiqarishning professional tashkilotlari — menejerlar institutini tashkil etilishi,
boshqarish jarayoniga hozirgi zamon texnika vositalarini joriy etishi, kapitalistik
iqtisodiyotga davlatning aralashuvi bilan xarakterlanadi. Kapitalistik ishlab
chiqarishni ilmiy boshqarish elementlari yirik mashinali ishlab chiqarish va
davlat-monopolistik kapitalizmi davrida vujudga keladi va rivojlanadi.
Rivojlangan mamlakatlar (AQSH, Yaponiya, Angliya, Fransiya, Germaniya
va boshqalar)da boshqaruvda elektron hisoblash texnikalarini qo‘llash, ayrim
firmalar va kompaniyalar va konglomeratlar boshqaruv tarkibiy tuzilmasini
takomillashtirish, eng yangi tashkiliy texnikaviy usullardan foydalanish
(rejalashtirish-loyihalashtirish, budjetni ishlash tizimi, operatsiyalar, tadqiqot,
tizimli tahlil) bo‘yicha katta tajriba to‘plangan.
Iqtisodiyotni markazdan turib boshqarish faqat sobiq ittifoqda bo‘lib, ishlab
chiqarish vositalariga ijtimoiy mulk va bevosita ijtimoiy mehnat uning vujudga
kelishida obyektiv asos bo‘lib hisoblanadi.
O‘zbekiston Respublikasida bozor iqtisodiyotiga o‘tish, iqtisodiy
munosabatlarni yangilash institutsional (muassasalar sohasida) o‘zgarishlarni
amalga oshirishni, boshqarishning tegishli tarkibiy tuzilmasini yaratishni talab
qilmoqda. Shu sababli iqtisodiy islohotlarning birinchi bosqichida boshqaruv
tizimini isloh qilishga alohida e’tibor berildi.
Hozir boshqaruvni isloh qilish umuman va yetarli darajada muvaffaqiyatli
amalga oshirildi, deb aytish uchun asos bor. Chunki, birinchi bosqichda totalitar
tuzumdan demokratik tuzumga, markazlashtirilgan tartibdagi qayta taqsimlash
mexanizmidan bozor mexanizmiga, qattiq mahkamachilik va ma’muriy
buyruqbozlikdan iqtisodiy omillar va rag‘batlantirish choralari asosida o‘zini-
o‘zi boshqarishga va o‘zini-o‘zi idora etishga o‘tish qiyin, ba’zan mashaqqatli
bo‘ldi. Bu bosqichda boshqarishning aslida yangi tizimi vujudga keltirildi.
O‘zbekistonda bu sohada tegishli tajriba yo‘q edi va hatto biron-bir o‘xshash
ishlar ham bo‘lgan emas. Bozor munosabatlari tarkib topib bo‘lgan va bu
yo‘nalishda endigina dastlabki qadamlarni tashlayotgan mamlakatlardagi
boshqaruvni tashkil etishning turli tizimlari o‘rganildi. Shu asosda butun xalq
xo‘jaligining tarmoqlar va hududlarni boshqarishning eng maqbul va hozirgi
sharoitlarga mos bo‘lgan o‘z tuzilmalari ishlab chiqildi.
Tanlangan yondashuvlar ko‘p jihatdan tajriba, izlanish tarzidagi yondashuvlar
edi. Bu tajribalar dadil amalga oshirildi. Ularga o‘zini obro‘sizlantirib qo‘ygan
ma’muriy buyruqbozlik tizimi tuzog‘idan qat’iyan xalos bo‘lishning, jadal o‘zgarib
borayotgan iqtisodiy sharoitlarga mos bo‘lgan yangi muassasalar tizimini tezlik
bilan joriy etishni birdan bir yo‘li deb qaraldi.
Muassasalar sohasidagi (institutsional) o‘zgarishlar jarayonidayoq boshqaruv
mexanizmlari takomillashtirilib borildi, iqtisodiyot tarmoqlari va sohalarini
boshqarish borasida ularning xususiyatlariga ancha mos keladigan xo‘jalik
2 — Menejment asoslari

---

34
yurituvchi subyektlarga iqtisodiy erkinlik berishga yordamlashadigan, tashab-
buskorlik va tadbirkorlikning rivojlanishini rag‘batlantiradigan tashkiliy-huquqiy
shakllar vujudga keldi.
Ishlab chiqarishni boshqarishni takomillashtirish chora-tadbirlari tizimida
boshqarishni izchil, bosqichma-bosqich tashkil etish modeli qabul qilindi.
Boshqaruv tizimini isloh qilish jarayoni bir qancha bosqichlardan o‘tib taraqqiy
qildi va hozir ham takomillashtirilmoqda.
Boshqaruv sohasidagi islohotlar natijasida ko‘plab boshqaruv bo‘g‘inlarining
vazifasi o‘zgardi, yangi idoralar tuzildi. Ma’muriy buyruqbozlik tizimining
qoldiqlari, nazorat qiluvchi tizim va uning ijroiya idoralari tugatildi. Oldingi
taqsimot ishlari hamda ularni amalga oshiruvchi mexanizmlarga barham berildi.
Jumladan, ma’muriy buyruqbozlik, to‘rachilik tizimining o‘zagini tashkil
etgan, markazdan turib rejalashtirish tizimi mustahkamligi va buzilmasligining
ifodasi bo‘lgan davlat reja qo‘mitasi, davlat ta’minot qo‘mitasi, davlat narxlar
qo‘mitasi va bir qator vazirliklar hamda juda katta ma’muriy apparatlar tugatildi.
Ularning o‘rniga yangi boshqarish bo‘g‘inlari tuzildi. Bular bozorga asoslangan
yangi iqtisodiy munosabatlarning tashabbuskorlari va ularni ro‘yobga
chiqaruvchilar bo‘lmog‘i kerak. Masalan, o‘zini oqlamagan Davlat reja qo‘mitasi
o‘rniga Davlat Statistika Departamenti tuzildi. Bu qo‘mita iqtisodiyotni isloh
qilish qoidalari va ustivorliklar, ularni amalga oshirish mexanizmlari asosida
iqtisodiy islohotlarning borishiga baho berish hamda ularni yanada
chuqurlashtirishga qaratilgan takliflar tayyorlash; balans hisob-kitoblari asosida
makroiqtisodiy nisbatlarni, tarmoqlar va hududlardagi tarkibiy o‘zgarishlar
tamoyillarini tahlil qilish; respublika iqtisodiyot tarmoqlari va sektorlarini
shuningdek, mintaqalarni O‘zbekistonning iqtisodiy mustaqilligini ta’minlash
zarurligidan kelib chiqqan holda ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning ko‘p variantli
istiqbollarini belgilash vazifalari yuklatildi. Yakkahokim bo‘lib olgan taqsimot
idorasi — Davlat ta’minot qo‘mitasi va uning vorisi bo‘lgan «O‘zshartnomasavdo»
o‘rniga yangi bozor tizimi Respublika ulgurji va birja savdo hissadorlik uyushmasi
tuzildi. Bu uyushma tovar ishlab chiqaruvchilar, iste’molchilar va tadbirkorlar
tovar resurslari bozorida erkin hamda teng huquqli ishtirok etishi uchun zarur
infrastrukturani (bozor xizmati sohasini) yaratishi kerak. Uning tarkibiga
respublika hissadorlik tovar-xomashyo birjasi, hissadorlik birja banki, hududiy
hissadorlik tijoratchi-vositachi kompaniyalar kiritildi. Bular mulkchilik shakllaridan
qat’i nazar korxonalar, tashkilotlar va jismoniy shaxslarga kontrakt-shartnoma
asosida tijorat-vositachilik, savdo, marketing va boshqa xizmatlar ko‘rsatishi
ularga birja savdosida qatnashish uchun teng sharoitlar yaratib berishi kerak.
XORIJDA BOSHQARUV
Xorijda boshqarish bo‘yicha yapon tajribasi sanoati rivojlangan barcha
mamlakatlarda o‘rganilmoqda.

---

35
1945-yildan so‘ng qisqa davrda yapon boshqaruvchilarining katta yutuqlari
ko‘pchilikning diqqatini o‘ziga tortmoqda. Bu davrda yaponlar an’anaviy
boshqarishning tashkiliy tizimini tubdan o‘zgartirdilar: unga ular maqsadga
muvofiq Amerika menejmenti ekspertlarini kiritdilar.
Yapon biznesining bayroqdorlaridan biri Konosuke Matsusiti boshqarish
samaradorligining zarurligiga jamoatchilikning e’tiborini jalb qilib, shunday degan
edi: «Hozirgi tadbirkorlik tashkilotlari ijtimoiy hayotni qo‘llab-quvvatlashda muhim
rolni bajarmoqda. Oziq-ovqat, kiyim-bosh, uy-joy sharoitlari taqsimot natijasida
hammaga yetarli bo‘lmoqda. Bu ijtimoiy maqsadlarga erishish uchun har bir
korxona taraqqiyot va ishga qobiliyatli holatini saqlashi lozim. Biz boshqarish
deb ataydigan faoliyat to‘la safarbarlikni talab qiladi, bunda insoniy tajriba va
intellekt mujassamlashgan. O‘zini boshqarishga bag‘ishlagan odam, juda hurmatli
bo‘lib to‘la safarbarlik va o‘z hayotini qurbon qilishgacha tayyorlikni talab
qiluvchi mas’uliyatli lavozimni egallaydi».
K. Matsusitining ijodiy izlanishlari o‘ziga xos bo‘lgan «Yapon boshqarish
tizimi»ni yaratish bilan tugadiki, boshqarishning bunday yapon tizimini, amerika
modeli ega bo‘lmagan bir qancha konsepsiyalar belgilaydi. Ulardan eng muhimi
umrbod ishga qabul qilish jarayonidir. Shuningdek, boshqarishda rahnamo nazariy
kuchli va amaliy qo‘llanadigan konsepsiyalarga ega bo‘lishi, jazolash va izza
qilishga chek qo‘yish mojaroga yo‘l qo‘ymasligi, maqsadni aniq ko‘rish, erkinlik
hissiga ega bo‘lishi kerak. Yaponiyada tashkil etilgan «Sifat to‘garaklari» ham
ulardagi boshqarish uslubini boshqalardan ajratib turadi. Bu to‘garaklarda oddiy
ishchidan tortib, korxona rahbarigacha ijodiy g‘oyalar bilan qatnashishi, izlanish
va tashabbuskorlik, kerak bo‘lsa o‘zini qurbon qilishi bilan boshqa xorijiy,
an’anaviy boshqarishlardan ajralib turadi.
Xorijiy tajribalardan Shved modeliga nazar tashlasak, bu modelga xos
xususiyatlarning bir qancha milliy tomonlarini ko‘rish mumkin: bular ratsionalizm,
tadbirkorlik, muammolarni inqiloblarsiz, katta sakrashlarsiz tinch yo‘l bilan hal
eta bilish.
Shved modeli shunga asoslanadiki, davlat firmalarning ishlab chiqarish
faoliyatiga aralashmaydi, mehnat bozoridagi faol siyosat bozor ijtimoiy-iqtisodiy
chiqimlarini iloji boricha minimum miqdorda saqlashi lozim. Modelning yana
bir muhim tomoni shundaki, xususiy sektor ishlab chiqarishni maksimal o‘stirish,
xalqning turmush darajasini yaxshilash, soliqlar tizimi orqali davlat tomonidan
olingan foydani iloji boricha ko‘proq qismini aholiga bo‘lib berishni nazorat
qiladi. Biroq bunda ishlab chiqarish asoslariga ta’sir ko‘rsatmaslik kerak (erkin
sohibkorlik, raqobat, talab va taklif). Bunda asosan jamoa pul jamg‘armalari va
infrastruktura elementlariga ko‘proq yon bosiladi. Bu esa o‘z navbatida soliqlar
va davlat xarajatlari orqali milliy daromadni bo‘linishi, iste’mol qilinishi va
qayta bo‘lib berilishida davlat roli tobora oshib boradi. Shved modelining

---

36
ahamiyat kasb etuvchi tomonlari uning yuqori darajada institutlashtirish (qonun
kuchi) davlatning inqirozlarga qarshi siyosatining faolligidir.
Ko‘pchilik shved tajribasini va uslublarini osongina eksport qilish va uni
istalgan mamlakatda hayotga tatbiq qilish mumkin deb o‘ylaydi. Lekin har bir
mamlakat o‘z milliy an’analari, dini, tarixiga ega va shularga qarab ish ko‘rishi
lozim.
Bundan tashqari kimdir shved modeli qotib qolgan va yakunlangan narsa,
shvedlar endi hech narsa qilmay yashayverishlari mumkin deb o‘ylaydi. Amalda
esa bunday emas. Yuqorida ko‘rsatib o‘tganimizdek, shved modelida doimo
o‘zgarishlar sodir bo‘ladi, chunki dunyodagi har bir o‘zgarishga mos harakat
qilinmasa ortda qolishi hech gap emas.
Biroq shved modeli orqali ko‘p mamlakatlar o‘zlariga xulosa chiqarib olishlari
lozim. Masalan, shved modelining asosiy qismi mehnat bozoridagi faol siyosat
tajribasi boshqa mamlakatlar tomonidan qo‘llanilishi mumkin. Buning ma’nosi
shuki: ishsizlarga faqat nafaqa berib ulkan pul mablag‘larini sarf qilishning
keragi yo‘q, buning o‘rniga ishsizlarni qayta tayyorlab, ularning malakasini
oshirib mehnatning boshqa turlariga yo‘naltirishga qaratiladi.
Biz uchun esa shved modeli shunisi bilan muhimki, davlat boshqaruvi
bozor stixiyasini chegaralash va bozordan qo‘rqmaslikni o‘rganish imkonini
beradi. U oddiy kapitalistik mamlakatlarning harakat doirasidan chetga chiqadi
va eng asosiysi shved modeli kuchli ijtimoiy siyosatga ega bo‘lgan davlat yaratish
mumkinligini isbotlaydi.
Endi Germaniya tajribalariga nazar tashlasak, ularda ham kuchli ijtimoiy
siyosat qaror topganligini ko‘ramiz. Ularning boshqaruvdagi yaxshi xislatlaridan
biri xo‘jalik yuritishda va hayotning barcha sohalarida tejamkorlikka qattiq
rioya qilishdir. Ular tejamkorlik masalalariga nafaqat o‘z manfaatlari, balki
jamiyat nuqtayi nazaridan qaraydilar. Nemislarning tejamkorliklari ularning
vaqtga bo‘lgan munosabatlari orqali ham namoyon bo‘ladi. Ular o‘z vaqtlarida
o‘zgalar vaqtlarini ko‘radilar va uni qadrlagan holda har ishni o‘z vaqtida
bajarishga harakat qiladilar.
Xitoy boshqarish tajribasiga kelsak u yerdagi o‘ziga xos demografik vaziyat
masala yechimini boshqacharoq hal qilishga qaratilib, qishloqlarda sanoat
korxonalari, hunarmandchilik shohobchalari, savdo va maishiy xizmatga yoshlarni
va ishga qobiliyatli aholini jalb qilish orqali iqtisodiy o‘sishga erishilmoqda.
Haqiqatan ham har bir davlat o‘zining kelib chiqish tarixi, iqlim sharoiti,
geografik-hududiy joylashishi kabi o‘ziga xos xususiyatlarga ega. Shuning uchun
biror mamlakat joriy etish uchun boshqa biror davlatning modelini ko‘chirib
olish mutlaqo noto‘g‘ri ekanligi haqiqatga mos tushadi. Faqat har bir ijtimoiy-
iqtisodiy sohani rivojlantirish uchun turli davlat tajribalaridan ijobiy foydalanish
maqsadga muvofiqdir.

---

37
SINFIY VA NOSINFIY ZAMONAVIY BOSHQARISH MAKTABLARI
Boshqarish xususiyatlariga zamonaviy boshqarish maktablarining shakllanishi
asosan XIX asrning birinchi yarmiga to‘g‘ri keladi.
Shu davrlarda eng yaxshi boshqarish nazariyasining o‘tmishdoshi bo‘lib
kelgan ikkita maktabni ajratib ko‘rsatish joizdir:
1. F. Teylor (1865—1915) asos solgan «ilmiy menejment» maktabi. Uning
mohiyati shundan iboratki, moslashtirilgan ishlab chiqarish uslublarini tatbiq
qilishga belgilangan standartlarni mos kelishidir. Teylorizm keyinchalik T.
Emerson va G. Ford tomonidan rivojlantirildi.
2. Insoniy munosabatlar maktabi. Uning asoschilari E. Meyo, F. Rotlisberger
hozirgi zamonda ijtimoiy-ruhiy metodlarni rivojlanishiga asos soldilar.
Yuqoridagi bu ikki maktab orasidagi tortishuvlar natijasida yangi boshqarish
maktablari vujudga keldi va rivojlandiki, ularga quyidagilarni ko‘rsatish mumkin:
Sinfiy maktab. Bu maktab ilmiy menejmentning birinchi yo‘nalishi bo‘lib
hisoblanadi va u o‘tgan asrning boshlarida vujudga keldi. Sinfiy yoki an’anaviy
maktablar boshqarishni umumiy tamoyillarini ishbilarmonlik va ishlab chiqarish
faoliyati asosida shakllantirishga intildilar. Boshqarishni tashkil qilish ilgaritdan
konstruksiyalanib qo‘yilgan huquqiy tizim orqali bo‘lib, unda faqat rasmiy
ahamiyatga ega bo‘lgan «inson-mashina» munosabatlari asosiy o‘rin egallagan.
Eng katta kamchiliklari «inson omiliga» yetarli e’tibor bermaslik, inson xulqi,
motivlar haqidagi tasavvurning sayozligidir.
Ikkinchi maktab — sinfiy boshqarish maktabi o‘rniga kelgan «Inson
munosabatlari» maktabidir. Bu maktab uchun hozirgacha sinfiy maktab nazaridan
chetda bo‘lgan ishlab chiqarish jarayonida kishilar xulqining ruhiy motivlari,
«guruh munosabatlari», «hamkorlik va mojaro» muammolari «kommunikatsion
to‘siqlar» kabi tushunchalar tadqiqotlar asosi bo‘lib xizmat qildi. Bu
munosabatlarni rivojlantirishda uning asoschilari E. Meyo va F. Rotlisberger
bilan bir qatorda Masachuset texnologiya instituti va Garvard universiteti bir
guruh olimlarining hissasi kattadir.
Uchinchi maktab — bu empirik maktabdir. Bu maktab o‘ziga xos yo‘nalishga
ega bo‘lib, sinfiy maktab va «inson munosabatlari» maktabi bilan uzviy bog‘langan
g‘oyalarni sintezlashtirishga ahamiyat beradi.
Empirik maktab boshqarishga tajribani o‘rganish va uni amalga oshirish deb
baho beradi. Bu maktab vakillari nazariy tadqiqotlarni amaliy faoliyatga tatbiq
qilish bo‘yicha boshqarish masalalarida boshqarish konsultantlari bo‘lib ishlaydilar.
Bu maktabning eng ko‘zga ko‘ringan nazariyotchilari Amerika korporatsiyalari
bilan bog‘langan bo‘lib, katta menejerlar hisoblanadi.
Yana bir yo‘nalish — ijtimoiy tizimlar maktabidir. Bu maktab boshqarishni
tashkil qilish masalalariga tizimli yondashuvni ishlab chiqadi, butun tizim bilan
tizimning bir qismi munosabatlari masalalarini ko‘rib chiqadi va bir qancha

---

38
o‘zgaruvchi omillar bog‘liqligini o‘rganadi. Bu maktab (tadqiqotchilari)
nazariyotchilari tashkiliy jarayonlarni modellashtirish oblasti tadqiqotlari bilan
shug‘ullanadilar, belgilangan maqsadga erishish uchun eng qulay kombinatsiyalar
ishlab chiqadilar. Bu maktab asoschilari Chester, Bernard, Gerbert Saymonlardir.
Maktabda o‘ziga xos oqimlar bo‘lib, ba’zilari normativ yondashuvga, ba’zilari
analitik yondashuvga, ya’ni boshqarish vazifalari va maqsadlariga doir bir qancha
o‘zgaruvchilar ta’sirini o‘rganadi. Yangi maktab — bu yo‘nalish boshqarishda
o‘ziga xos «yangi maktab» yaratadi. Uning maqsadi — qaror qabul qilish
jarayonini elektron hisoblash texnikasini hamda eng yangi matematik metodlar
va vositalarni qo‘llagan holda tadqiqot qilishdir. Ammo amerikalik olimlar bu
maktabni mustaqil maktab sifatida ajratishga qarshilar, chunki yangi maktab
yaratish deganda uning faqat usullarigina bo‘lib qolmasdan konsepsiyalari ham
bo‘lishi darkor.
ILMIY BOSHQARUVNING TAKOMILLASHUVI VA
UNING MUQOBIL TAMOYILLARI
XX asrning boshlarida G. Ford mexanizatsiyalash va ixtisoslashtirishni yangi
darajaga ko‘tardi. Ishlab chiqarishga bunday yondashuv kutilmagan hodisa bo‘lib
chiqdi.
Fordning birinchi ixtisoslashgan yig‘uv liniyalarini ishga tushirgan vaqtdan
boshlab, mehnat unumdorligini qattiq mexanizatsiyalashtirish, ya’ni o‘xshash
qismlar ishlab chiqarish uchun maxsus mashinalardan foydalanish bilan bog‘liq
bo‘ldi.
Ammo faqat unumdorlikni oshirish yetarli emas — firma sharoitlarga
muvaffaqiyatli moslashish uchun boshqa maqsadlarga sifat va moslashuvchanlikka
intilishi darkor.
Robot va nazoratchi kompyuterlarda foydalanuvchi moslashuvchan ishlab
chiqarish tizimi mahsulotdagi, shuningdek ishlab chiqarishda davom etadigan
o‘zgarishni ham dasturlashtirib berishi mumkin. Ammo zamonaviy avto-
matlashtirish ishlab chiqarishning asosiy o‘zagi bo‘lgan kishilarni ham inkor
qilmay, o‘zaro harakatlarni yanada samarali qilish imkonini beradi.
Boshqarish — bu bor resurslardan maksimum imkoniyatlarni topib, korxonani
maqsadga yo‘naltirishdir.
Boshqarish tamoyili — harakat uchun umumiy tavsiyalar va qaror qabul
qilishni ifoda etadi. Quyida ushbu tamoyillarning bir necha ko‘rinishlari berilgan.
G. Emmerson tamoyillari:
— Aniq qo‘yilgan maqsad.
— Iqtisodiy yondashuv.
— Mutaxassislarni jalb qilish.
— To‘la nazorat va hisob-kitob.

---

39
— Jarayonlarni sozlash.
— Iqtisodiy me’yorlar.
— Sharoit bilan ta’minlash.
— Operatsiyalarni standartlash.
— Unumdorlikni rag‘batlantirish.
A. Fayol tamoyillari:
— Qaror uchun javobgarlik.
— Yakkaboshlik.
— Boshqarishda iyerarxiya.
— Shaxsiy manfaatlarni umumiy manfaatlarga bo‘ysundirish.
— Ixtisoslashuv.
— Intizom.
— Rag‘batlantirishni o‘rinliligi.
— Mehnat haqidan qoniqish.
— Xodim ishini mehnatga muvofiqligi.
— Xodimning doimiyligi.
— Tashabbusni rag‘batlantirish.
— Manfaatlar umumiyligi.
F. U. Teylor tamoyillari:
F. Teylor boshqarishni «aniq bilish, nima qilish kerak va buni qanday qilib
puxta va arzon usulda bajarish san’ati» deb baholagan. F. Teylor boshqarish
vazifasini quyidagi guruhlarga ajratadi:
— Maqsadni tanlash.
— Vositani tanlash.
— Vositani tayyorlash.
— Natijani nazorat qilish.
— Ishchini ilmiy tanlash.
— Ishchini ilmiy o‘qitish.
— Ishni ixtisoslashuvi.
— Ish xohishini qo‘zg‘atish bo‘yicha motivlarning muhimligi.
— Boshqaruvchi va xodim mehnati javobgarligini to‘g‘ri taqsimoti.
M. Veber tamoyillari:
— Aniq mehnat taqsimoti, yuqori malakali mutaxassislar shakllanishiga olib
keldi.
— Boshqarishning iyerarxiya darajasi, bunda pastki daraja yuqoridan nazorat
qilinadi va unga bo‘ysunadi.
— Vazifalarni sozlash va bir xil vazifalarni bajarishni ta’minlaydigan
umumrasmiy qoida va standartlar o‘zaro bog‘liq umumiy tizimining mavjudligi.
— Subyektiv xatolar samaradorligini pastlatuvchi rasmiy shaxslarni rasmiy
mustaqilligini kamaytirish.
— Ishga malaka talabi asosida ishchini yollash.

---

40
KORXONA VA FIRMALAR, TASHKILOTLAR, MENEJERLAR VA
BOSHQARUV MUVAFFAQIYATLARI
Xalq xo‘jaligi deganda mehnat taqsimoti orqali bog‘langan ishlab chiqarish
tarmoqlari va xo‘jalik shakllarining o‘zaro bog‘liq bo‘lgan majmuasi tushuniladi.
Davlat xalq xo‘jaligi butun mamlakat hududida joylashgan barcha tarmoqlar va
korxonalarning yagona dialektik birligi bo‘lib, unda takror ishlab chiqarishning
barcha bosqichlari, ishlab chiqarish qatnashchilarining manfaatlari amalga
oshiriladi. Mamlakat xalq xo‘jaligi ma’lum tuzilishga ega. U ishlab chiqarish,
ijtimoiy, hududiy va tarmoq tuzilishidan iboratdir. Xalq xo‘jaligi yana ishlab
chiqarish va noishlab chiqarish sohalarida ham tarkib topadi. Eng chuqur
tarkibiy o‘zgarishlar respublika iqtisodiyotining tarmoqlari va ayrim sohalarini
boshqarish tizimida yuz beradi.
Ittifoq parchalanib, umumittifoq vazirliklari tugatilgach, O‘zbekiston hududida
joylashgan ittifoq va ittifoq-respublika bo‘ysunuvidagi korxonalar milliylashtirildi.
Bu esa ularni boshqarishni tashkil etish muammosini hal etishni kun tartibiga
qo‘ydi. Muammoni hal etish uchun mazkur korxonalar o‘z faoliyat sohalariga
qarab ixtiyoriy ravishda davlat tarmoq konsernlariga birlashtirildi. Bu nafaqat
ishlab chiqarish quvvatlarini saqlab qoldi, balki uning rivojlanishiga yangi turtki
berish uchun ham imkoniyat yaratdi.
Korxonalarning iqtisodiy mustaqilligi kengayib borgan sari davlat konsernlari
tarmoq uyushmalariga aylantirildi. Ularning boshqaruv apparatlari esa o‘z
tarkibidagi birlashmalar va korxonalarning ixtiyoriy ravishda bergan mablag‘i
hisobidan ta’minlanmoqda.
Islohotlarning birinchi bosqichi mobaynida tarmoq vazirliklari uyushmalarga,
konsernlarga, korporatsiyalar va boshqa xo‘jalik birlashmalariga aylantirish yo‘li
bilan batamom tugatildi. Avtomobil transportida, qurilishda, qishloq xo‘jaligida
boshqaruv tizimi qayta tuzildi.
Korxona va tashkilotlar, qaysi idoraga bo‘ysunishidan va mulkchilik shaklidan
qat’i nazar, o‘z iqtisodiy manfaatlarining mushtarakligi asosida konsernlar,
uyushmalar va korporatsiyalar tarkibiga ixtiyoriy ravishda kirdilar. Ular o‘z
faoliyatlarini pay va kirish badallari asosida, ishtirokchilarning aksiya to‘plamini
(paketini) solib olish asosida yo‘lga qo‘yadilar.
Umummilliy ahamiyatga ega tarmoqlar va faoliyat sohalarida, aytaylik,
sayohatchilik, transport, madaniyat, kinolashtirish tizimi va boshqalarda milliy
kompaniyalar tuzildi. Kompaniyalarning boshqalardan ajralib turuvchi xususiyati
shundan iboratki, ular iqtisodiy jihatdan batamom mustaqildir. Ular o‘z-o‘zini
mablag‘ bilan ta’minlash asosida ish olib borib, ishlab chiqarish—xo‘jalik va
moliyaviy faoliyatiga oid masalalarni mustaqil hal qilmoqdalar.
O‘tish davrida uyushmalar, konsernlar, korporatsiyalar va boshqa birlash-
malarning asosiy vazifasi respublika xalq xo‘jaligini ishlab chiqarilayotgan

---

41
mahsulotning aniq turlari bilan ta’minlash, yagona ilmiy texnikaviy va investitsiya
siyosatini o‘tkazish, ichki va tashqi bozorlar konyukturasini o‘rganish, tarmoqda
bozor munosabatlarini rivojlantirishdir. Shuningdek, ularning vazifasi davlat
tashkilotlarini nodavlat shakliga aylantirish ishlarini tashkil etish, tadbirkorlikning
rivojlanishini butun choralar bilan qo‘llab-quvvatlashdan iboratdir.
Ko‘p ukladli iqtisodiyotni shakllantirish, davlat mulkini xususiylashtirish,
ishlab chiqaruvchi kuchlarni jadal rivojlantirish va aholi turmush farovonligini
yuksaltirish muammolarini hal qilish sohasidagi barcha ishlar joylarda amalga
oshirila boshlangani bozor munosabatlari qaror topishining muhim jihatidir.
Bozor o‘zgarishlarining hududiy jihatlari kuchayib bormoqda. Bunday sharoitda
mahalliy boshqaruv organlarining o‘z oldilarida turgan vazifalarni bajarishdagi
mas’uliyati oshib borayotir. Ularning ichki tuzilishi tamomila o‘zgartirildi.
Korxonada tashkiliy tadbirlarni o‘tkazish, tashkil qilish, rahbarlik va nazorat
menejment jarayonining asosiy yo‘nalishlaridan hisoblanadi. Tashkiliy ishlarni 3
bosqichga bo‘lish mumkin.
1-bosqich — ish taqsimoti. Menejer butun ishni qismlarga shunday bo‘ladiki,
bunda ularning har biri o‘z vazifasiga ega bo‘lib, bir kishi tomonidan bajariladigan
bo‘lishi ham mumkin. Bunda mutaxassislik malakasini hisobga olish darkor.
2-bosqich — vazifalarni guruhlash va mantiqiy bloklarga ajratish. Ko‘pgina
kompaniyalarda 2—3 kishidan iborat guruhlar birga ishlaydi. Agar kishilar
bo‘limlar va sektorlarga uyushtirilgan bo‘lsa, ish samarali bo‘ladi. Tashkil
qilishning bu qismi ixtisoslashuv deyiladi.
3-bosqich — ishlarni koordinatsiyalash yoki turli bo‘limlar ishlarini
koordinatsiyalash (sozlangan) bo‘lishi kerak. Koordinatsiya mojarolarning oldini
olib ularni boshqarish va firma tizimini mustahkamlaydi. Yaxshi tashkil qilingan
va koordinatsiyalashgan mexanizm menejmentning oxirgi ikki vazifasi bo‘lgan
rahbarlik va nazoratni yaxshi yo‘lga qo‘yilishini ta’minlaydi. Odatda tashkilotning
a’zolari, ishlaydigan menejerlar va alohida xodimlar berilgan tizimni ma’lumot
uchun qabul qiladilar hamda tashkilot tizimi bilan tanishib chiqadilar, natijada
har bir a’zo yoxud bo‘lim birgalikda nima ish bajarish haqida aniq tasavvurga
ega bo‘ladi. Tashkilot yoki kichik firma ham o‘z tuzilishiga ega bo‘lib unda
lavozimlar, bo‘ysunish tizimi, u yoki bu bo‘limni kim boshqarishi aniq ko‘rsatilishi
lozim. Bunday tuzilish kompaniya bilan tezda tanishish imkonini beradi.
Tizim idoralari rasmiy ravishda o‘rnatilgan va norasmiy aloqalarda bo‘ladi.
Rasmiy aloqalar — bu eng avvalo vertikal tarzda — rahbarlik bilan bo‘ysinuvchilar
o‘rtasidagi aloqalardir. Ular rahbarlikning va bo‘ysunishning tipiga qarab farq
qiladi. Agar rahbarlik to‘laqonli bo‘lib, quyi idora quyi faoliyatiga doir barcha
masalalarda daxldor bo‘lsa, bu xildagi aloqa muntazam aloqa deb ataladi. Agar
rahbarlik cheklangan bo‘lsa, u holda aloqa funksional bo‘ladi. Organlar o‘rtasida
vertikal aloqadan tashqari gorizontal aloqalar ham mavjuddir. Bu muvo-
fiqlashtirish, kooperatsiyalash tarzidagi aloqalardir. Hokimiyatga tayanadigan

---

42
rasmiy aloqalar boshqaruv tizimida asosiy o‘rinda turadi. Lekin norasmiy aloqalar
ham muhim ahamiyatga egadir. Ta’minotchilar va mahsulotni iste’mol qiluvchilar,
tadqiqot va ishlab chiqarish tashkilotlari, ilmiy va o‘quv muassasalari o‘rtasidagi
ko‘p yillik bevosita aloqalar ijobiy ahamiyatga ega. Ammo norasmiy aloqalarning
salbiy jihatlari ham bor, masalan, guruhbozlik va shunga o‘xshash ko‘rinishlar
ham yo‘q emas. Bosqichma-bosqich bo‘ysunish — bu tizimda rasmiy va norasmiy
aloqalar bilan birlashtirilgan idoralarning vertikal va gorizontal tartibga solingan
tizimi demakdir.
BO‘LIMLAR ISHINI KOORDINATSIYALASH
Vertikal koordinatsiya
Har qanday firmaning asosiy uslubi jamoa zanjirini koordinatsiyalashdir.
Vertikal koordinatsiyada menejerlar ular oldida hisob beradigan bo‘ysunuvchilar
ishini nazorat qiladilar va o‘z navbatida o‘zlari boshliqlari nazoratida bo‘ladilar.
Shunday qilib, yuqori darajadagi menejerlar tashkilotning barcha ishini ma’lum
oqimga yo‘naltiradilar. Ular jamoa zanjiridan foydalanib tashkilotni bo‘limlarga
va birga ishlovchilarga ajratadilar. Har bir menejerga hisob beradigan
bo‘ysunuvchilar soni boshqarish me’yori deb ataladi. 2-rasmda boshqarish davrida
asosiy ishlab chiqarish tizimi tasvirlangan. Unda individual xodimlar darajasidagi
24 ishchiga ega bo‘lgan ikki firmaning tashkiliy diagrammasi ko‘rsatilgan. Bunda
B firmasi boshqarishning tor me’yoridan foydalangan. Birinchi liniyadagi har
bir menejer A firmasiga qiyoslanganda olti individual ishlab chiqaruvchi o‘rniga
uch ishlab chiqaruvchini boshqaradi. Boshqarishning keng shaklini qo‘llagan A
firmasi ikki afzallikka ega. Birinchidan oz menejerlar talab qilinadi, ular prezident
bilan qo‘shib hisoblaganda besh kishidan iborat.
Prezident
Menejerlar
B shakl — tor tashkiliy boshqarish
2-rasm.
B
A

---

43
A firma prezidenti ko‘p vaqtini bo‘ysunuvchilar bilan uchrashuvlarga sarf
qilib, paydo bo‘lgan muammolarni yo‘l-yo‘lakay hal qiladi.
B firma prezidenti o‘rta darajadagi menejerlar ko‘p bo‘lgani uchun strategik
rejalash uchun ko‘p vaqt ajratishi mumkin. Boshqaruvchilikni tashkil qilish
boshqarish ishi tabiatiga va shu kompaniya boshqarayotgan ishga bog‘liqdir.
Ular quyidagi omillarga bog‘liq:
— agar ish yengil nazorat qilinsa va boshqalarga ozroq bog‘liq bo‘lsa
boshqarishning keng tashkil shaklidan foydalanish mumkin;
— agar ish kompleks nazorat qilishni talab qilsa, boshqarishning tor
ixtisoslashuv shaklidan foydalanish mumkin;
— agar bo‘ysunuvchilarda bir yo‘nalishda harakatlanib, mustaqil ishlash
qobiliyati bo‘lsa, ularga har bir masala bo‘yicha yo‘riqnoma o‘tkazish zarur
bo‘lmasa keng ixtisoslashuv shaklidan foydalanish maqsadga muvofiq.
Gorizontal koordinatsiya
Vertikal koordinatsiyaga muqobil ravishda gorizontal koordinatsiya mavjud
bo‘lib, u bir darajadagi xodimlar o‘rtasidagi aloqalarga asoslangan.
Gorizontal koordinatsiyaning 3 shakli mavjud: birgalikda sozlash, operativ
guruhlar va bozor orqali koordinatsiyalash.
Birgalikda sozlash ishlari koordinatsiyalashning eng samarali yo‘li bo‘lib,
bir darajada turadigan xodimlar norasmiy aloqalardan foydalanib, oldilarida
paydo bo‘lgan muammolarni birgalikda tezda hal qilishi mumkin.
Operativ guruh birgalikda sozlashdan so‘ng keladigan gorizontal koordinatsiya
uning mexanizmini ifodalaydi. Operativ guruhlarning tashkil qilinishi bo‘limlarni
funksiyalar bo‘yicha ixtisoslashayotgan firmalarda katta samara beradi. Bunday
firmalarda operativ guruhlar injener yo‘nalishidagi mutaxassislardan, ishlab
chiqaruvchilardan, sotish, marketing, moliya bo‘yicha mutaxassislardan
shakllanadi. Ular yangi mahsulot ishlab chiqarishdan uni bozorda sotishgacha
bo‘lgan butun davrini ishlab chiqadi.
Moslashuvchan (gibkiy) koordinatsiya. Bozorlar norasmiy aloqalar bo‘yicha
birgalikda sozlashga asoslangan koordinatsiyalashning asosiy mexanizmidir.
Norasmiy aloqalar katta va tabaqalashtirilgan firmalarda firma ichidagi bo‘limlar
ishini koordinatsiyalashning eng yaxshi yo‘lidir.
Kim maqsadga erishishni xohlasa, uni bilishi kerak. Maqsadni to‘g‘ri
shakllantirish va tanlash san’ati, uni amalga oshirish jarayonini boshqarish,
amalga oshirishda erishilgan natijalarga baho berish mohir rahbarni boshqalardan
ajratib turadigan xislatlardir.
Menejment nazariyasiga katta hissa qo‘shgan Meri Parker Follet uning
mohiyatini aniqlab shunday degan edi:
Menejment «odamlar orqali narsalar olish san’atidir». Tashkilotning
muvaffaqiyati ko‘p jihatdan ishni to‘g‘ri taqsimlanishiga bog‘liq, masalan har

---

44
bir ishchiga to‘la asboblarni berib, boshidan to oxirigacha avtomobil yasash
topshirilsa, ish samarasiz bo‘ladi. Agar har bir ishchi o‘zining ma’lum bir
vazifasiga ega bo‘lsa, unumdorlik birdaniga oshadi. Bundan tashqari ixtisoslashuv
ham katta afzalliklarga ega, lekin o‘ta ixtisoslashuv ba’zan negativ natijalarga
olib kelishini unutmaslik kerak. O‘ta ixtisoslashuvning oldini olish uchun
xodimning faoliyat doirasini kengaytirish, uning ish mohiyati mazmundorligini
oshirish lozim. Masalan, Yaponiyaning «Toyoto» kompaniyasida ishlab chiqarishni
boshqarish tizimi shunisi bilan diqqatga sazovorki, ishlab chiqarish xarajatlarini
kamaytirish uchun, u ishlab chiqarishning keraksiz  elementlarini  tizimdan
chiqarib  tashlaydi. Asosiy tamoyil: «zaruriy detallarni ishlab chiqarish zarur
vaqtda, kerakli miqdorda» shiori ostida shakllanadi. Ishlab chiqarishning bunday
yo‘lga qo‘yilishi hozirgi tez o‘zgarib turadigan bozor konyukturasiga mos keladi.
Shunday qilib muvaffaqiyatning asosiy o‘zagini samaradorlik, tejamkorlik va
unumdorlik belgilaydi. Mahsulotlar oqimining to‘xtovsizligi mahsulot turi va
miqdori talabiga moslashish asosan ikki tamoyil orqali erishiladi: «Aniq va o‘z
vaqtida» va avtomatlashtirish. «Aniq va o‘z vaqtida» zarur turdagi buyumni
zarur miqdorda va zarur vaqtda ishlab chiqarishni anglatadi. Avtomatlashtirish
esa yaroqsiz mahsulot ishlab chiqarmaslikni xodim tomonidan kompyuter orqali
nazorat qilinishini anglatadi. 2-rasmda natijalar bloki (xarajatlar, sifat, ishchilar
ko‘nikmasi va unumdorlik) va zaminlar bloki tasvirlangan. Ko‘pchilik «Toyoto»
tizimini «Kanban» tizimi deb ataydi. Ammo bu o‘rinli emas, chunki «Toyoto»
tizimi mahsulot ishlab chiqarish usulini ifoda etsa «Kanban» «Aniq va o‘z
vaqtida» tizimini amalga oshirish vositasidir. «Kanban» to‘rt burchakli plastik
konvertni ifodalab, ishlab chiqarish buyurtmalarini olish va tanlash tizimidir.
Koordinatsiyalashning bunday moslashuvchan turi talab tez o‘zgaruvchi
bozor sharoitida tashkilot muvaffaqiyatini kafolatlashning muhim vositasidir.
TASHKILOT TUSHUNCHASI
Menejmentning ishini samarali tashkil qilish uchun, menejer faoliyatini
amalga oshiradigan tashkilot mavjud bo‘lishi kerak.
Tashkilot tushunchasi vaqt o‘tishi bilan bir necha marta o‘zgardi. Boshlang‘ich
bosqichda tashkilot har qanday tizimning strukturasi sifatida tasavvur qilingan.
«Menejment» bilimning mustaqil sohasi bo‘lib ajralib chiqqandan so‘ng,
«tashkilot» so‘zi ongli talqin qilingan, (korxonada (firmada) qabul qilingan),
rollarning berilgan strukturasi, funksiyasi huquq va  burchlar bilan fikr bog‘liqligini
anglatadi.
Ya’ni «tashkilot» so‘zini korxona, firma, ishlab chiqarish guruhi yoki mehnat
tuzilmasi deb tushunmoq kerak.
«Tashkilot» tushunchasini ko‘pdan ko‘p ta’rifidan quyidagilarni ajratish
mumkin.

---

45
1. Tashkilot, boshqaruvchi yoki boshqaruvchi tizimlar vositasida yaratiladigan
va saqlanadigan jarayondir.
2. Tashkilot birgalikda mehnat jarayonida paydo bo‘ladigan o‘zaro
munosabatlar, huquq, majburiyat, maqsadlar, faoliyat turining to‘plamidir (tizim).
3. Tashkilot umumiy maqsadga ega bo‘lgan odamlar guruhidir. Tashkilot
deb atalishi uchun mehnat tuzilmasi quyidagi majburiy talablarga javob berishi
kerak:
a) shu guruhning bir qismi deb ataluvchi ikkitadan kam bo‘lmagan odamning
mavjudligi;
b) ushbu guruhning barcha a’zolari umumiy deb qabul qiladigan hech
bo‘lmaganda bir ijtimoiy foydali maqsadni (xohlangan oxirgi holat yoki natija)
mavjudligi;
d) barcha uchun sharafli bo‘lgan maqsadga erishish uchun birgalikda mehnat
qilayotgan guruh a’zolarining mavjudligi.
Tashkilot — bu umumiy maqsad yoki maqsadga erishish uchun ongli
ravishdagi faoliyatning muvofiqlashtirilgan kishilar guruhidir.
Tashkilotning hayot sikli
Tashkilot «hayoti» inson hayotiga o‘xshash bo‘lib har qanday mehnat
predmeti va xizmatining yashash davriga ega. Uni o‘zining fazalari va rivojlanish
xususiyati mavjud.
Tashkilotning hayot sikli konsepsiyasiga muvofiq uning barcha faoliyati u
tug‘ilishidan boshlab hayotini to‘xtash yoki tubdan modernizatsiyalash
(takomillash) gacha qator bosqichlarni bosib o‘tadi. Ularning har biri ma’lum
maqsadlar, belgilar, boshqarish uslubi vazifasi va mehnatni tashkil qilish kabi 5
fazadan iborat.
3-rasm.
1-faza. Tashkilotning tug‘ilishi. Unda yashab qolishdan iborat bosh maqsadni
belgilash; boshqarish uslubi inqirozi; asosiy vazifa, bozorga chiqish, mehnatni
Noformal
tashkilotlar
Tashkilot
Guruhda 2 tadan kam
bo‘lmagan kishining
mavjudligi
Birgalikda
mehnat
Maqsad
birligi
Formal
tashkilotlar

---

46
tashkillash — foydani yuqori darajaga ko‘paytirishga intilish.
2-faza. Bolalik va yoshlik. Asosiy xususiyatlar: bosh maqsad — qisqa muddatli
foyda va tez o‘sish; qattiq rahbarlik hisobiga yashash; asosiy vazifa
mustahkamlanish va bozorning ma’lum qismini egallash; mehnatni tashkil qilish,
foydani rejalashtirish, xizmat va maoshni oshirish.
3-faza. Yetuklik. Bosh maqsad tizimli muvozanatli o‘sish va shaxsiy
shakllanish; vakolatlarni berish orqali rahbarlik samaradorligi; asosiy vazifa —
turli yo‘nalishlar bo‘yicha o‘sish; bozorni egallash, turli manfaatlarni hisobga
olish, mehnatni tashkil qilish— taqsimot va kooperatsiya, shaxsiy natija uchun
mukofot.
4-faza. Tashkilotning qarishi. Mohiyati bo‘yicha yetuklikning eng yuqori
darajasi. Tashkilotning rivojlanishida bosh maqsad — erishilgan natijalarni saqlash,
boshqarish sohasida samarali harakatlarni moslash orqali erishiladi; asosiy vazifa —
barqarorlikni ta’minlash, mehnatni erkin rejimda tashkil etish, foydada qatnashish.
5-faza. Tashkilotning tiklanishi (qayta tug‘ilishi). Bosh maqsad — barcha
funksiyalar bo‘yicha jonlanishni ta’minlash: jamoatchilik hisobiga o‘sish; bosh
vazifa— yosharish; mehnatni tashkil qilish sohasida — ITTKI (ilmiy tajriba
tadqiqot konstruktorlik ishlari) ni tatbiq qilish, jamoaviy mukofotlash.
Tashkilotga umumiy tavsif
Tashkilot doimo mehnat jamoasini barcha a’zolari bir umumiy maqsadga
erishishga intilayotgan bir necha o‘zaro bog‘liq maqsadga ega. Bir necha o‘zaro
bog‘liq maqsadga ega bo‘lgan tashkilot — murakkab tashkilot deyiladi.
Amaliyotda rejalash jarayonida rahbariyat tashkilot maqsadini ishlab chiqadi
va uni tashkilot a’zolariga yetkazadi. Ammo bu jarayon bir tomonlama bo‘lmay
taktik maqsadlarni ishlab chiqishda mehnat jamoasining barcha a’zolari
qatnashadi.
Maqsadni birgalikda belgilash tartibi bosh motiv bo‘lib, u tashkilotning
bosh motivi va muvofiqlashtiruvchi kuchidir, chunki uning natijasida tashkilotning
har bir a’zosi nimaga intilishini biladi.
Tashkilotning ichki muhiti
4-rasm.
Texnologiya
Masalalar
Odamlar (mehnat
resurslari, shtatdagi
xodimlar)
Tashkilot
maqsadi

---

47
Tashkilot tarkibi — bu boshqarish darajalarining mantiqiy o‘zaro
munosabatlari va tashkilotni samarali maqsadga erishishga imkon beradigan
shaklda tuzilgan funksional sohalardir.
Barcha tashkilotlar bir-biridan ajratib turadigan yo‘nalishga ega (funksiyalar,
uslub va prinsiplar, operatsiyalar murakkabligi va ish tartibi). Shuning bilan
birgalikda ular barcha tashkilotlar uchun umumiy tavsifga ega.
5-rasm.
Odamlar
         Maqsadlar
          Struktura
 Texnologiyalar
  Masalalar
↔
↔
↓
↓
↑
↑
 ←
←
→
→
Tashkilot
Resurslar. Asosiy resurslar — bu odamlar (mehnat resurslari), asosiy va
oborot vositalari, texnologiya va axborot.
Biznesda tashkilotlarning ichki va tashqi muhitlari
Har qanday tashkilotda bir turdagi ishni bajaruvchi kishilar birlashadi. Ba’zi
bir kompaniyalarda guruhlash funksional belgilar bo‘yicha, boshqalarida esa
bo‘limlar ishlab chiqarilayotgan mahsulot, iste’molchi ko‘rinishi, geografik belgilar
asosida shakllanadi.
Katta korxonalarda bo‘limlar bir necha belgilar bo‘yicha tashkil topishi
mumkin, bo‘limlarni tashkil qilishning eng umumiy belgilari funksional belgi
bo‘lib, menejer va xizmatchilar bir bo‘limni, firmaning moliyaviy muvaffaqiyatini
ta’minlovchilar boshqa bo‘limni tashkil etadi.
Bu bo‘limlar rahbarlari firma prezidenti oldida hisob beradilar. Chegaralangan
hududda chegaralangan mahsulot ishlab chiqaradigan firmalarda funksional
bo‘limlar tashkil qilinadi. Ammo kichik firmalarda funksional belgilar bo‘yicha
ish tashkil qilish har doim ham maqsadga muvofiq emas.
Bunday paytlarda u yoki bu tashkilotda bo‘limlarni ixtisoslashtirish ko‘rama
(kombinatsiya) shaklda bo‘lishi mumkin. Kompaniyada asta-sekin biznesning
yangi yo‘nalishi bo‘yicha muvofiq bo‘limlarini tashkil qilish mumkin. Bo‘limlar
geografik belgilar bo‘yicha u yoki bu hududga xizmat ko‘rsatishi asosida tashkil
qilinishi mumkin.

---

48
Shunday qilib bo‘limlarni korxona ichida ixtisoslashuvining to‘rtta talabini
ajratib ko‘rsatish mumkin:
— ishlab chiqarish turlari bo‘yicha;
— geografik hududlar bo‘yicha;
— iste’mol bozorlari bo‘yicha;
— faoliyat turi bo‘yicha.
Bu yo‘nalishlar korxona tashqi va ichki muhitiga ta’sir ko‘rsatuvchi asosiy
omillar bo‘lib xizmat qiladi. «Ilmiy tashkil qilish» va «ilmiy boshqarish» nomini
olgan yangi maktab lideri F. Teylor tasodifiy ishga tasdiqlangan ishchi tizimini
o‘zgartirishga ahd qilib, uning o‘rniga u ishchi, qaysi ishni xohlasa, uni yaxshi
bajarsa, shu ishni ishchiga berishga qaror qildi. U ishni standartlashni orzu
qilib, ishchilarga tashkil qilish, hisob-kitob, rejalashtirish ishlariga yordam berib,
ish haqini rag‘batlantiruvchi roliga erishib, ishchilarni muvaffaqiyatga erishishiga
yordam beradigan nazoratchilarga katta e’tibor berdi. Agar firma ishchi hayoti,
yashash sharoiti haqida g‘amxo‘rlik qilib, uni qaror qabul qilishga tortib katta
mas’uliyat yuklasa, u birdaniga ish sifatini va mehnat unumdorligini oshiradi.
Tashqi va ichki muhitga bog‘liqligi. Bu tashkilotning eng muhim tavsifidir.
Hech qanday tashkilot, tashqi muhit mo‘ljalga bog‘liqsiz yashay olmaydi. Ular
Texnologiya
Siyosat
Jamiyat
Yetkazib
beruvchilar
Kaspiy
guruhlar
Banklar
Rayon
aholisi
Korxona hokimiyat
organi
Konyunktura
Ishchi kuchi
bozori
Ijtimoiy hayot
normasi
Raqobatchilar
Ishchilar
(yo‘llanma)
Menejerlar
Egalari
Kasaba
uyushmasi
↓
↓
↓
↑
↑
↑
TASHKILOT
6-rasm.

---

49
ko‘p jihatdan ichki va tashqi muhitga bog‘liq. Tashkilot holatiga bog‘liq bo‘lmagan
sharoitlar va omillar uning faoliyatiga u yoki bu tarzda ta’sir ko‘rsatadi.
Tashkilotning tashqi va ichki muhitlari omillari mavjud. Tashkilotga tashqi
muhit ta’siri ko‘rib chiqilganda ularning bir xilda emasligini nazarda tutish
kerak. Shuning uchun tashqi ta’sir omillarini topishni bilish va tashqi ta’sirga
qarshi turishni samarali ko‘nikmalarini ishlab chiqish katta ahamiyatga ega.
Tashkilotning ichki muhiti deganda korxona ichidagi vaziyatli omillar
tushuniladi. Tashkilot o‘zida odamlar tomonidan yaratilgan tizimni ifodalaydi,
uning ichki omillari esa asosan boshqarish qarorlarining natijasidir. Umuman
bu xo‘jalikni tashkil qilish organizmi, uning strukturasidir.
Tashkilot maqsadi.Tashkilotni maqsadga erishish vositasi deb qarash kerak.
Maqsad — bu yakuniy holat yoki mehnat jamoasi intilayotgan natijadir.
Tashkilot doimo mehnat jamoasining barcha a’zolari erishishga intilayotgan
bir umumiy maqsadga ega. Bir necha o‘zaro bog‘liq maqsadga ega bo‘lgan
tashkilot— murakkab tashkilot deyiladi.
FORMAL VA NOFORMAL TASHKILOTLAR
Har bir mehnat jamoasida o‘zaro formal (rasmiy) o‘zaro munosabatli tashkilot
bilan birgalikda jamoa a’zolari orasida noformal (norasmiy) tashkilotlar ham
mavjud bo‘lishi mumkin.
Agar rasmiy munosabatlar maxsus yo‘riqnomalar, buyruqlar, farmoyishlar
bilan tartibga solinsa, norasmiy munosabatlar hech kim va hech nima bilan
tartibga solinmaydi.
Rahbarlik ko‘rsatmasi bilan tashkilotning maqsadiga erishish uchun tuzilgan
odamlar guruhi formal guruhlar deb ataladi.
Ularning dastlabki funksiyalari korxona maqsadiga erishishi uchun aniq
vazifalarni bajarishidir. Odamlar orasidagi munosabatlar turli tipdagi normativ
hujjatlar, qonunlar, qarorlar, buyruqlar farmoyishlar bilan tartibga solinadi.
7-rasm.
Tashkilot
maqsadi
Tashkiliy
struktura
Masalalar
Texnologiya
Odamlar
(mehnat
resurslari)
shtatdagi
xodimlar
Tashkilotning ichki muhiti

---

50
Ma’lum maqsadlarga erishish uchun doimiy o‘zaro harakatga kirishadigan
o‘z-o‘zidan (stixiyali) tashkil topgan kishilar guruhi noformal guruh deb tan
olinadi.
Bunday guruh a’zolari orasidagi munosabat o‘zaro moyillik natijasida
shakllanadi. Guruh a’zolari orasidagi qarashlar, moyillik, manfaatlar umumiyligi
bir-biri bilan bog‘liqdir. Bu yerda jamoa a’zolarining ro‘yxati ham, majburiyatga
ko‘rsatma ham, muvofiqlashtirilgan rollar ham bo‘lmaydi. Ular doimo do‘stona
munosabatlar va tashkilotning belgilanmagan sxemasi (qolipidan) o‘sib chiqadi.
Tashkilot uchun noformal guruhlar asosiy rolni o‘ynamasligi kerak.
Shunday qilib, noformal tashkilot siz uchun yoki sizga qarshi ishlashi ham
mumkin. Qanday qilib uni o‘zingizning foydangizga ishlatishingiz mumkin?
Birinchidan, menejer noformal tashkilot mavjudligini tan olishi;
Ikkinchidan, noformal tashkilot menejerni maqsadga erishishi uchun
qanchalik qimmatli bo‘lishini tushunishi;
Uchinchidan, noformal sardorlarni aniqlashi va ularni boshqarishi;
To‘rtinchidan, noformal va formal tashkilotlar maqsadini birlashtirish;
Beshinchidan, menejer nima qilsa ham noformal tashkilot mavjud bo‘la-
verishini tushunishi va tan olishi kerak.
Noformal munosabatlarga odamlarni kirishini quyidagi tarzda guruhlash
mumkin:
1. Mansublik hissi — o‘z hissiyotini qondirish ehtiyoji — eng kuchli hissiy
ehtiyojlardan biridir.
2. O‘zaro yordam. Yordam tariqasida o‘z boshlig‘iga murojaat qilishi mumkin,
ammo u noto‘g‘ri fikrga bormasligi uchun o‘z kasbdoshlari yordamiga intiladi.
3. Himoya. Odamlar biladiki, kuch birlikda. Shuning natijasida kishilarning
noformal tashkilotga kirishi anglangan ehtiyoj bo‘lib qoladi.
4. Muloqot. Odamlar atrofda nima bo‘layotganini bilishni xohlaydi.
Ko‘pchilik formal tashkilotlarda ichki aloqalar tizimi kuchsiz, ba’zan rahbariyat
bilgan holda bo‘ysunuvchilardan axborotlarni yashiradi, bunday paytda axborot
olish uchun yo‘l faqat noformal tashkilot orqalidir.
5. Moyillik (simpatiya). Odamlar kim unga moyil bo‘lsa unga yaqinlashishga
harakat qiladi.
Noformal tashkilot formal tashkilotga o‘xshagan yoki o‘xshamagan bo‘lishi
mumkin. Shuning uchun noformal tashkilotni tavsiflovchi quyidagi belgilarini
ajratish mumkin.
1. Ijtimoiy nazorat. Noformal tashkilot o‘z a’zolari ortidan ijtimoiy nazoratni
amalga oshiradi. Guruh a’zolariga qo‘llaniladigan yoki qo‘llanilmaydigan xulqiy
etalon me’yorini o‘rnatish va mustahkamlash zaruratini menejer bilishi kerak.
Odatda kim bu me’yorni buzsa uni tashkilotdan chetlatiladi.
2. O‘zgarishlarga qarshilik. Noformal tashkilotlarda o‘zgarishlarga qarshilik
moyilligi kuzatiladi. Ko‘pincha bu o‘zgarishlar noformal tashkilotni keyinchalik
yashashiga tahdid solishi bilan belgilanadi.

---

51
3. Noformal sardorlar. Noformal tashkilotlar o‘z sardorlariga ega bo‘ladi.
Ularning formal sardordan ajratib turadigan belgilari shundan iboratki, formal
tashkilot sardorlari rasmiy ravishda belgilangan vakolat bo‘yicha qo‘llab-
quvvatlanadi. Noformal lider esa guruh tomonidan tan olinib qo‘llanadi. Noformal
sardor ta’siri formal tashkilotning ma’muriy doirasidan chiqib ketishi mumkin.
Noformal sardor ikkita birinchi darajali funksiyani bajaradi: guruhni maqsadga
erishishiga yordam beradi, uning yashashini qo‘llab-quvvatlaydi va mustah-
kamlaydi. Bunday guruhlarning mavjudligi odatan hal bo‘lib, ulardan ongli
foydalanilsa mehnat jamoasini mustahkamlashga xizmat qiladi.
BOSHQARISH FAOLIYATINING MOHIYATI
Tashkilotda ishning samaradorligi vertikal mehnat taqsimotining darajasi va
bosqichlari bilan belgilanadi.
Tashkilotda boshqarish jarayonining harakat tamoyili quyidagi 8-rasmda
ko‘rsatilgan.
Boshqarish mehnati ijtimoiy mehnatning alohida toifasi sifatida ajralib chiqdi,
chunki boshqarish faoliyat sifatida barcha birgalikda amalga oshiradigan mehnatga
xosdir.
Keng tushunchada boshqarish — bu tashkilotni maqsadga erishish va
shakllantirish uchun zarur bo‘lgan rejalashtirish, tashkil qilish, motivlashtirish
va nazorat jarayonidir. Ya’ni boshqarish mehnati — bu asosiy vazifasi butun
mehnat jamoasi va birgalikda mehnat jarayonining alohida qatnashchilari
faoliyatining maqsadli yo‘nalishi, moslashishini ta’minlashga yo‘naltirilgan ijtimoiy
mehnat turidir.
Boshqarish mehnatining o‘ziga xos xususiyatlari quyidagilardan iborat:
1. Faoliyatning uch turidan tashkil topgan boshqarish apparati xodimlarining
aqliy mehnati:
Ma’muriy-tashkiliy va tarbiyaviy (axborotlarni qabul qilish va uzatish,
qarorlarni ijrochilarga yetkazish, bajarilishini nazorat qilish);
Analitik va konstruktiv (axborotlarni anglash va mos qarorlar tayyorlash);
Axborot-texnik (hujjatli, o‘quv, hisoblash va formalogik operatsiyalar);
2. Moddiy ne’matlarni yaratishda bevosita emas, bilvosita qatnashish;
3. Mehnat predmeti — axborot;
4. Mehnat vositasi — tashkiliy-hisoblash texnikasi;
5. Mehnat natijasi — boshqarish qarorlari.
Tashkilotni boshqarish jarayonida funksional roliga bog‘liq ravishda rahbarlar,
mutaxassislar, yordamchi personallar qatnashadilar. Rahbarlar mehnati boshqarish
faoliyatining yuqori darajasini ifodalaydi. Ular tashkilot faoliyati masalalari
bo‘yicha qarorlar qabul qiladi, quyi zveno ishlarini yo‘naltiradi va moslaydi.
Mutaxassislar — boshqarish qarorlarini amalga oshirish va tayyorlash funksiyasini
bajaradi.

---

52
Yordamchi personal (texnik ijrochilar) — boshqarish apparatiga axborot
xizmatini amalga oshiradi. Boshqarish faoliyatida band bo‘lgan shaxslar tarkibi
va boshqarayotgan jamoa profili, darajasi va joyi, boshqarish tizimida egallab
turgan o‘rni va boshqa belgilari bo‘yicha klassifikatsiyalanadi. Ushbu belgilar
bo‘yicha rahbarlar oliy, o‘rta va quyi darajalarga mansub bo‘lishi mumkin.
Rahbarlik darajalari
Tashkilotning barcha rahbarlari boshqarish harakatini bajarishini faqat bir
turdagi rahbarlik faoliyati bilan shug‘ullanayapti deb bo‘lmaydi. Alohida rahbarlar
o‘z vaqtlarini boshqa rahbarlar ishini moslashga sarflaydi, o‘z navbatida ular
quyi darajadagi menejerlar faoliyatini boshqaradi, ular esa boshqarish bilan
bog‘liq bo‘lmagan personal-jismoniy mahsulot yaratayotgan yoki xizmat
ko‘rsatayotgan odamlar ishini boshqaradi.
Boshqarishning piramida shaklidan ko‘rinadiki, boshqarish darajasi
yuqorilashgan sari boshqarishdagi kishilar soni ozayib bormoqda.
Boshqarishning oliy boshqarish darajasi — direktorlar kengashi (kuzatuv
kengashi raisi, prezidenti, vitse-prezidenti, mahkama boshqaruvchilari) bilan
ifodalangan.
Bu guruhdagi boshqarish xodimlari aksiya egalari ehtiyojlari va manfaatlarini
ta’minlaydi, tashkilot siyosatini ishlab chiqadi va uni amalga oshiradi. Shuning
Maqsadlar
Qaror
tayyorlash
Siyosatning mavjud
tamoyillari
Tekshirish
Axborot
Qaror
Qarorni
ijrochilarga
yetkazish
Faoliyat
Natija
↓
↑
↑
↑
→
↓
↑
↑
↑
↓
↓
↑
←
←
←
↑
Boshlang‘ich
ma’lumotlar,
xodimlar, ishlab
chiqarish vositalari,
holat
8-rasm.

---

53
uchun oliy darajada ikki darajani ajratish mumkin: vakolatli boshqarish va
umumiy rahbarlik.
O‘rta daraja rahbarlari oliy rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan tashkilotning
faoliyat ko‘rsatish siyosatini amalga oshiradi va detallarga ajratilgan topshiriqlarni
bo‘linmalarga yetkazish hamda uning bajaralishiga javob beradilar. Bu guruhga
kiruvchi rahbarlar, odatda, keng doirada vakolatga ega va qaror qabul qilishda
keng erkinlik bilan ta’minlangan. Ular bo‘limlar rahbarlari, korxona, tashkilot
tarkibidagi direktorlari, funksional bo‘limlar rahbarlaridir.
Boshqarishning quyi zvenosi kichik boshliqlar bilan ifodalangan. Bularga
ishchilar va boshqa xodimlar ustidan bevosita rahbarlik qilayotgan shaxslar
kiradi. Ular ustalar, brigadirlar, nazoratchilar va boshqa aniq vazifalarni bevosita
ijrochilarga yetkazuvchi javobgar ma’murlardir.
Qayd qilinishiga ko‘ra boshqarishning barcha darajalarida boshqarish
rahbarlari faqat boshqarish emas, balki ijrochilik vazifalarini ham bajaradi.
Ammo darajasi yuqorilashuvi bilan ijrochilik funksiyasining salmog‘i kamayib
boradi (hisob-kitoblar ko‘rsatadiki oliy darajada umumiy vaqt budjetining 10%;
o‘rta darajada 50%; quyida esa 70%gacha ijrochilik bilan shug‘ullanadilar).
Umumiy vaqt budjetining bunday taqsimlanishi barcha uch darajadagi
menejerlarini ikki sohadagi vazifalari bilan bog‘liq; menejment bo‘yicha vazifalar
va mutaxassislik bo‘yicha vazifalar.
Ma’lumki, boshqarishning har qanday darajasidagi menejment belgilangan
foizdagi vaqtini boshqarish qarorlari qabul qilishga va belgilangan vaqtni esa
mutaxassislik bo‘yicha qaror qabul qilishga sarflaydi.
9-rasmdan ko‘rinib turibdiki, boshqarish darajasi oshishi bilan mutaxassislik
bo‘yicha vazifalar salmog‘i kamayib boradi, menejment bo‘yicha esa oshib
boradi.
Tashkilotning turi va katta-kichikligi, uni tarmoq va hududiy xususiyati,
boshqa omillarning tarkib tavsifiga va menejerlarning boshqarish vazifasi har
uch darajasiga bog‘liq ravishda mohiyati o‘zgarib borishi mumkin.
Oliy
menejment
O‘rta
menejment
Quyi
menejment
Strategik qarorlar
    Farmoyish
Operativ qarorlar
Ishni bajarish
9-rasm.

---

54
Boshqarish obyekti va subyekti
Boshqarish jarayoni boshqariluvchi obyekt va boshqaruvchi subyekt
mavjudligini taqozo qiladi. Shunday qilib har qanday tashkilot o‘zida bosh-
qarishning ikki tizimchasining birligini ifodalaydi: boshqaruvchi va boshqariluvchi.
Har ikki ko‘rinishda boshqaruvchi va boshqariluvchi tizimchalar orasidagi
munosabat — bu odamlarning o‘zaro munosabatlarini ifodalaydi.
Shunday qilib, boshqarish obyekti deganda tashkilotning alohida tizimchalar
yoki boshqarish harakatiga yo‘naltirilgan butun tashkilot tushuniladi.
Boshqarish subyekti — boshqaruvchi harakatini amalga oshirayotgan organ
yoki shaxsni ifodalaydi. Bog‘liq ravishda tashkilotning o‘zi bir vaqtning o‘zida
boshqarish obyekti va subyekti bo‘lishi mumkin.
Misol uchun korxonada direktor boshchiligida boshqaruv apparati bosh-
qaruvchi tizim, boshqariluvchi tizimchalar esa sexlardir.
Bir vaqtning o‘zida ma’mur (korxona direktori) o‘zidan yuqori tashkilotga
nisbatan boshqariluvchi tizimga va buyruq, yo‘riqnoma, ko‘rsatma, farmoyish
beruvchi tashkilotga esa boshqaruvchi tizimcha bo‘lishi mumkin.
Shunday qilib qonun chiqaruvchi va sud hokimiyati ham boshqarish
subyektini ifodalaydi. Qonunlar va sud qarorlari bilan davlat boshqarishiga ta’sir
ko‘rsatadigan obyektlar bir necha belgilari bilan klassifikatsiyalanadi:
Hal qilayotgan vazifasi darajasi bo‘yicha — respublika tarmoq, region,
firma iqtisodi.
Faoliyatni moslashish turi bo‘yicha — daromadlar, kapital qo‘yilmalar,
shaxsiy ehtiyoj, baho, turli bozorlar va h.k.
Manzilga ta’sir ko‘rsatish bo‘yicha — xususiy milliy kompaniyalar, turli
fondlar, ilmiy tadqiqot markazlari, o‘quv yurtlari va boshqalar.
TASHKILIY TUZILISH SHAKLI VA TASHKILOTNI
BOSHQARISH STRUKTURASI
Tashkilotning strukturasi va shakli
Tashkiliy struktura — boshqarish  tashkilotining asosiy elementlaridan biridir.
U tashkilot bo‘linmalari va xodimlar orasida maqsadlar va vazifalar taqsimoti
bilan tavsiflanadi. Mohiyati bo‘yicha boshqarish strukturasi — boshqarish
qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish bo‘yicha mehnat taqsimotining tashkiliy
shaklidir.
Shunday qilib, boshqarishning tashkiliy tizimi deganda boshqaruvchi va
boshqariluvchi tizimlarni o‘zaro aloqalari ta’minlanayotgan va qattiq bo‘ysunish
asosida joylashgan boshqarish zvenolarining to‘plami tushuniladi.

---

55
Boshqarish tarkibi, munosabatlar, joylashish va tashkilotning alohida
tizimlarini o‘zaro bog‘liqligi boshqarish tashkiliy strukturasining ichki ifodasidir.
U avvalo tashkilotning alohida bo‘linmalari orasida aniq o‘zaro aloqalar, ular
orasida majburiyat va mas’uliyat taqsimoti o‘rnatishga yo‘naltirilgan.
Tashkilotning boshqarish strukturasida quyidagi elementlarni ajratish mumkin:
boshqarish zvenolari (bo‘limlar), darajalari (bosqichlar), gorizontal va vertikal
aloqalar.
Boshqarish zvenosiga struktura bo‘limlari hamda boshqarishda o‘ziga xos
vazifalar yoki ularning bir qismini boshqarayotgan mutaxassislar kiradi. Ularga
bir necha struktura bo‘linmalar faoliyatini sozlash va moslashni amalga
oshirayotgan menejerlar kiradi.
11-rasm.
 Tashkilot boshqarish strukturasining piramidali tipi
Boshqarish zavenosini tashkil qilishga bo‘limlarning belgilangan boshqarish
vazifasini bajarishi asos qilib olingan.
Bo‘limlar orasida tashkil topgan aloqalar gorizontal tavsifga ega.
Boshqarish darajasi deganda tashkilotning boshqarish tizimida ma’lum
darajani egallagan boshqarish zvenolarining to‘plami tushuniladi.
Boshqarish darajalari vertikal bog‘liqlikda bo‘lib iyerarxiya bo‘yicha bir-
biriga bo‘ysunadi: eng yuqori darajadagi menejerlar qaror qabul qilgandan so‘ng
aniqliklar kiritilib quyida turuvchi zvenolarga yetkaziladi. Shundan tashkilotni
boshqarishning piramidali strukturasi paydo bo‘ladi.
Tashkilot tarkibiga bir firma yoki qatnashish tizimi bo‘yicha birlashgan bir
necha kompaniyalar kiradi. (M: ma’lum darajadagi aksiyaga egalik qilish
bo‘yicha).
Bozor sharoitiga o‘tish tashkilotlarning bir necha yangi turlarini shakllanishiga
Pre-
zident
Vitse-
prezident
Xizmat direktori
Sex boshliqlari
Bosh ustalar
Brigadirlar

---

56
olib keldi. Eng ko‘p tarqalgan tashkiliy shakllardan biri ijara shaklidir. Ularning
paydo bo‘lishi bilan markaziy boshqarish chegaralangan tavsifga ega bo‘la boshladi.
Shuning bilan bog‘liq ravishda tashkiliy tizimning bunday tuzilmalari to‘la
xo‘jalik hisobi va o‘z-o‘zini boshqarish asosida tashkil qilinadi.
Jahon amaliyoti ko‘rsatadiki bozor iqtisodiyoti sharoitida eng hayotiy
tashkilotlardan biri zayomli (qarz) kapitalini keng jalb qilish asosida tashkil
topadigan mas’uliyati chegaralangan jamiyatdir. Ular xo‘jalik faoliyatini amalga
oshirish maqsadida yuridik va jismoniy shaxslarning qo‘yilmalarini birlashtirish
hisobiga yaratiladi.
Qo‘shma korxonalar mahalliy va chet el kapital qo‘yilmalari yordamida
birgalikda xo‘jalik faoliyatini amalga oshirish, tashkilotni boshqarish va foydani
taqsimlash asosida yaratiladi. Qo‘shma korxonalarning yaratilishi iqtisodiyotga
jihozlar va texnologiyalarning zamonaviy turlarini; moddiy va moliya resurslarini,
hamda boshqarish tajribasini jalb qilish; bozorni sifatli tovarlar bilan to‘ldirish;
mahsulotlarning konkurensiya qobiliyatini oshirish muammolarini hal qilishga
yo‘naltirilgan.
Hissadorlik jamiyati — xo‘jalik faoliyatini amalga oshirish maqsadida
tashkilotlar va fuqarolar vositalarini birlashtirishning tashkiliy shaklidir. Hissadorlik
jamiyati, tannarxining nominal qiymatiga teng bo‘lgan ma’lum miqdordagi
aksiyaga taqsimlangan ustav fondiga, o‘z mulki va majburiyati doirasida mulkiy
mas’uliyatga ega. Aksiyalarning umumiy nominal qiymati ustav fondini tashkil
qiladi.
Xolding kompaniyalari — qimmatbaho qog‘ozlar nazorat paketini egallash
uchun, asosan sanoat firmalarini ushlab turuvchi kompaniyalardir. Bunda nazorat
vazifasi ustuvorlikka ega, chunki moliya-kredit korxonalari va boshqa firmalar
qatnashadigan sanoat kompaniyalarini nazorat qilib, bu kompaniyalarning barcha
zanjirini qisman yoki butunlay nazorat qilishi mumkin. Tashkilot tashkiliy
strukturalarining turlari tashqi muhit ta’sirida asta-sekin o‘zgarib borishi mumkin.
TASHKILIY TIZIM TIPLARI
Tashkilotning turli bo‘limlari orasidagi aloqalar tavsifiga bog‘liq ravishda
tashkiliy strukturaning quyidagi tiplari mavjud: chiziqli, funksional, chiziqli-
funksional (shtabli) va matritsali.
Boshqarishning chiziqli tashkiliy strukturasi
Bu eng sodda boshqarishning tashkiliy strukturasidir. Unda har bir bo‘lim
boshida barcha boshqarish funksiyasini o‘z qo‘lida to‘plagan va unga bo‘ysunuvchi
rahbarlarga yagona rahbarlikni amalga oshiruvchi barcha vakolatlarga ega bo‘lgan
yagona rahbar turadi.

---

57
Chiziqli boshqarishda har bir zveno va har bir bo‘ysunuvchi bir rahbarga
ega bo‘ladi, u orqali yagona kanal bo‘yicha barcha boshqarish buyruqlari o‘tadi.
Bunday paytda boshqarish zvenolari boshqarilayotgan obyektlarning barcha
faoliyati natijasi uchun mas’uliyatni o‘zlariga oladi.
Boshqarishning chiziqli strukturasida qarorlar zanjiri bo‘yicha yuqoridan
pastga beriladi, quyi zveno rahbari yuqori zveno rahbariga bo‘ysunganligi uchun
shu mavjud tashkilotning o‘ziga xos rahbarlik iyerarxiyasi shakllanadi (masalan:
uchastka ustasi, muhandis, sex boshlig‘i, korxona direktori). Bunday paytda
yakkaboshchilik tamoyili qo‘llaniladi: uning mohiyati shundan iboratki
bo‘ysunuvchilar faqat yagona rahbar farmoyishini bajaradi. Boshqarishning yuqori
organi bevosita ijrochilar rahbarini chetlab o‘tib farmoyish bera olmaydi, chunki
u boshliq «mening» boshlig‘imning boshlig‘idir degan tamoyil o‘z ta’sirini
o‘tkazadi. Chiziqli boshqarish strukturasida har bir bo‘ysunuvchi o‘z boshlig‘iga
ega bo‘lsa, har bir boshliq bir necha bo‘ysunuvchiga ega bo‘ladi. Bunday
struktura boshqarishning quyi darajasi katta bo‘lmagan tashkilotlarda qo‘llaniladi.
Chiziqli strukturada tashkilotni boshqarish tizimi ishlab chiqarishning
konsentratsiyasi, texnologik xususiyatlarini, ishlab chiqarilayotgan mahsulot
assortimentini hisobga olgan holda ishlab chiqarish belgisi bo‘yicha tashkil
etiladi. Har bir rahbar to‘la hokimiyatga ega, ammo tor, maxsus bilim talab
etmaydigan funksional muammolarni hal etishda nisbiy kichik imkoniyatlarga
ega bo‘ladi.
Boshqarishning funksional tashkiliy tuzilishi
Funksional boshqarish zaruriy qarorlar qabul qilish uchun, aniq belgilangan
ishlarni bajarishga ixtisoslashgan bo‘linmalarning to‘plami tomonidan amalga
oshiriladi.
12-rasm.
 Boshqaruvchining chiziqli-funksional (shtabli) tashkiliy strukturaning sxemasi.
Yuridik
xizmat
Bosh boshqaruvchi
Ijtimoiy
tadqiqotlar sektori
Texnik
direktor
Zaxiralarni boshqaruvchi
direktor
Marketing
bo‘yicha direktor
b
o‘
l
i
m
l
a
r

---

58
Asosiy g‘oyasi shundan iboratki, aniq masalalar bo‘yicha alohida funksiyalarni
boshqarish organi alohida turdagi faoliyatni boshqarish uchun ixtisoslashadi.
Tashkilotda odatda bir yo‘nalishdagi mutaxassislar maxsus struktura
bo‘limlariga birlashadi. Masalan: marketing, rejalash bo‘limlari, buxgalteriya va
h.k. Shunday qilib tashkilot tomonidan boshqarishning umumiy vazifasi o‘rta
darajadan boshlab funksional mezonlar bo‘yicha bo‘linadi.
Funksional boshqarish chiziqli boshqarish bilan birgalikda ijrochilar uchun
ikkiyoqlama bo‘ysunishni yaratadi.
Ko‘rinib turibdiki, barcha vazifalarni bajaradigan va hal qiladigan universal
menejerlar o‘rniga o‘z sohasi bo‘yicha yuqori malakaga ega bo‘lgan va ma’lum
bir yo‘nalish bo‘yicha javob beradigan mutaxassislar shtati paydo bo‘ladi.
(Masalan: rejalashtirish va taxmin qilish). Boshqarishning bunday tizimi tashkilot
faoliyatini birmuncha oshiradi.
Boshqarishning kombinatsiyalashgan tashkiliy tuzilishi
Boshqarishning chiziqli va funksional strukturalarining kamchiliklari ma’lum
darajada kombinatsiyalashgan, ya’ni chiziqli-funksional struktura orqali bartaraf
etiladi.
Boshqarishning bunday strukturasida hokimiyatni to‘laligicha chiziqli rahbar
o‘ziga oladi. Unga funksional bo‘limlardan iborat (boshqarmalar, bo‘limlar,
byuro va h. k.) maxsus apparat aniq masalalar va mos ravishda qarorlar,
dasturlar, rejalar ishlab chiqishga yordam beradi. Bunday paytda bo‘linmaning
funksional strukturalari bosh chiziqli rahbarga bo‘ysunishda bo‘ladi.
Bo‘ysunuvchilar o‘z qarorlarini bosh rahbar orqali amalga oshiradi yoki (o‘z
vakolati doirasida) bevosita ijrochi-xizmatchi rahbarlar orqali amalga oshiradi.
Shunday qilib chiziqli-funksional struktura o‘zida tashkiliy masalalarni bajarishga
yordam beradigan chiziqli rahbarlarga bo‘ysunuvchi maxsus bo‘limlarni
mujassamlashtiradi.
Boshqarishning matritsali tashkiliy strukturasi
Boshqarishning matritsali strukturasi ikki turdagi strukturaning qo‘shilishi
orqali yaratiladi: chiziqli va dasturli-maqsadli. Dasturli-maqsadli struktura ishida
boshqarish ta’siri qarorni amalga oshirishda tashkilotning barcha zvenolari
qatnashadigan ma’lum maqsadli vazifalarni hal qilishga yo‘naltiriladi.
Berilgan so‘nggi maqsad bo‘yicha barcha ishlar to‘plamini amalga oshirish
amaldagi iyerarxiya pozitsiyasiga erishishdan emas, balki dasturda ko‘zda tutilgan
maqsadga erishish pozitsiyasidan qaraladi. Bunda asosiy e’tibor alohida
bo‘linmalar ishini takomillashtirish bilan birgalikda, maqsadli dasturni samarali
bajarilishini bajarish uchun qulay sharoit yaratish maqsadida faoliyatning barcha

---

59
turlari integratsiyasiga qaratiladi. Shuning bilan birgalikda dastur rahbarlari
dasturni amalga oshirish va ularni sozlash, boshqarish funksiyalarini sifatli
bajarishga mas’uliyatlidirlar.
Chiziqli boshqarishga mos holda (vertikal bo‘yicha) tashkilot faoliyatining
alohida doiralari bo‘yicha boshqarish tashkil etiladi: ITTKI (NIOKR), ishlab
chiqarish, sotish, ta’minot va boshqalar.
Dasturli boshqarish dastur maqsadlariga o‘z vaqtida erishish va uning barcha
aloqalarini moslash uchun javobgar bo‘lgan maxsus tayinlangan rahbar orqali
amalga oshiriladi. Shuning bilan birgalikda oliy darajadagi rahbar joriy masalalar
bo‘yicha qaror qabul qilishdan ozod etiladi. Uning natijasida o‘rta va quyi
darajalarda operativ boshqarish va aniq operatsiya va tartibni bajarish sifatiga
javobgarlik kuchaytiriladi, ya’ni aniq belgilangan dastur bo‘yicha ishlarni tashkil
qilish bo‘yicha maxsus bo‘linmalar rahbarlarining mas’uliyati oshiriladi. Matritsali
strukturada dastur rahbari unga bevosita bo‘ysunuvchi mutaxassislar bilangina
ishlamaydi, balki aniq dastur bo‘yicha bajariladigan asosiy ishlarni belgilaydi.
Chiziqli rahbarlar u yoki bu ishni kim bajarishini belgilaydi. Boshqarishni
matritsali tashkiliy tuzilishi asosan bir qator yangi murakkab buyumlar yaratishni
qisqa muddatlarda, texnologik yangiliklarni tatbiq qilishda va bozorning
tebranuvchi konyunkturasiga tezda moslashishi zaruriyati tug‘ilganda qo‘llaniladi
va rahbarlar, mutaxassislar ijodiy tashabbuslarini yuksaltirishga qaratilgan bo‘ladi.
Tashkiliy strukturani loyihalash va unga qo
‘
yiladigan talablar
Tashkiliy strukturani loyihalash haqidagi qaror amaldagi struktura samarasiz
bo‘lganda qabul qilinadi. Loyihalash jarayonida tashkilotning maqsadi va vazifasini
to‘liq aks ettiradigan, eng yaxshi tarzda tashqi muhit bilan o‘zaro harakat qilish
imkonini beradigan, o‘z xodimlari kuchlarini maqsadga muvofiq, mas’uliyat
bilan ishlashga yo‘naltiradigan, o‘z mijozlari ehtiyojlarini yaxshi qondiradigan,
yuqori samaraga erishish imkonini beradigan strukturani yaratish vazifasi qo‘yiladi.
Tashkiliy strukturani loyihalash uch bosqichdan iboratdir.
Birinchi bosqich — tashkiliy struktura tahlili. Harakatdagi tashkiliy struktura
tahlili qanday tashkilotga qo‘yilgan talablarni aniqlashga qaratiladi, ya’ni uning
sifatlarini baholash nuqtayi nazaridan boshqarish strukturasini ratsionalligi
aniqlanadi. Baholash mezoniga quyidagilar kiradi:
Boshqarish tamoyili — markazlashgan va markazlashmagan boshqarish
munosabatlari, ularning oqibatlari, boshqarishning har bir darajasi qanday nazorat
funksiyasini o‘z ichiga olishini belgilaydi.
Boshqarish apparati — bo‘linmalarni qayta guruhlash, ular orasidagi o‘zaro
aloqalarning o‘zgarishi, mas’uliyat va javobgarlikning taqsimlanishi, firmalar
orasidagi tavsifni o‘zgarishi, apparatda zaruriy oraliq zvenolarni yaratish.
Boshqarish funksiyasi — strategik rejalashni («biznes-rejani» sozlash), mahsulot

---

60
sifatini nazorat qilishni kuchaytirish, aksiyalarni sotish orqali boshqarishga
xodimlarni jalb qilish, mehnat motivlariga yondashuvni o‘zgartirish.
Xo‘jalik faoliyati — tashkilot faoliyatidagi noqulay joylarni aniqlash.
Ikkinchi bosqich — tashkiliy strukturani loyihalash. Boshqarishning tashkiliy
strukturasini loyihalashga yondashuv foydalaniladigan uslublar birligiga bog‘liq
ravishda to‘rt guruhga birlashtirish mumkin:
1. O‘xshashlik (analogiya) — o‘xshash tashkilotlardagi boshqarish strukturasi
tajribasidan foydalanishni ko‘zda tutadi.
2. Ekspert uslubi — ekspert-mutaxassislar takliflarini o‘rganishga asoslanadi.
3. Maqsadlarni strukturalashtirish — tashkilot maqsadlari tizimini ishlab
chiqishi va uni ishlab chiqilayotgan struktura bilan qo‘shilib ketishini ko‘zda
tutadi.
4. Tashkiliy modellashtirish — tashkiliy qarorlarni ratsionallik darajasini
baholash mezonlarini aniq belgilash imkonini beradi. Loyihalash jarayonida
quyidagi vazifalar hal qilinadi; boshqarish strukturasi tipini aniqlash; ma’muriy-
boshqaruv personalining soni; tashkilot zvenolari orasidagi bo‘ysunish xarakterini
belgilash; boshqarish apparatini ta’minlash hisob-kitobi.
Ammo boshqarish tashkiliy strukturasini loyihalashda unga qo‘yiladigan
talablar va ularni shakllantirish tamoyillarini esdan chiqarmaslik zarur. Ular:
1. Optimallik.
2. Operativlik.
3. Ishonchlilik.
4. Iqtisodlilik.
5. Moslashuvchanlik (gibkost).
6. Boshqarish strukturasini qat’iyligi.
Tashkiliy strukturani takomillashtirish uni loyihalashda loyihalash tamoyillariga
amal qilinishiga bog‘liq.
1. Boshqarish zvenolarining maqsadga muvofiq soni va yuqori rahbardan
bevosita ijrochilarga axborotlar o‘tish vaqtini maksimal qisqartirish.
2. Tashkiliy strukturaning tarkibiy qismlarini aniq ajratish.
3. Boshqarish tizimida o‘zgarishlarga tez e’tibor qaratish qobiliyatini
ta’minlash.
4. Ma’lum masalalar bo‘yicha eng ko‘p axborotlarga ega bo‘lgan bo‘linmalarga
masalani hal qilish uchun vakolat berish.
5. Alohida bo‘linmalarni tashkilotning barcha boshqarish tizimiga butunlay,
tashqi muhitga qisman moslashtirish. Shunday qilib, tashkiliy strukturani
loyihalash uch bosqichdan iborat: analitik (harakatdagi amaliyotni o‘rganish va
tashkiliy strukturasini loyihalash, modellash); tashkiliy (loyihalangan tashkiliy
tuzilishini joriy qilish) va tashkiliy strukturaning samaradorligini baholash.
Tashkiliy strukturaning takomillik darajasi uning yuqori darajadagi natijalarida
ifodalanadi. Boshqarish samaradorligini baholash vazifalarni amalga oshirish

---

61
darajasi, qabul qilinayotgan qarorlarni optimalligi va tezligi orqali amalga
oshiriladi.
Tashkiliy strukturaning alohida belgilarini bir qator koeffitsientlardan
foydalanish orqali aniqlash mumkin:
1. Zvenologik koeffitsienti:
Kzv = Bzv : Ozv
Bunda, Bzv — barcha zvenolar soni.
Ozv — tashkiliy strukturadagi optimal zvenolar soni.
2. Hududiy konsentratsiya koeffitsienti:
K x.k. + K x.u : T
Bunda, K x.u — hududdagi shunga o‘xshash korxonalar soni.
T — hududdagi barcha tashkilotlar maydoni.
3. Boshqarishning tashkiliy strukturasini samaradorlik koeffitsienti:
Ks = On : Xb
Bunda, On — amaldagi boshqarishning tashkiliy strukturasidan olingan
oxirgi natija.
Xb — boshqarish xarajatlari.
Boshqarish samaradorligi quyidagi formula orqali aniqlanadi:
      Is      Mb : F a.o
Bs = —— = ———————
       Mu    Ys.m : Xs
Bunda, Bs — boshqarish samaradorligi.
Is — ishlab chiqarish samaradorligi.
Mu — mehnat unumdorligi.
Mb — boshqarish xarajatlari umumiy qiymati.
F a.o — asosiy va oborot fondlarining umumiy qiymati.
Ys.m — shartli sof mahsulot hajmi.
Xs — sanoat ishlab chiqarish personali soni.
Samaradorlikni aniqlash uchun tashkiliy strukturaning integratsiyalashgan
ko‘rsatkichi eng yaxshi ko‘rsatkichdir:
                 Qb x Lxs
Ke.b.s = 1 — ——————
                   70
Fk x F kt
Bunda, Ke.b.s. — boshqarish samaradorligi koeffitsienti.
Qb — bir boshqarish xodimiga to‘g‘ri keladigan boshqarish xarajati.
Lxs — umumiy ishlayotganlarda boshqarish xodimlari sonining salmog‘i.
Fk — fondlar bilan qurollanganlik (bir ishlayotganga to‘g‘ri keladigan asosiy
va oborot mablag‘lari).

---

62
F kt — fondlar qaytimi (asosiy va oborot fondlari birligiga to‘g‘ri keladigan
shartli sof mahsulot).
Tashkiliy strukturani loyihalash bo‘yicha barcha ishlar uni takomillashtirish
yo‘nalishlarini ishlab chiqishga qaratilgan bo‘lib, u tashkilotni boshqarish faoliyati
samarasini oshirish vositasi bo‘lib xizmat qiladi.
XORIJIY TASHKILOTLARNING TASHKILIY TUZILISHI
Boshqaruvning muhim funksiyasi uni tashkil qilish funksiyasidir, bunda
firmaning barcha bo‘limlari o‘rtasida doimiy va vaqtincha o‘zaro munosabatlarni
o‘rnatish, tashkiliy tartibni belgilash va firmani ishlab turishidan iborat bo‘ladi.
Tashkil qilish funksiyasi ikki yo‘l bilan amalga oshiriladi: ma’muriy-tashkiliy
boshqarish va operativ boshqarish. Ma’muriy-tashkiliy boshqarish firma tizimini
belgilashni, o‘zaro aloqalar o‘rnatishni, barcha bo‘limlar orasida funksiyalar
taqsimotini, huquq berish va boshqarish apparati xodimlari o‘rtasida
mas’uliyatlarni belgilashni ifodalaydi. Operativ (tezkor) boshqarish tasdiqlangan
rejaga muvofiq ravishda firmani ishlashini ta’minlaydi.
Boshqarishni tashkiliy tizimini ishlab chiqishda quyidagilar asosiy muammolar
hisoblanadi: rahbarlar asosida mas’uliyatni taqsimlash; boshqarishni aniq sxemasini
tanlash va qaror qabul qilishda ish tartibi izchilligi; axborotlar oqimini tashkil
qilish; mos ravishda texnika vositalarini tanlash. Firmani boshqarishning tashkiliy
tuzilishi o‘zining ko‘plab turli-tumanligi, bir qancha omillar va sharoitlar bilan
belgilanadi. Ularga quyidagilarni ko‘rsatish mumkin: firmaning ishlab chiqarish
ko‘lami (o‘rta, katta, kichik); firmaning ishlab chiqarish yo‘nalishi (ixtisoslashuv,
bir turdagi mahsulot yoki keng nomenklaturada turli tarmoqlar uchun
mahsulotlar); chiqarilayotgan mahsulot xarakteri va uni ishlab chiqarish
texnologiyasi (ommaviy yoki seriyali ishlab chiqarish); firmaning faoliyat doirasi
(mahalliy, milliy yoki tashqi bozorga); chet eldagi faoliyati ko‘lami, (jumladan
ishlab chiqarish, sotish va boshqalar) monopolistik birlashma tavsifi (konsern,
moliya guruhi) yuqoridagi o‘lchovlarga asoslanib tashkilot tuzilishini tanlash
mumkin.
Tashkilotning matritsali tizimi
Tashkilotning matritsali tizimi chiziqli va dasturli — maqsadli tizimlarni
qo‘shilishidan hosil bo‘lib, zamonaviy samarali tashkiliy boshqarish tizimining
namunasidir. Chiziqli tizimga mos ravishda vertikal tashkilot faoliyatining alohida
doiralari bo‘yicha boshqarish tashkil qilinadi; NIOKR, ishlab chiqarish, sotish,
ta’minlash bo‘yicha.
Dasturli — maqsadli tizimga (gorizontal) mos ravishda dasturli (loyiha,
mavzu bo‘yicha) boshqarish tashkil qilinadi. Ishni matritsali tizim doirasida

---

63
ta’minlash uchun ishlab chiqarish tizimiga o‘zgartirish kiritish talab qilinadi,
ya’ni kompaniyada dasturning asosiy g‘oyalarini birgalikda ishlab chiqish uchun
bosh mutaxassislarni birlashtiradigan maxsus maqsadli bo‘limlar tashkil qilinadi.
Boshqarishni matritsali tizimida dastur rahbari chiziqli rahbarlarga bo‘ysunuvchi,
unga bog‘liq bo‘lmagan funksional mutaxassislar bilan ish olib boradi. U asosan
aniq dastur bo‘yicha nimani qachon qilinishini aniqlaydi. Chiziqli rahbarlar u
yoki bu ish qanday bajarilishini hal qiladi.
Mahsuliy tashkiliy tuzilish
Bunda firma tizimida mustaqil xo‘jalik bo‘limlari — konkret mahsulotni
ishlab chiqarish va sotishga mo‘ljallangan ishlab chiqarish bo‘limlarini yaratishni
ko‘zda tutadi.
Shuning bilan birgalikda kompaniyalarda ishlab chiqarish bo‘limlarining
alohida yoki mahsulot guruhlari bo‘yicha ixtisoslashuvi amalga oshirilib,
kompaniya vakolatlarini sotish va ishlab chiqarish bo‘yicha vakolatlari shu’ba
kompaniyalarga mamlakat ichida ham, uning tashqarisida ham berilishi mumkin.
Regional tashkiliy tizim
Regional tashkiliy tizimda kompaniya faoliyati uchun mas’uliyat ichki,
shuningdek tashqi bozorda ham mustaqil regional bo‘limlar orasida taqsimlanadi.
Bu bo‘limlar o‘z faoliyati turlari bo‘yicha ishlab chiqarish bo‘limlari, foyda
markazlari, shu’ba kompaniyalarda esa mas’uliyat markazlari bo‘lishi mumkin.
Har qanday holatda ham ishlab chiqarish va sotish bo‘yicha regional bo‘limlar
boshqaradi. Regional bo‘limlarni boshqaruvchi vitse-prezident yoki boshqaruvchi
kompaniyaning oliy ma’muriyatiga bo‘ysunadi. Markaziy xizmat ko‘rsatish
bo‘limlari bilan mustahkam aloqada bo‘ladi. Regional bo‘limlar moliya nazorati,
joriy hisob-kitob va yuqori ma’muriyat ko‘rsatmasiga binoan rejalashtirish
masalalarini amalga oshiradi.
Boshqarishning aralash tizimi
G‘arbiy Yevropa firmalarida tashkiliy tizimni tuzishda tarmoq va regional
tizimlarini qo‘shib olib borilsa, amerikaliklar uchun boshqarishning mahsulot va
ixtisoslashgan shakllari keng tarqalgan. Boshqarishning aralash tizimi keng
tarqalgan, shuningdek firma doirasida va yo‘nalishlarida, firma tashkiliy tizimini
turli tomonlarini qamrab oladigan kompleks yondashishni talab qiladigan
zamonaviy sharoitda ishlab chiqarish jarayonining umumiy qonuniyatlarini aks
ettiradi. Bunday sharoitlarda tarmoq regionlararo yo‘nalishlarda mahsulotni
rivojlantirishni alohida mamlakat va regionallar talablarini aniq hisobga olgan

---

64
holda to‘la qondiradi. Ko‘pchilik tarmoq va regional tamoyillar bo‘yicha tuzilishda
asosiy tamoyil tarmoq tamoyili bo‘lib, regional tamoyil yordamchi yoki
to‘ldiruvchi tavsifga ega. Turli ishlab chiqarish bo‘limlariga ega bo‘lgan chet el
kompaniyalar faoliyatini koordinatsiyalash, chet el bo‘yicha markaziy xizmatlar
va boshqa funksional xizmatlar orqali amalga oshiriladi.
Chet el boshqarish faoliyatini guruhli boshqarish bu faoliyatlarni guruhlarga
kiruvchi konsernlar yuqori boshqaruv guruhiga kiruvchi uyushtiruvchi — vitse-
prezident tomonidan boshqarishni bir yo‘nalishga qaratib uyushtirishni ko‘zda
tutadi.
Markazlashgan tuzilish boshqarishning eng sodda turi bo‘lib, bo‘linma faoliyati
yakkaboshchilik asosida boshqarilib, zarur qarorlar markazlashgan holda qabul
qilinadi. Nomarkazlashganda esa funksional bo‘linmalar asosida mustaqil
boshqarilib, bo‘lim boshqaruvchilari ma’lum mas’uliyat va vakolat bilan
chegaralangan bo‘ladi.
IJTIMOIY MAS’ULIYAT VA AXLOQ
Mas’uliyat ijtimoiy-iqtisodiy munosabat sifatida o‘z obyektiv mazmuni va
turli ifodalanish shakllariga ega. Chunonchi, menejmentda ma’muriy, huquqiy,
axloqiy mas’uliyatlar mavjud. Tashkilotlarning bir-biri bilan o‘zaro bog‘liq ekanligi
ular mas’uliyatining mazmunini tashkil etadi.
Mas’uliyat tizimining uchta asosiy jihatini alohida ko‘rsatish mumkin.
Birinchisi — bu har bir ishlab chiqaruvchining xalq xo‘jalik ehtiyojlarini
qondirish va sanoat korxonalari va birlashmalari, qurilish, transport va boshqa
tashkilotlar ixtiyoriga beriladigan resurslardan samarali foydalanish uchun jamiyat
oldidagi mas’uliyatidir. U ishlab chiqarish va shaxsiy ehtiyojlarni qondirishga
oid reja ko‘rsatkichlari, resurslardan foydalanishning va ular bilan bog‘liq bo‘lgan
xo‘jalik hisobi va rag‘batlantirishning samaradorlik me’yorlari orqali amalga
oshiriladi.
Ikkinchisi — ishlab chiqaruvchilarning o‘z mahsulotlari va xizmatlarini
bevosita iste’mol qiluvchilar oldidagi mas’uliyati bo‘lib, u buyurtmalarga va
xo‘jalik shartnomalari, mahsulot yetkazib berish shartnomalariga, gorizontal
iqtisodiy aloqalar tizimiga asoslanadi.
Uchinchisi — jamoaning daromadlar darajasi, jamoa har bir a’zosining
mehnat, maishiy va dam olish sharoitlari uchun, shaxsning doimiy har tomonlama
rivojlanishi uchun mas’uliyati.
Mamlakatda bozor islohotlari doirasida amalga oshirilayotgan tadbirlarga
muvofiq iqtisodiy mas’uliyatni yanada rivojlantirish, uning xalq xo‘jaligini
boshqarishdagi rolini kuchaytirish ana shu ko‘rsatiladigan yo‘nalishda olib
borilmoqda.
Mas’uliyat tizimi ijtimoiy ishlab chiqarishning kooperatsiyalashgan bo‘limlari

---

65
o‘rtasidagi o‘zaro puxta hamjihatlikni saqlashga yordam beradi. U ko‘p jihatdan
ular ishining samaradorligini va erishiladigan xalq xo‘jalik natijalarini oldindan
belgilab beradi. Oqibat natijada mas’uliyat har bir ishlab chiqarish bo‘g‘ini
uchun xalq xo‘jalik kompleksida barqaror va ishonchli mavqeyini ta’minlashi
kerak.
Mas’uliyat hamisha ham konkret bo‘ladi. Uni qandaydir mavhum tushuncha
deb bo‘lmaydi. U hamisha buyurtmachi bilan ishlab chiqaruvchi o‘rtasida tutash
bo‘limlar, korxonalar, tashkilotlar va firmalar o‘rtasidagi munosabatlarda namoyon
bo‘ladi.
Shuning uchun ham hozirgi sharoitda, ijtimoiy ishlab chiqaruvchi kuchlarni
rivojlantirishning obyektiv jarayonlari tufayli boshqaruv tez murakkablashib
borayotgan bir paytda xalq xo‘jaligida iqtisodiy mas’uliyatni o‘rnatishga nisbatan
boshqacha yondashish shakllanmoqda, bir yoqlama aloqaga ega bo‘lgan, faqat
pastdan yuqoriga tomon amal qiladigan emas, balki qarama-qarshi yo‘nalishda
boradigan mas’uliyat tizimi yaratilmoqdaki, bunda boshqaruvchi idoralar o‘z
ishining sifati uchun korxona va firmalar oldida javob berishlari lozim. Boshqacha
aytganda, rahbarlar bilan rahbarlik qiluvchilarning o‘z mas’uliyati tizimi vujudga
keltirilishi kerak.
Yuqori boshqaruv idoralari va ular rahbarlik qiladigan korxonalar firmalar
va boshqa tashkilotlar bir xildagi ijtimoiy-iqtisodiy vazifalarni hal qilish maqsadida
ishlashlari o‘zaro mas’uliyatning shunday sistemasini tashkil etish zarurligini
belgilovchi obyektiv asosdir. Bunday vazifalarni bajarish samaradorligi boshqaruv
faoliyatiga ham, shuningdek, ijrochilik faoliyatiga ham bog‘liq. Shuning uchun
ular ham (boshqaruvchilar va boshqariluvchilar) o‘z ishlarini pirovard natijalari
uchun iste’molchi oldida birgalikda (o‘zaro, garchi alohida-alohida bo‘lsa ham —
har qaysisi o‘z funksiyalarini bajarish uchun javob beradi) mas’uliyat sezishlari
lozim.
Har bir xodimning maqsad va vazifalarini aniq ta’riflash, ana shu vazifalarni
hal qilish uchun zarur bo‘lgan huquqlarni belgilash, mas’uliyatni aniq yuklash
muhimdir. Huquqlar va vakolatlarning yetishmasligi xodimning zimmasiga
yuklangan vazifalarni bajarish samaradorligini pasaytirib yuboradi. Ortiqcha
huquqlar chalkashliklarni keltirib chiqaradi, chunki muayyan ish bilan bog‘liq
bo‘lmagan kishilarning ishiga aralashish imkoniyati paydo bo‘ladi. Kam huquqlar
berilgani holda katta mas’uliyat yuklash, hatto qobiliyatli xodimni ham zaif
qilib qo‘yadi. Mas’uliyati kam bo‘lgani holda katta huquqlar berish, xodimni
tashabbussizlikka ma’muriy-buyruqbozlikka o‘rgatadi. Foyda uchun raqobatda,
tovar va xizmatlar ishlab chiqarishdagi mas’uliyatdan tashqari biznesga yana
qanday mas’uliyat yuklanganligini qarab chiqaylik.
Bulardan birinchisi — huquqiy mas’uliyatdir. Ya’ni menejer faoliyati
Konstitutsiyaga va Davlat qonunlariga zid bo‘lmasligi kerak. Menejer uchun
3 — Menejment asoslari

---

66
qonunga amal qilish boshqa fuqarolar uchun qanday bo‘lsa, unga yanada
og‘irroqdir, chunki menejerlar asosiy qonunlardan tashqari biznes bilan bog‘liq
qonunlarga ham bo‘ysunishlari kerak.
Kontrakt shartlarini bajarish majburiyati. Menejer o‘z firmasi mulkdori,
hissadorlar, direktorlar kengashi va nihoyat tovar yetkazib beruvchi va xizmat
hamda tovarlarni sotib oluvchilar oldidagi kontrakt shartlarini bajarish uchun
huquqiy mas’uliyatga egadirlar.
Boshqaruvchining huquqiy burchi qonunga amal qilish va kontrakt shartlarini
bajarishidir. Ijtimoiy mas’uliyat. Bugungi iste’molchilar huquqlarining
himoyachilari va milliy ozchilik, iqtisodiy harakat tarafdorlari tadbirkorlikning
ijtimoiy mas’uliyat masalalarini chuqur tushunishga chaqirmoqdalar.
Bu masalaning uch yo‘nalishi bo‘lib: o‘z faoliyatini ekologik natijasi uchun
mas’uliyat; ishlayotgan ayollar va nogironlar, milliy ozchilik oldidagi va nihoyat
iste’molchilar oldidagi mas’uliyatdir.
Ma’muriyat nuqtayi nazaridan tadbirkor tomonidan tabiatga yetkazilgan
har qanday zararni mahsulot qiymati bilan solishtirgan bo‘lishi va bu xarajatlar
tashkilot tomonidan qoplanishi darkor.
Iqtisodchilar bunday xarajatlarni firma o‘zi qoplaydigan ichki xarajatlardan
o‘laroq, tashqi xarajatlar deb ataydilar. Hozirda davlatning ekologik siyosati hal
qilinish jarayonida turgan bo‘lsada, hali ko‘p muammolar hal etilish bosqichida
turibdi.
Menejmentdagi turli tarzda namoyon bo‘ladigan mas’uliyatlar eng avvalo
axloq va uning qoidalariga, axloq xulqlarining ma’lum bir yo‘nalishiga bog‘liqdir.
Axloq so‘zining keng ma’nosida bu o‘tgan ajdodlarning ish va boshqa
munosabatlari yuzasidan kelib chiqadigan kodeks va qoidalar majmuasidir. Bu
qoidalar ayniqsa boshqaruv xodimlariga ko‘proq xos bo‘lib, ular asosan
quyidagilardan iborat:
— har qanday sharoitda o‘z hulqingizni boshqarishga o‘rganing, doimo
mehribon va xushmuomala bo‘ling;
— ishga kelganda hamkasblaringiz bilan salomlashing, siz yangi ish kunini
boshlayotganingizdan xursandligingizni va ular sizning yordamingiz va
ko‘magingizga ishonishi mumkin ekanligini bildiring;
— bo‘ysunuvchilar bilan sizlab gaplashish xizmat munosabatlarini va mehnat
intizomini zaruriy quroli ekanligini unutmang;
— boshqalarni diqqat bilan eshiting, ular tomonidan bildirilgan takliflarni
rad qilmang, luqma tashlamang, yig‘ilishlarda faollikni rag‘batlantiring, chunki
ular birinchi navbatda rahbar manfaatdor bo‘ladigan qarorlar ishlab chiqish
uchun yig‘ilishga keladilar;
— bo‘ysunuvchilar topshiriqlarni buyruq shaklida emas, iltimos shaklida
yaxshi qabul qiladilar. Har qanday sharoitda o‘zingizni tuta biling,
bo‘ysunuvchilarga topshiriq berayotib, xushmuomala bo‘ling;

---

67
— bo‘ysunuvchilarga nisbatan e’tiborli bo‘ling, ular muvaffaqiyatini o‘z
vaqtida taqdirlang, agar kimnidir tanqid yoki jazolamoqchi bo‘lsangiz uning
yoshi, jinsi, mijoziga (temperament) e’tibor bering;
— sizning huzuringizga kelganlar bilan odil bo‘ling, boshqa ishlarga berilib
ketmang;
— tanqid kishilarga ta’sir ko‘rsatadigan kuchli vosita, lekin undan ustalik va
ehtiyotkorlik bilan foydalaning. Kishilar o‘z qobiliyatlarini yuqori baholaydilar,
ammo ojiz tomonlarini ham anglash haqida akademik A. Tupolev shunday
degan edi: «Kishilar optimistdirlar (kelajakka ijobiy ishonuvchilar). Ular o‘z
g‘oyalari afzalliklarini tezda ko‘radilar, ammo kamchiliklarni asta-sekin va yomon
anglaydilar»;
— mustaqil kishilarni qadrlang, yopishqoq laganbardorlar xizmatidan yiroq
bo‘lishga harakat qiling. Bu bilan siz jamoada sog‘lom ruhiy mikroiqlimni
mustahkamlanishiga yordam berib, rahbarlikda umumiy samaradorlikni oshirasiz;
— yakkahokimlik huquqingizdan ortiqcha foydalanmang, boshqalar fikrini
hurmat qiling.
Shunday qilib menejmentni tashkilotda yo‘lga qo‘yilishida yuqori axloq
me’yorlariga amal qilish va ular orqali kishilarning axloqiy xulqlarini o‘rganish
jamoani katta muvaffaqiyatga olib keladi.
Bu bobda uchraydigan asosiy tushunchalar
NEP — (Íîâàÿ ýêîíîìè÷åñêàÿ ïîëèòèêà) Sho‘rolar revolyutsiyasining
boshlang‘ich yillarida ko‘p ukladli iqtisodiyotni tatbiq qilish bo‘yicha amalga
oshirilgan iqtisodiy siyosat.
TASSR— Turkiston Avtonom Sovet Sotsialistik Respublikasi.
Nomenklatura — yuqori tashkilot hisobida turadigan va shu tashkilot
tomonidan rahbarlik uchun belgilangan xodimlar ro‘yxati.
Konglomerat — turli ishlab chiqarish birlashmalari turi.
Budjet — davlat, tashkilot, firma pul tushumlari majmuasi.
Funksiya — vazifa, ish, xizmat.
Koordinatsiya — boshqarishda harakatlarni o‘zaro muvofiqlashtirish.
ITTKI (NIOKR) — ilmiy-tadqiqot tajriba-konstruktorlik ishlari (íàó÷íî-
èññëåäîâàòåëüñêàÿ îïûòíî-êîíñòðóêòîðñêàÿ ðàáîòà).
Texnologiya — ishlab chiqarishni tashkil qilish usullari tavsifi.
Konyunktura — bir sohada yuzaga keladigan holat.
Analitik — tahlil qilish, mulohaza qilishga oid.
Konstruktiv — asos qilib olsa bo‘ladigan amaliy taklif.
Kombinatsiya — bir turdagi bir necha narsaning uyg‘unlashuvi.
Matritsa — qolip, andoza, dastur asosida boshqarish.

---

68
II b o b yakuni bo‘yicha nazorat savollari
1. Respublikamizda va xorijda boshqarish haqidagi fikrlar evolutsiyasi qanday
rivojlandi?
2. Boshqarishning qanday usullari mavjud, ularga tavsif bering?
3. Insoniy munosabatlarning mazmuni nimadan iborat?
4. Tashkilot ishidagi yutuqlar, asosiy ko‘rsatkichlarni aytib bering, ularni
tavsiflang?
5. F. Teylorning mehnatni ilmiy tashkil etish to‘g‘risidagi izlanishlari
nimalardan iborat?
6. Tashkilot tuzilishini tavsiflang.
7. Boshqarish funksiyasining mohiyati nimalardan iborat?
8. Zamonaviy xalqaro tashkiliy tuzilishning qanday turlari mavjud?
9. Biznesda ichki va tashqi muhitlar nimalardan iborat?
10. Formal va noformal tashkilotlarga tavsif bering.
11. Boshqarish faoliyatining mohiyati nimadan iborat?
12. Tashkilot strukturasini tavsiflang.
13. Rahbarlikning qanday darajalari mavjud?
14. Tashkiliy tizimning qanday tiplarini bilasiz?
15. Ijtimoiy mas’uliyat va axloq deganda nimani tushunasiz?
16. Tadbirkorlik va ishbilarmonlik O‘zbekistonda qanday rivojlanmoqda?
Mustaqil ishlar
1. Davriy matbuot materiallari asosida menejmentning chet el tajribasi
bo‘yicha axborot tayyorlang.
2. Boshqarish usullari tizimi bo‘yicha tayanch konspekt ishlab chiqing.
3. Mavzu bo‘yicha terminologiyani o‘rganing.
Amaliy mashg‘ulot
1. Boshqarishning chiziqli, funksional, kombinatsiyalashgan tuzilishini
organigrammasini tuzing va ularni ijobiy va salbiy tomonlarini taqqoslang.
2. Menejment bo‘yicha adabiyotlarni muhokama qilish uchun «davra suhbati»
uyushtiring.

---

69
III B O B
ALOQA QILUVCHI (BOG‘LOVCHI, KOMMUNIKATSION)
JARAYONLAR
Bu bobda siz quyidagilarni bilishingiz kerak:
1. «Kommunikatsiya jarayoni» ga ta’rif berish va uning turlari.
2. Axborot turlari va ularning boshqarishdagi zaruriyatini izohlash.
3. Boshqarish axborotlariga qanday talablar qo‘yilishini ta’riflash.
4. Axborotlarni qayta ishlashda qanday texnik vositalardan foydalanish tasnifi.
5. Boshqarish qarorlari mazmuni, turlari, qabul qilish bosqichlari, variantlar
tanlashni tahlil qilish.
6. Qanday qilib boshqarish qarorlari samaradorligini ta’minlashning asosiy
yo‘nalishlari.
7. Nazoratning qanday turlari mavjudligi.
8. Iqtisodiy ziyon ko‘rmaslikni tahlil qilish.
MENEJMENT VA TASHKILOTLARDA O‘ZARO KOMMUNIKATSIYA
(KIRISHUVCHANLIK)
Tashkil qilish bilan shug‘ullanuvchilar noni — bu axborotdir. Agar korxona
ichida axborot oqimlarining kelishi va tashqi dunyo bilan aloqalar buzilsa,
korxonaning yashashi xavf ostida qoladi. Ammo faqat bitta axborotni o‘zi
yetarli emas. Axborotlar muvofiq tarzda qayta tashkil qilinsa va ishlov berilsa,
kommunikatsion (chiqishuvchanlik yoki kirishuvchanlik) aloqalari paydo bo‘lsa
korxona faoliyatini samarali tashkil qilish ta’minlanadi. Har bir amaliyotchiga
ma’lumki— axborotlarni o‘z vaqtida zarur hajmda oluvchiga berilishigina emas,
uning kerakli bo‘limga berilishi muhim rol o‘ynaydi. Axborotlarning o‘ta
ortiqchaligi ham, uning kamligi kabi negativ ta’sir ko‘rsatadi. Ko‘p boshqa-
ruvchilar axborotlar oqimi yaxshi yo‘lga qo‘yilganda ham kommunikatsiyaning
bo‘lishi qiyinchilik bilan paydo bo‘lishiga shubhalanmaydilar. Bu paytda ish-
bilarmon menejerlar tashkilotni o‘zini-o‘zi rivojlantirishning dasturini ishlab
chiqishga moslashgan maslahatchilarni yordamga chaqiradilar. Bunday dasturlar
har bir kishini yoxud guruhni o‘zaro kirishuvchanlik dialektikasini o‘rganishga,
o‘z muammolarini hal qilishda konstruktiv qatnashishga o‘qitadi. Agar har bir
kishini rivojlantirishni rag‘batlantirishga erishilsa, bu butun tashkilotga foyda
keltiradi. Boshqarish — boshqalarni ham yutuqqa olib kelish demakdir, ularning

---

70
muvaffaqiyati umumiy maqsadlarga erishishga xizmat qiladi. Tamoyilga ko‘ra
har bir tashkilot rivojlanishning uch fazasini o‘taydi: boshlang‘ich, tashkiliy,
integratsion. Birinchisi — eng muammosiz, chunki axborot-kirishuvchanlik
aloqalari xuddi katta oiladagidek mavjud bo‘lib, maqsadga nisbatan birlik va
aniqlikni mavjud qiladi.
Tashkiliy ifoda esa his-tuyg‘uga (emotsional) asoslangan munosabatlar orqada
qolib ularga to‘siq sifatida qaraladi. Tashkil qilishning texnologiyaga asoslangan
va ratsional tamoyillari afzalliklarga ega bo‘lgan, o‘zaro aloqalar tugab, haqiqiy
kirishuvchanlik kam bo‘ladi. Bunda me’yoriy-zaruriy axborotlarni chegaralash
murakkablashib ketadi. Bu paytda haqiqiy tashkil qilish madaniyatini shakllantirish
oson emas. Faqat birmuncha korxonalargina integratsiya fazada bu masalalar
bilan shug‘ullanishni uddalay oladilar. Bu fazada tashkilotni mudroq holatdan
imkoniy ehtiyojlar va alohida xodimlar xohishi va guruhlarning umumiy
maqsadlari doirasida integratsiyalash orqali unumli rivojlanishga o‘tkazish
mumkin. Bu masalani tashkilot o‘z kuchi va dasturi orqali hal qilmasa unda
yangi maqsadlar tepadan majburlashga olib kelishi mumkinday tuyuladi. Ammo
tarkib topgan tizimlar mojarolarni odatdagi bostirish uslublari, «ishchanlik»
mulohazalar afzalliklari qarshi natijaga ega bo‘lsa «tashqaridan» malakali
mutaxassis yordami foydadan xoli emas. Uning asosiy maqsadi axborotlar va
kirishuvchanlik (kommunikatsion) aloqalarni amaliyligini oshirishdir.
Bunday paytda axborotni oluvchi, uzatuvchi va manba ma’lum qonuniyatlarga
bo‘ysunadi. Axborotga talab va ehtiyoj o‘rganiladi. Axborotlarni o‘z egalariga
yetkazib berish shakllari va oqimlarining amaldagi holati o‘rganilib, axborot va
kirishuvchanlikdagi taqchillik aniqlanadi. Har bir boshqaruvchi axborotlarga
ega bo‘lishning ma’lum bir afzalliklariga ega bo‘lishi, axborotni oluvchiga va
kirishuvchanlik aloqalariga to‘sqinlik qiladigan filtrlar va ruhiy to‘siqlarni topishi
zarur.
Chuqur bilimsiz, haqiqiy kirishuvchanlik mumkin emas, faqat doimiy
o‘rganish orqali odam o‘z talantini namoyon qiladi, faqat shundagina u ko‘p
tomonli faoliyatga qobiliyatli bo‘ladi.
Agar biz axborotlar va kirishuvchanlik aloqalari yaxshilanishini xohlasak,
unda aloqalar hajmidagi maxsus bilimlarga ega bo‘lishimiz va xulqimizni
o‘zgartirishimiz lozim.
Har bir guruhda to‘g‘ri va qayta aloqalar mavjud. Hozirgi rivojlangan
tarzdagi mehnat taqsimoti natijasida biz barcha operatsiyalarni mustaqil bajarish
imkoniyatidan mahrummiz, shuning uchun bizga boshqalar bilan hamkorlik
juda ham zarur.
Shunday qilib, o‘zaro kommunikatsiya (kirishuvchanlik) — bu o‘zaro
tushunishga olib keladigan g‘oyalar va axborotlar bilan ayriboshlashning ikki
tomonlama jarayonidir.

---

71
Kommunikatsiya (kirishuvchanlik) muvaffaqiyatiga ishonch hosil qilish uchun
qayta aloqalarga ega bo‘lish kerak. Boshqaruvchilar qayta aloqalarning
samaradorligini ikki shartini esda tutishlari lozim:
Birinchisi — har doim xodimlar bilan muloqotga kirishda qayta aloqalarning
aniq usullarini ko‘zda tutish. Eng yaxshi ish guruhlar yig‘ilishi yoki shaxsiy
suhbat.
Ikkinchisi — kishilarga e’tibor. Qayta aloqalarning muhim signallari
sezilmaydigan shaklda qabul qilinadi. Kim bilan muloqotga kirishilsa, uning
xulqi, ko‘z ifodasi, ovoz toni va ishorasini sezib olishga e’tibor berish lozim.
Qayta aloqalarni tashkil qilishda tashkilot rasmiy axborotlarini tarqatishning
ikki yo‘li mavjudligini esda tutish kerak: vertikal (iyerarxiya darajasi bo‘yicha
pastga va yuqoriga) va gorizontal (bir xil xodimlar orasida).
BOSHQARISHDA AXBOROTLAR
Boshqarish axborotlari deganda boshqarish obyekti holati haqidagi voqealar,
faktlarni bilish, ba’zi ma’lumotlar to‘g‘risidagi raqamlar yig‘indisi tushuniladi.
Axborotlar boshqarish jarayonida uning holatini obyektiv aks ettiradigan
obyekt bilan subyekt orasidagi aloqa shakli e’tiborga olinadi. Korxonani boshqarish
personali uchun axborotlar (A) mehnat vositasi va natijasidir. Mehnat predmeti —
bu tovarlarning kelishi, savdo, realizatsiya haqidagi axborotlar me’yoriy
ma’lumotlar haqidagi xabarlardir. Mehnat vositasi — axborotlarni izchillik bilan
qayta ishlash qurilmalaridir. Shuning uchun korxonani boshqarishda operativ va
ishonchli axborotlar zarur. Axborotlar sifati, uning bahosi va foydaliligi bilan
belgilanadi. Zarur paytda kerakli natija beradigan axborotlar qimmatli hisoblanadi.
Kech berilgan axborotlar o‘z qimmatini yo‘qotadi. Boshqarish tizimida
foydalaniladigan axborotlar turli belgilari bilan xarakterlanadi, jumladan:
— vazifasi bo‘yicha — reja-iqtisod, savdo, operativ, buxgalteriya, moliya,
statistika, kadrlar, huquqiy, me’yoriy, analitik, ma’lumot va hokazo;
— kelish xarakteri bo‘yicha tartibga solingan va tartibga solinmagan boshqarish
tizimiga nisbatan tashqi va ichki informatsiyalarga bo‘ysunadi;
— doimiyligi bo‘yicha shartli doimiy va uzlukli; shartli doimiyga uzoq vaqt
o‘zgarmaydigan, qayta ishlash jarayonida ko‘p marta foydalaniladigan axborot
tushuniladi.
Uzlukli axborotlar shu holatdagi, ma’lum davrga korxona holatini bildiradi:
— zichligi jihatidan yetarli, yetarli bo‘lmagan yoki ortiqcha axborotlar;
— tashkil bo‘lishi bo‘yicha boshlang‘ich yoki asosiy; boshlang‘ich axborotlar
ish joyida paydo bo‘ladi, asosiysi — bu boshlang‘ich axborotni buxgalteriya,
statistik ko‘rinishidir;
— taqdim etilishi bo‘yicha telefon, telegraf, faks, teletayp, pochta, kuryer
(qo‘lda yetkaziladigan).

---

72
Korxonada foydalaniladigan va bajarilishi uchun beriladigan axborotlarga
quyidagi talablar qo‘yiladi:
— ishonchlilik;
— tushunarlilik;
— operativlik;
— bir ma’nolilik;
— tejamlilik.
Axborot hajmini doimo ortib borishi ko‘p vaqt yo‘qotishga, qayta ishlashda
qiyinchilik tug‘diradi va qaror qabul qilish cho‘zilib ketadi. Shuning uchun
axborot vazifalari oqimlar bo‘yicha guruhlanadi. Axborot oqimi yig‘ilishining
(tashkiliy rasmiylashtirilishi): aloqa turlari, texnik vositalar bo‘yicha tashkiliy
rasmiylashtirilishi axborot sistemasini (tizimini) tashkil qiladi. Axborot tizimi
oddiy va murakkabga bo‘linadi. Oddiy axborot, deb boshlang‘ich axborotning
paydo bo‘lgan joyidan to‘g‘ri foydalanish joyiga berilishiga aytiladi. Murakkab
axborot tizimi deb uni qayta ishlash, tahlil va murakkab hisoblarni qayta
ishlashga aytiladi.
Mexanizatsiyalash va avtomatlash darajasi bo‘yicha: qo‘lda, yarim
mexanizatsiyalashgan, yarim avtomat va avtomatli guruhlarga bo‘linadi.
Korxona rahbari doimo axborot bilan ish olib boradi. Axborotni qayta
ishlab, tizimga solib qaror qabul qiladi va farmoyish tarzida qo‘l ostidagilarga
yetkaziladi. Uning samarasi axborot to‘laligi, ishonchliligi rahbarni korxona —
xo‘jalik holati haqidagi tasavvuri darajasiga bog‘liq.
Boshlang‘ich axborot ish joyida tayyorlanadi va ma’lum formada boshqarish
apparatiga yoki hisoblash markaziga beriladi.
Korxonada telefon, teletayp, telegraf, faks, radio, kompyuter aloqalar keng
qo‘llaniladi.
EHM bor joylarda hisoblash mashinalari bilan to‘g‘ri aloqa mavjud bo‘ladi,
agar hududiy jihatdan keng bo‘lsa, boshlang‘ich axborot shakllantiriladi va
to‘plam bo‘yicha punktlar tashkil etiladi. Axborotga talablar boshqarish qarorlari
mazmunini belgilaydi.
Axborot to‘plami quyidagi talablarni qondirsa unda qaror qabul qilish uchun
maqbul deyish mumkin: — vazifa mazmunini to‘la aks ettirsa, ma’lum davrga
korxona holatini aks ettirsa, o‘z vaqtida subyektiga yetkazilsa, murakkab qayta
ishlovsiz qo‘llash mumkin bo‘lsa.
Axborotni tartibga solish rahbarning vaqtdan foydalanishining muhim
shartidir, uni bajarish esa rahbarning burchidir. Axborot tarkibi lavozim
yo‘riqnomasi bo‘yicha belgilab qo‘yiladi. Ilmiy-texnika taraqqiyoti tezlashgan
davrda fan-texnika yutuqlarini, ilg‘or tajribani qo‘llash muhim ahamiyatga ega.
Mutaxassislar va rahbarlar tadqiqot olib borishi, usiz yangilikni tatbiq qilib
bo‘lmaydigan texnik axborotlar bilan boshlashni bilishi zarur. Har bir texnik,
texnologik va tashkiliy axborot oldindan sinchiklab tekshiriladi va korxonaga

---

73
mos ravishda mutaxassislar tomonidan sozlanadi. Rahbar bilimining yuqori
bo‘lishi yangi ma’lumotlardan to‘la foydalanishga yordam beradi. Hozirgi firma
ichki tizimida quyidagi axborotlarni qayta ishlovchi texnik vositalar qo‘llaniladi:
— katta gabaritli va shaxsiy EHM;
— mikroprotsessorlar;
— telealoqalar vositasi;
— elektron yozuv mashinalari, kompyuterlar, mikroEHMga o‘rnatilgan
terminal qurilmalar;
— matn axborotlarini qayta ishlovchi avtomat vositalar.
Hozirgi zamon sharoitida EHM lar avvalo ma’lumotlarni qayta ishlash va
hisob-kitob ishlarini bajarishda ishlatiladi. Bozor sharoitidagi boshqaruvda
muvaffaqiyatli boshqarilayotgan korxona, tashkilotlar faoliyati, iqtisodiy, ilmiy-
texnikaviy, tijorat, ijtimoiy va boshqa axborotlarni o‘ziga mos ravishda olish va
foydalana bilishga ko‘p jihatdan bog‘liqdir. Menejmentda o‘ziga xos axborot
tizimiga egalik — tovar ishlab chiqarish faoliyatini uzoq muddat davom etishiga,
tezlik bilan takomillashib borishiga, xaridorgir bo‘lishiga sabab bo‘ladi.
Boshqaruvdagi axborot tizimi kishilar, mijozlar va uslubiy yo‘llar, o‘zaro aloqalar,
turli aloqadorlik, kadrlar muammosi kabi doimiy harakatdagi tizim hisoblanib,
eng aniq axborot yig‘ish, tavsiflash, tahlil etish, baholash, shuningdek, o‘z
vaqtida tarqatishga mo‘ljallanadi. Boshqaruvdagi axborotlar tizimidan tovar ishlab
chiqarishda rejalashtirishni takomillashtirish, marketing tadbirlarini amalga oshirish
va bu tadbirlar ijrosi ustidan nazorat qilish maqsadida foydalaniladi. Axborot
tizimi muayyan izchillikda amalga oshiriladigan mustaqil axborotlarning alohida
guruhidan iborat bo‘lmay, balki butun bir kompleksdir. Bundan ko‘rinib turibdiki,
boshqarilayotgan korxonalar, tashkilotlar uchun axborot tizimini yagona andoza,
qolipga tushirib bo‘lmaydi. Barcha boshqarilayotgan korxona, tashkilotlarning
o‘z ishlab chiqaradigan tovariga qarab axborot tizimi ham turlicha shaklda
tashkil etiladi. Har bir boshqarilayotgan korxona, tashkilot, firmalar axborotga
bo‘lgan o‘z talab va ehtiyojlarini hamda atrof-muhitning o‘ziga xosligini e’tiborga
olib, axborot tizimining turli tarkibini (strukturasini) qo‘llaydi. Bunda ular
ifodalash, shuningdek, o‘zaro qiyoslashga imkoni bo‘lgan bir qator talablarni
bajarishga e’tiborni qaratadilar. Bular axborotni qayd etish tezkorligi, tahliliylik
darajasi, kompyuter texnikasini qo‘llash, axborotni uzatish va axborotdan
foydalanish tartibidir. Boshqaruvda axborot tizimi asosan ikki guruhga bo‘linadi.
Birinchisi, operativ (tezkor) tizim, ikkinchisi, yordamchi tizim. Operativ tizimlar
boshqarish bo‘yicha tadbirlar, ya’ni qarorlar tayyorlashni o‘z ichiga oladi. Bunday
tizim yordamchi tizimlardan olingan axborotlardan foydalanib amalga oshiriladi.
Yordamchi tizimlar boshqarilayotgan korxona, tashkilot, firmalar uchun
zarur bozorni tadqiq etish, ma’lumotlarni to‘plash va ularni tartibga solish
hamda ma’lumotlarni olish va undan foydalanish bilan bog‘liq bo‘lgan barcha
harakat-amallarni o‘z ichiga oladi. Marketing bo‘yicha yirik mutaxassis F. Kotler

---

74
axborot tizimini to‘rtta yordamchi tizim yig‘indisidan iborat deb ko‘rsatadi:
ichki hisobot berish tizimi; tashqi joriy marketing axborotini to‘plash tizimi;
tadqiqot tizimi; axborotni tahlil qilish tizimi. Bozor iqtisodiyoti rivojlangan
mamlakatlardagi boshqaruvda kompyuter texnikasini keng qo‘llab, aniq qarorlar
qabul qilishda kundalik axborotlardan tezkorlik bilan foydalanadilar. O‘zbekiston
Respublikasida bozor munosabatlariga o‘tish davrida ham boshqaruvdagi axborot
tizimlaridan o‘rinli va unumli foydalanish zaruriyati tug‘ildi. Bunday zaruriyatni
qondirish uchun tovar ishlab chiqarish ko‘rsatkichlari bo‘yicha davriy hisobotlar,
buxgalteriya balansi, tovar oboroti bo‘yicha ma’lumotlar, konyunktura obzorlari,
savdo-taqsimot tarmog‘idagi tovarlar haqida va ularning harakati to‘g‘risidagi
axborotlar ichki axborot tizimi sifatida yuzaga keldi. Ichki axborot tizimining
rivojlanish yo‘nalishlari tovar ishlab chiqarishdagi axborotlarning o‘zaro
mustahkam aloqadorligiga erishish hisoblanadi. Hozirgi davrda tovar bozorida
aniq bir korxona, tashkilot, firmaning ishtirokini ifodalovchi ko‘rsatkichlarga
kam e’tibor berilyapti. Bu o‘z navbatida tovarga nisbatan talab va ehtiyojni
bilishni qiyinlashtiradi, shuningdek tovar oldi-sotdisi muddati uzayib borishiga
sabab bo‘ladi. Bunday holat axborotning taqchilligidandir. Agar ichki axborot
tizimi aniq yo‘lga qo‘yilsa, tovar ishlab chiqarishdagi bir-birini xabardor qilish
tezkorligi tovar ayirboshlashda hal qiluvchi ahamiyat kasb etadi. Tashqi joriy
axborot to‘plash tizimi rahbarlarni eng oxirgi voqealar haqidagi ma’lumotlar
bilan ta’minlaydi. Buning uchun boshqarilayotgan tashkilot, korxona, firma va
boshqalar o‘zlarining vakillarini axborot to‘plashga jalb qiladi, maxsus bo‘limlar
tashkil etadi, tashqi joriy marketing axboroti beradigan betaraf xabarchilar
ma’lumotidan foydalanadi. Axborot manbalari asosan davriy nashrlar, kitoblar,
korxona, tashkilot, firmalar ma’lumotnomalari, kataloglar, statistik ma’lumotlar
to‘plamlari, loyiha, yo‘nalishlar hisoblanadi. Boshqarish axborot tizimida
tadqiqotlar tizimi alohida e’tiborga ega. Tadqiqot tizimining vazifasi, tovar
ishlab chiqarishda boshqaruvning aniq yo‘nalishlari masalalarini hal qilish, turli
tadbirlarni aniqlash uchun bozor vaziyatini tavsiflaydigan ma’lumotlarni
muntazam aniqlash, yig‘ish va tahlil qilishdir.
Tashkilot, korxona, firma va boshqalarning boshqaruv tashkiliy tarkibida
yuqoridagi faoliyatlarni bajaruvchi bo‘lim mavjud bo‘ladi. Tadqiqot tizimida
faoliyat ko‘rsatadigan mutaxassislar turli masalalarni hal etishga jalb etiladi.
Turli ixtisosdagi mutaxassislar — matematiklar, sotsiologlar, statistlar, psixologlar —
rejalashtirish, modellashtirish, programmalash bo‘yicha mutaxassislar axborotlarni
tadqiqot tizimida tovar ishlab chiqarish va ayirboshlashning asosiy masalalarini
tezkorlik bilan hal etishga imkon beradilar. Axborotlarni tahlil etish negizida
statistika banki va modellar banki yetadi. Axborotlar tahlil etilganda quyidagilarga
e’tibor beriladi: tanlab olingan ma’lumotlar bilan ularning statistik jihatdan
ishonchli bo‘lishi o‘rtasidagi o‘zaro bog‘lanishga; tovar ishlab chiqarishdagi
asosiy o‘zgarishlarni aniqlashga; tovar ishlab chiqarishdagi o‘zgarishning tovar

---

75
sotilishiga ta’sirini o‘rganishga; axborotlarning boshqaruvdagi muhimlik darajasini
aniqlashga; axborotdan unumli, o‘rinli, oqilona tezkorlik bilan foydalanish
imkoniyatlarini oydinlashtirishga va boshqa shu singarilarga. Yordamchi tizimlar
axborot tizimining eng murakkab tarkibiy qismi hisoblanadi. Respublikamizda
tijorat-axborot markazlari, marketing, konsalting xizmatlari tobora ko‘paymoqda.
Ular tayyorlagan materiallar ham rivojlangan, takomillashgan bozor sharoitidagi
axborotlarga qo‘yiladigan talablarga javob bermasa-da, ularning xizmatidan
foydalanib boshqarilayotgan korxona, firmalar, tashkilotlar tovar ishlab chiqarish
va ayirboshlashda birmuncha ijobiy natijalarga erishmoqdalar. Demak, respublika
axborot xizmatlari uyushmasini tashkil etish har qanday tashkilot ishining malaka
va mahorat darajasini kafolatlashi mumkin. Hozirgi O‘zbekistonda ilmiy-texnika
axboroti bilan shug‘ullanadigan ikki yuzdan ortiq xizmat bo‘limlari  mavjud.
Kezi kelganda shuni aytish ham joizki, axborot xizmati xodimlari zimmasiga
juda mas’uliyatli vazifalar yuklatiladi. Masalan, rivojlangan mamlakatlarda yalpi
milliy mahsulotning 50% dan ortiqrog‘i axborot tayyorlash, tarqatish va qayta
ishlash hissasiga to‘g‘ri keladi. AQSH da jami ishchi kuchining yarmidan ko‘prog‘i
axborot xodimlariga to‘g‘ri keladi. Ish vaqtining uchdan ikki qismi axborot
faoliyati turlariga sarflanadi, ish haqini 67 foizi axborot sohasi xodimlarining
mehnatiga to‘lanadi. Bundan xodimlarning ish haqi boshqa xo‘jalik sohalariga
qaraganda 35% yuqoriroqdir. Bunday faktlar boshqarishda axborot tizimining
bo‘lishi va aniq maqsadga qaratilishi tovar ishlab chiqarishda va uni ayirboshlashda
barcha bozor iqtisodiyotida ishlaydigan korxona, tashkilot, firmalar uchun alohida
e’tiborga molik bo‘lgan muammo ekanidan dalolat beradi. Korxonalar ishlab
chiqarish va tijorat faoliyatining yo‘lga qo‘yilishi bilan konyunktura-tijorat
axborotlarini yig‘ish, saqlash, tahlil etish, sotish ishini yirik kompaniyalar,
axborot markazlari, konsalting, marketing xizmatlari o‘z qo‘llariga oladilar.
Banklar, birjalar, kompaniyalar, firmalar korxonalar faoliyatini boshqarib, katta
hajmdagi axborotlarni o‘z qo‘llariga to‘playdilar. Mijozlar o‘rtasida o‘zaro axborot
almashinuvi ham amalga oshiriladi. Bunday almashinuv shartnoma asosida olib
boriladi. Axborot tizimini texnikalashtirish ayniqsa bank faoliyati, moliyaviy
xarajatlarni bajarish, kreditlar berish, valuta va aksiyalar sotilishida zarur va
ishonchli vositaga aylanadi. Chunki bank operatsiyalarida tezkorlik, aniqlik
muvaffaqiyat garovidir. Kundalik behisob axborotlar oqimida reklama alohida
o‘rin egallaydi. Hozir, ayniqsa, tovar haqida atroflicha ma’lumot beruvchi
haqiqiy reklamaga e’tibor qaratilyapti. Ko‘pgina reklamalarning tarkibiy qismi
axborot ma’lumotlari va murojaatnoma hisoblanadi. Reklama murojaatnomasiga
tovar haqidagi prospektlar, kataloglar, varaqalar va boshqalar qo‘shib jo‘natiladi.
Bu ham axborot tizimidagi xizmatlarni takomillashtirish yo‘llaridan biri
hisoblanadi. Axborot vositasi orqali tovarlar haqida ma’lumot va uni ayir-
boshlashdagi samaradorlik axborot oluvchilarni to‘g‘ri tanlashga bog‘liqdir.
Boshqaruvda axborot tizimidan foydalanishda teleks, telefaks, tovarlar kartotekasi

---

76
kabi vositalarni keng qo‘llash bozor munosabatlarida ijobiy natijalar beryapti.
Bozor munosabatlarini amaliy tashkil etishda bozor, tovar haqidagi obyektiv
ma’lumotlar muvaffaqiyatni ta’minlaydi. Boshqaruvda axborot tizimidan
foydalanish bir necha o‘ziga xos qoidalar yig‘indisini tashkil etadi. Bular:
birinchidan, axborot banki, ma’lumotlar xizmati va boshqalar ham biznes ekanligi.
Bu biznes juda qimmatli va aniq bo‘lishi lozimligi. Boshqarilayotgan korxona,
firma, tashkilot va boshqalarda ma’lumot banki mavjud bo‘lishi. Ikkinchidan,
axborot tizimidan foydalangan holda tovarlarga yangiliklar kiritish va
takomillashtirish. Yangiliklarni tez joriy etish. Uchinchidan, axborot tizimi
faoliyatidan kelib chiqib, boshqarilayotgan tashkilot, korxona, firma va boshqalar
imkoniyatini ma’lum maqsadga safarbar etish. To‘rtinchidan, ma’lumotlarni
tovar ishlab chiqaruvchi kuchga aylantirish. Axborot tizimidagi yordamchi tizimlar
faoliyatidan foydalanib, yangi g‘oyalar, texnika taraqqiyoti yutuqlari, ilmiy tahlillar
natijalari kabilarni tovar ishlab chiqarishda harakatlantirish. Demak, boshqaruvda
axborot tizimidan foydalanish tovar ishlab chiqarishni takomillashtirishga ham
sabab bo‘ladi.
BOSHQARISH QARORLARI, ULARNING MAZMUNI VA TURLARI
Menejer faoliyatining asosiy ko‘rsatkichlaridan biri uni to‘g‘ri qaror qabul
qilish qobiliyatidir, chunki u boshqarishning to‘rtta funksiyasini bajarish
jarayonida: rejalash, tashkil qilish, motivlash va nazorat — doimo qarorlar
oqimi bilan ish olib boradi.
Qaror ishlab chiqish — rahbarlar faoliyatida ijodiy jarayondir. U odatda
quyidagi bosqichlarni o‘z ichiga oladi:
— maqsadni qo‘yish va ishlab chiqish;
— muammoni o‘rganish;
— qabul qilinayotgan qarorning mumkin bo‘lgan oqibatlari hamda samaralilik
mezonlarini tanlash va asoslash;
— qaror variantlarini ko‘rib chiqish;
— qarorni ijrochilarga yetkazish;
— qaror bajarilishini nazorat qilish.
Boshqarish qarori deganda muammoli vaziyatni hal qilishga yo‘naltirilgan
akt: muqobil (ikki va ko‘p variantdan birini tanlash) tanlab olish tushuniladi.
Keng ma’noda boshqarish qarori o‘zaro bog‘liq maqsadga yo‘naltirilgan va
boshqarish masalalari realizatsiyasini ta’minlaydigan mantiqiy izchillikdagi
boshqarish harakatlari to‘plamini ifodalaydigan boshqarish mehnatining asosiy
turidir.

---

77
Boshqarish qarorlari va turlari
Qarorni turli belgilar bilan klassifikatsiyalash mumkin. Odatda qaror aniqlik
va tavakkalchilik sharoitida qabul qilinadi. Aniqlik sharoitida menejer natijalarga
ishonadi, tavakkalchilik sharoitida u muvaffaqiyatni ehtimolligini sezishi mumkin
xolos.
Boshqarish qarorlari quyidagicha klassifikatsiyalanadi:
— muddati va oqibatlari bo‘yicha: uzoq, o‘rta va qisqa muddatli qarorlar —
qabul qilish chastotasi bo‘yicha: bir martalik, takrorlanuvchi;
— qamrovchi bo‘yicha: umumiy, qisqa ixtisoslashgan;
— tayyorlash shakli bo‘yicha: yagona, guruhli va jamoaviy;
— muddatining qat’iyligi bo‘yicha: konturli, strukturalangan va algoritmik.
Tashkiliy qarorlar — bu rahbarning lavozimi bilan belgilangan vazifalarni
bajarish uchun variant tanlash. Tashkiliy qarorlarning maqsadi — tashkilot o‘z
oldiga qo‘yilgan vazifalar harakatini ta’minlash.
Tashkiliy qarorlarni ikki guruhga bo‘lish mumkin: dasturlangan va
dasturlanmagan. Qaror qabul qilishga yondashuv:
1. Qaror qabul qilish odatda oson, ammo yaxshi qaror qabul qilish qiyin.
2. Qaror qabul qilish — bu psixologik jarayondir, shuning uchun rahbar
tomonidan qaror qabul qilish o‘z-o‘zidan yuqori mantiqiylik darajasigacha bo‘lishi
mumkin.
Induktiv qarorlar — bu rahbar tomonidan hissiyotga asoslanib to‘g‘ri deb
qabul qilingan qarorlardir.
Qaror qabul qilish jarayoni
U bir qancha bosqichlar va operatsiyalarni o‘z ichiga oladi:
1. Vazifani oydinlashtirish. Aytaylik sexga yangi buyumni ishlab chiqarish
vazifasi qo‘yildi. Bunda sex boshlig‘ining qarori yangi buyumni ishlab chiqarish
hajmi, uning mohiyati, son va sifat ko‘rsatkichlari natijalarini oydinlashtirish
bilan bog‘liq bo‘ladi.
2. Vazifalarning har xil variantlarini muhokama qilish, ularning kuchli va
zaif tomonlarini aniqlash, bu masalani hal qilishda taklif qilingan variantlarni
iqtisodiy tahlil qilish muhim ahamiyatga ega. Berilgan variantni yechishda
matematik, grafik, mantiqiy va boshqa modellar qo‘llaniladi.
3. Qarorlarni tanlash va ularni uzil-kesil qabul qilish. Bu rahbarlar tomonidan
amalga oshiriladi va qarorlar kompaniya prezidenti va menejer tomonidan
yakkaboshchilik asosida oshkora usulda qabul qilinadi.

---

78
Qaror qabul qilish uslublari
Barcha boshqarish qarorlari qabul qilishni uch guruhga birlashtirish mumkin.
1. Noformal (evristik) uslub — bu rahbar tomonidan to‘plangan tajribani
hisobga olib, alternativlarni nazariy qiyoslash orqali mantiqiy yo‘nalishlar va
optimal qarorlarni tanlash uslubi.
2. Kollektiv uslub — boshqarish jarayoni qatnashchilari bo‘lgan ma’lum
qobiliyatli, bilimdon shaxslar tomonidan qabul qilinib, uning yig‘imi majlis
komissiya ishi doirasida qabul qilinadi.
3. Miqdoriy uslub. Uning asosida katta massivdagi axborotlarni (EHM va
EMM) qayta ishlash orqali tanlab olishni ko‘zda tutadigan ilmiy-amaliy yondashuv
yotadi.
Qarorlarni qabul qilishning individual uslubi
Shaxs, dengizdagi tomchi kabi, o‘z qarorida aks etadi. Bu ma’noda boshqarish
qarorini shaxsiy profili ma’lum qiziqish uyg‘otadi, ya’ni ijrochilarga yetkaziladigan
qarorlar rahbarning individual xususiyatlari to‘plamini aks ettiradi.
Fanda qaror qabul qilishning shaxsiy profilini quyidagi turlari mavjud:
— vazminlik tipidagi qarorlar;
13-rasm.
 Boshqarish qarorlari qabul qilishning tarkibiy elementlari.
Muammo-
larni
qo‘yish
Chegaralanishni
belgilash va
alternativni
aniqlash
Qaror qabul
qilish
Qarorni
amalga
oshirish
Qaror
bajarilishini
nazorat qilish
Qaror qabul qilish jarayoni
14-rasm.
 Boshqarish qarorlari qabul qilish uslublarining klassifikatsiyasi.
Noformal
(evristik)
Jamoaviy
   Miqdoriy
Qaror qabul qilish uslubi

---

79
— impulsiv qarorlar;
— inert qarorlar;
— tavakkalchilik qarorlari;
— ehtiyotlik tipidagi qarorlar.
Boshqarish qarorlarining samaradorlik shartlari
Menejer tomonidan muqobil tanlash muammosi boshqarish fanining muhim
elementlaridan biri bo‘lishiga qaramay, samarali qaror qabul qilish uning uchun
muhimdir.
Boshqarish qarorlari samarali bo‘lishi uchun quyidagi omillarni hisobga
olish zarur:
— qaror qabul qilishda iyerarxiyaga amal qilish;
— funksiyalararo maqsadli guruhlardan foydalanish;
— to‘g‘ri gorizontal aloqalardan foydalanish.
Qaror samarali bo‘lishi uchun tashkilot maqsadi va hal qilinadigan vaziyatlarda
quyidagi talablarga javob berishi kerak:
— samaralilik;
— tejamlilik;
— o‘z vaqtidalik;
— asoslanganlik;
— reallik.
Qaror samaraliligini quyidagi talablarning bajarilishi ta’minlaydi:
— to‘lalik;
— motivlanganlik;
— stressga qat’iyligi va mustahkamligi;
— boshlang‘ich g‘oyani aks etish chuqurligi;
— kelishganlik;
— aniqlik;
— qayishqoqlik (ãèáêîñò).
Boshqarish qarorlarini qabul qilish
Qaror — rahbar mehnatining asosiy mahsulidir. Bu direktiv akt bo‘lib,
qo‘yilgan maqsadlarga erishish uchun o‘nlab, yuzlab, ba’zan esa ko‘p minglab
kishilarning birgalikdagi harakatlarini tashkil qiladi, yo‘lga solib turadi va
rag‘batlantiradi. Ana shuning uchun ham ularning asoslangan, balanslashgan va
ta’sirchan bo‘lishiga tobora katta talablar qo‘yilmoqda.
Foydali qarorlar ichida ham eng keng tarqalgan ikki turini ajratish mumkin.
Birinchisiga stereotip, ko‘pincha operativ qarorlar kiradiki, ular ba’zan kundalik,
ba’zan keskin masalalar bo‘yicha qabul qilinadi, lekin o‘zgarishlar asosan

---

80
muddatlarga, ayrim sifat parametrlariga, ijrochilarga taalluqli bo‘lib, umumiy
tizim esa (demak ishlab turgan korxonaning sifati ham) avvalgidek qolaveradigan
vaziyatda qabul qilinadi. Bunda gap aslini olganda xo‘jalik obyekti ishlashining
yuzaga kelgan mexanizmini saqlab qolish haqida boradi.
Stereotip qarorlarni rahbar odatda ancha tez, ko‘p tayyorgarlik ko‘rmasdan
turib qabul qiladi. Kadrlarni qabul qilish va ishdan bo‘shatish haqidagi, korxonani
ishga tayyorlash va hokazolar haqidagi buyruqlarni shunday qarorlar jumlasiga
kiritish mumkin.
Qarorlarning ikkinchi turiga o‘z xarakteriga ko‘ra novatorlarcha, mazmuniga
ko‘ra strategik bo‘lgan qarorlar kiradi. Ular ishlab chiqarishdagi va tegishli
ravishda uning natijalaridagi faqat miqdor o‘zgarishlarigina emas, balki jiddiy
sifat o‘zgarishlarini ham ko‘zda tutadi. Bunday qarorlar sinchkovlik bilan
asoslangan va balanslashtirilgan jamoaviy harakatlar dasturidan iborat bo‘lib,
belgilangan muddatlarda bajarilishi majburiydir va boshqariladigan obyektni
tizim jihatdan, tubdan qayta qurish yo‘li bilan konkret ziddiyatlarni bartaraf
etishga qaratilgandir.
Hozirgi paytda strategik qarorlar faqat texnologiyada emas, balki xo‘jalik
mexanizmida, ishlab chiqarishni tashkil etishda, korxonada ijtimoiy vaziyatda
ham sifat o‘zgarishlarining bosh qurolidir.
Rejalashtirilgan qaror — texnikaviy, iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish ilmiy
asoslangan taxminning, ishga tanqidiy yondashishning, konstruktiv izlanishning
natijasidir. Bu, odatda, qiyosiy va omil analizlarining, har taraflama asoslash va
hisoblab chiqishlarining mahsulidir. U nazariy bilimlarga va ilg‘or tajribaga
asoslanadi. Uzoq istiqbolni hisobga olgan holda muammolarni hal etishga
yondashish, voqealarning borishini faqat oldindan ko‘rishgina emas, balki ularning
kerakli yo‘nalishdan borishiga faol ta’sir ko‘rsatishga ham imkon beradi. Ayni
chog‘da harakat qilishning odatdagi sxemasiga yangicha qaray bilish mahorati
g‘oyat muhimdir.
Qarorlarning turli variantlarini ishlab chiqish ularni qiyosiy analiz qilish
bilan yetkaziladi.
Har bir variantning samaradorligiga miqdor; sifat va muddatlarni, iqtisodiy
va ijtimoiy natijalarni optimal qo‘shish nuqtayi nazaridan puxta baho berilgandan
keyingina uzil-kesil qarorlar qabul qilinadi.
Qarorlar qabul qilish. Ba’zan qaror qabul qilish jarayonini siyqa tarzda
faqat eng yaxshi variantni tanlash sifatida, ya’ni aslini olganda qandaydir
texnikaviy yoki rasmiy harakat sifatida tushuniladi. Lekin bu noto‘g‘ridir, chunki
qarorlarni qabul qilish mavhumlikdan konkretlik tomon, bevosita xo‘jalik amaliyoti
tomon katta odim tashlanadi.
Qarorni tayyorlashning oldingi bosqichlarida eng prinsipial masalalar ishlab
chiqilgan edi. Endi, hamma materiallar taxt qilib qo‘yilgan vaqtda ularni
loyihachilarning so‘zlari bilan aytganda, makonga «bog‘lash» darkor. Ana shu

---

81
yerda rahbarning mahorat ko‘rsatishi talab etiladi. Qaror o‘z mazmuniga ko‘ra
lo‘nda, chuqur bo‘lishi, keskin vaziyatlarni chetlab o‘tmasligi hamda har bir
ijrochi uchun tushunarli bo‘lishi lozim.
Qarorni qabul qilish shakli yakkaboshchilik bilanmi yoki jamoaviy tarzda
qabul qilinganligi bilan ham katta ahamiyatga molik. Bunda jamoaviy va
yakkaboshchilik tarzida umumiy xulosalar ishlab chiqiladi.
Rahbariyat bunday xulosaga kelgach, tashkiliy shakllarni: uni tayyorlashda
kim ishtirok etishi, qanday materiallar kerakligi, tayyorlash muddatlari
qachonligini belgilaydi.
RAHBARNING QAROR QABUL QILISH MODELI
Muammolarni ijobiy hal qilish qobiliyatidan mahrum bo‘lgan rahbar, eng
yaxshisi rahbarlik qilayotgan tashkilotning evolutsion rivojlanishini yaxshi
nazoratini amalga oshirishi mumkin, ammo uni ilg‘orlar darajasiga chiqarishga
qobiliyatli emas. Ijodiy fikrlovchi rahbar, vaziyatning xo‘jayini bo‘ladi va optimal
qarorlar qabul qiladi. Muammolar bo‘yicha rahbarning qaror qabul qilish modeli
quyidagicha bo‘ladi:
1. Qarorning ilmiy asoslanganligi. Qarorlarni muayyan ishlab chiqarish
sharoitini tahlil qilishdan kelib chiqib, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa hozirgi
zamon fan yutuqlari asosida qabul qilinishi kerak.
2. Qarorlarning birligi. Odatda asosiy masalalarni hal qilish bilan birga
kichik masalalarni ham yechishga to‘g‘ri keladi.
3. Qarorlarni adolatliligi — haqqoniyligi. Qarorlar faqat rahbarlarga berilgan
huquq darajasidagina qabul qilinishi mumkin.
4. Qarorning to‘g‘ri yo‘naltirilganligi. Har qaysi qaror o‘z ijrochilariga
tushunarli va kimga mo‘ljallanganligi aniq bo‘lishi kerak.
5. Qarorlarning qisqaligi. Axborotlar bilan ishlash vaqtini tejash maqsadida
qisqa aniq qarorlar qabul qilinadi.
6. Qarorlarning vaqt bo‘yicha aniqligi. Rahbar o‘z qo‘li ostidagilarga
topshiriqlarning bajarish muddatini aniq ko‘rsatmasdan berishi mumkin emas.
7. Qarorlarning operativligi. Bunday qarorlar bir daqiqada, ya’ni ishlab
chiqarish holati talab qilganda qabul qilinishi mumkin.
Strategik qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish
Qarorlarni tayyorlash va qabul qilish borasidagi ishning mantiqi rahbarlik
darajasiga, vazifalarning xarakteriga va qaror qabul qilinayotgan sharoitga bog‘liq
holda bir-biridan ancha farq qiladi. Shu bilan birga konkret yondashuvlarning
juda xilma-xilligidan rahbar harakatlarining umumiy belgilarini va izchilligini
alohida qilib ko‘rsatish mumkin: Konkret ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlar va

---

82
hodisalarni tahlil qilish asosida muammoni aniqlash; ushbu muammoni hal
etish uchun maqsadlarni, shuningdek uni hal etish muddatlari, vositalari va
yo‘llarini belgilash; ehtimoli tug‘ilgan muqobillarni ishlab chiqish; mezonlar
(kapital mablag‘larni tejash, muddatlarni qisqartirish va boshqalar)ni aniqlash
va eng qulay variantni tanlash; qarorni qabul qilish; uning bajarilishini tashkil
qilish. Ravshanki, bunday sxemani taxminiy deb bilmoq lozim. U vaziyatning
xususiyatlariga va hal qilinayotgan holatning ko‘rinishiga qarab o‘zgarishi mumkin.
Shuningdek, aniq, tahliliy va noaniq vaziyatlar bo‘lgan sharoitlarda matritsa
tizimli reja asosida qarorlar qabul qilinadi, unda boshqarish qarorini turli tizimi
mavjud bo‘lib, qiyin muammolarga tegishli bo‘lgan murakkablashayotgan
tavakkalchilik sharoitlarida rahbarga chiziqli boshqarish bo‘yicha ma’lum qarorlar
qabul qilish imkonini beradi.
QAROR BAJARILISHINI TASHKIL QILISH
VA NAZORAT
Qarorlar bajarilishini tashkil qilish — bajarish sikli yakunlovchi rahbarning
o‘ziga xos faoliyatidir. Bu o‘rinda rahbar o‘z ishini emas, boshqa odamlar
mehnatini tashkil etayotganligini hisobga olishi kerak. Tashkiliy boshqarish
qarorlari buyruq tarzida yoki farmoyish bilan rasmiylashtirilgandan so‘ng qonun
tusiga kiradi.
Menejerning bosh vazifasi bunday qarorni sozlash va nazorat qilishning
bajarilishini ta’minlashdan iboratdir.
Shunday qilib, qarorlar bajarilishini ta’minlashni nazoratsiz tasavvur qilib
bo‘lmaydi.
Qarorlar bajarilishini nazorat qilish boshqarish siklining eng so‘nggi qismidir.
U qayta aloqalar shaklida bo‘lib uning vositasida tashkilot maqsadiga erishish
uchun qarorlarni bajarilishi haqida axborot olishi mumkin.
Nazoratning bosh vazifasi qarorlarni realizatsiyasining berilgan dasturlardan
mumkin bo‘lgan chetlashishni o‘z vaqtida sezish va uni bartaraf etish uchun
choralar belgilashdir.
Nazoratning quyidagi funksiyalari mavjud:
— diagnostik funksiya;
— qayta aloqalar funksiyasi;
— nazoratni mo‘ljalli funksiyasi;
— rag‘batlantiruvchi funksiya;
— sozlovchi funksiya;
— pedagogik funksiya.
Shunday qilib nazorat obyektiv zaruratdir, chunki eng optimal rejalar ham
o‘z ijrochilariga yetib bormasa, ularni bajarish haqida obyektiv va doimiy nazorat
bo‘lmasa ular amalga oshmay qolishi mumkin.

---

83
IQTISODIY ZIYON KO‘RMASLIK TAHLILLARI
Rahbarning tahlili ko‘pincha global xarakterga ega bo‘lib, texnologiya, xo‘jalik
hisobi, o‘zini-o‘zi mablag‘ bilan ta’minlash va ijtimoiy jarayonlarni to‘liq kompleks
holda o‘zaro aloqadorligi va bir-birini taqozo etishini qamrab olish va tushunish
zaruriyatini ifodalaydi.
Rahbar tahliliy faoliyatining bozor iqtisodiyotiga o‘tish sharoitida kuchayib
ketgan yana bir alohida belgisi — korxona yoki boshqa obyekt ishlab chiqarish
va xo‘jalik faoliyatining samaradorligiga to‘g‘ri baho berish zarurligidir.
Samaradorlik — olingan natijalar bilan ishlab chiqarish xarajatlarining nisbatidir.
Iqtisodiy tahlilda, firmaning balans tizimi keltirilib, undagi aktivlar va
kapitallar konkret raqamlarda ifodalangandan so‘ng, korxona oladigan foydasi
aniqlanadi, chunki bozor islohotlari sharoitida zarar bilan ishlash firmani bankrot
bo‘lishiga olib keladi.
Zararsiz ishlash tahlili firma oladigan foyda va xarajatlar tahlili orqali
olinadi.
Bu bobda uchraydigan asosiy tushunchalar
Kommunikatsiya — muloqot, boshqarishda aloqa o‘rnatish.
Operativ — tezlik va mahorat bilan boshqarish, qaror qabul qilish.
Konsalting — firmalarning tashqi iqtisodiy faoliyati, savdo-sotiq bo‘yicha
maslahat berish faoliyati.
Kontur — narsaning tashqi ko‘rinishi.
Evristik — nazariy tekshirishda yangiliklarni kashf etish jarayonida
qo‘llaniladigan mantiqiy usullar.
Impulsiv — qonuniyatlarga asoslangan ichki hissiyot tufayli harakatga keltirish.
Inert — faoliyatsizlik, harakatsizlik yoki harakatni saqlash, davom ettirmaslik.
Stereotip — bir xildagi tez qabul qilinadigan qarorlar.
Diagnostik — nosozlik, rejadan og‘ishlarni aniqlash usullari.
Protsedurogramma — qaror qabul qilish jarayoni dasturi.
III b o b yakuni bo‘yicha nazorat savollari
1. Boshqarish qarorlarining qanday turlari mavjud?
2. Qaror qabul qilish usullariga ta’rif bering.
3. Qaror qabul qilish qanday bosqichlarga bo‘linadi, ularning mohiyatini
ta’riflang.
4. Qarorlarning bajarilishini nazorat qilishda qanday usullar qo‘llaniladi?
5. «Kommunikatsiya», «kommunikatsiya jarayoni» ga ta’rif bering va asosiy
kommunikatsiya turlarini ayting.

---

84
6. Qarorga ta’rif bering va asosiy turlarini aytib bering.
7. Boshqarishda axborotlar qanday rol o‘ynaydi?
8. Qarorlarning qanday turlarini bilasiz?
9. Iqtisodiy ziyon ko‘rmaslik uchun rahbar nimalarga e’tibor berishi kerak?
Mustaqil ishlar
1. Korxonani boshqarish tizimida buxgalteriyaning asosiy funksiyalarini
aniqlang.
2. Sizga ma’lum bo‘lgan korxona asosida aloqa turlari klassifikatsiyasini
tuzing va ularga ta’rif bering.
Amaliy mashg‘ulot
1. Boshqarish qarorlari qabul qilishning protsedurogrammasini tuzing.
2. O‘zingizga tanish bo‘lgan korxona misolida uni taxminiy budjetini va
iqtisodiy ziyon ko‘rmaslik tadbirini tuzing.

---

85
IV B O B
BOSHQARISH FUNKSIYALARI VA TAMOYILLAR
I
Bu bobda siz quyidagilarni bilishingiz kerak:
1. Boshqarish funksiyasi matritsasiga tavsif berish.
2. Strategik rejalashning ahamiyati va mohiyatini tushuntirib berish.
3. Firma ishlab chiqarish faoliyatida motivlashning zaruriyati.
4. Firma qanday qilib dasturiy majmuasini ishlab chiqishi va maqsadni
belgilashi.
5. Strategik rejalash bosqichlarini tavsiflash.
6. Vakolatlarni topshirishda qanday omillarga asoslanish zaruriyati.
7. Motivlashtirishda ehtiyojlar turini sanash va ularni baholash.
8. Menejmentda qo‘llaniladigan nazorat turlarini tahlil qilish.
9. Oraliq nazoratlarni tashkil qilish asoslari.
10. Nazoratni amalga oshirishda axborotlardan unumli foydalanishni baholash.
BOSHQARISH FUNKSIYASINING MOHIYATI VA
O‘ZARO BOG‘LIQLIGI
Boshqarish — boshqalarni o‘zing to‘g‘ri deb hisoblagan narsani bajarishga
undash emas, bu aniq maqsad sari boshqalarni harakatga qo‘zg‘ashdir. Buni
boshqarish jarayoni tasvirlangan 4-rasmdan aniqlash mumkin. Bu jarayon
imkoniyatlarni topish va maqsad qo‘yishga asoslanadi. Boshqarish tashabbuskorlari
oldindan rejalashtirilgan, qanday erishish yo‘llarini bilishni o‘ylamagan holda,
kuniga millionlab telefon gaplashuvlarini amalga oshiradilar. Vaqt va pul bekorga
sarflanadi. Katta va kichik xatolar qimmatga tushadi. Faqat kim rejalashtirsa, u
tashkil qilishi mumkin.
U kim nimaga javob berishini (boshqarish jarayoni tizimi) qanday ketma-
ketlikda boshlashni (jarayonni bilish), buning uchun qanday vositalar zarurligini
(jarayonni ta’minlanishi) aniqlashi zarur.
Bunda boshqarish jarayonini rivojlantirish, muhim bo‘linishga yetib keladi.
Bu punktda boshqaruvning «ishlab chiqaruvchidan» ajralishidir. Ishlab chiqarish
faoliyati bilan shug‘ullanish ko‘proq mustaqil ishlashga intilishni taqozo qiladi.
Buni ishlab chiqarish masalalarini ilgari surgan mutaxassislik xususiyati talab
qiladi.

---

86
«Kim ishlab chiqarsa u boshqarmaydi, kim boshqarsa, ishlab chiqarmaydi» —
degan tamoyil barcha hollarda tasdiqlanadi.
Boshqarishni amerikaliklar oddiy qilib quyidagicha ta’riflaydi: «Biror ishni
boshqalar qo‘li bilan bajarish». Kim boshqarsa aniq maqsadlar qo‘yishi va uni
ko‘rishi kerak.
Bajaruvchi agar u ish hatto uning sog‘lig‘iga putur yetkazsa ham, to‘la
qog‘ozli portfeli bilan uyga ketsa ham, yakshanba kunlari ishga kelsa ham,
hamma narsani o‘zi hal qilishga harakat qiladi, chunki hamma narsani hammadan
yaxshi biladi va haqiqatga ham to‘g‘ri keladi, boshqaruvchi «ishlab chiqaruvchi»
dan farqli ravishda o‘z «vakolatlarini» boshqalarga beradi.
«Ishlab chiqaruvchi» o‘zi uchun eng yaxshi xodimdir. Nemis iqtisodiyotining
urushdan keyingi katta yutuqlarga ma’lum darajada shunday «ishlab chiqaruvchi»-
larning bor kuchini sarflab ishlashi orqali erishilgan edi. Ammo ular bir narsani
bilmaydi: ular boshqalarning o‘sishi uchun sharoit yaratmaydilar. «Ishlab
chiqaruvchi» boshqarishni bilmaydi, chunki u kim nimaga qobiliyatli ekanligini
ko‘rsatishga imkoniyat bermaydi, u muvaffaqiyatlarni faqat o‘ziniki qilib,
boshqalarni bunday rag‘batdan mahrum qiladi.
Boshqarish jarayoni — doimo ijodiy jarayon, u yangi g‘oyalarni
takomillashtirishga tayyorgarlikni talab qiladi.
Boshqacha so‘z bilan aytganda boshqarish bu ilm. Kim uning isbotsiz
qoidalariga amal qilsa, u ma’lum talablar qo‘yadi. Bu talablarga u mos kelishi
kerak, aks holda har bir xato pul bilan o‘lchanadi, undan ham yomoni u sizga
ishongan kishilarni e’tiqodini so‘ndiradi. Xatolar shunga olib keladiki, kishilar
o‘z imkoniyatlarini ochmaydilar, ishlashni xohlamaydilar, mojaro vujudga keladi.
Har bir kishi o‘z ish joyiga o‘z energiyasini olib keladi. Bu energiyaning
potensiali rahbarning o‘z xodimlari imkoniyatlarini ro‘yobga chiqarishi uchun
to‘la sharoit yaratib berishiga bog‘liqdir. Boshqarishning vazifasi bu energiyani
qoniqish hosil qiladigan aniq natijalar olishga yo‘llashdir.
Ko‘pchilik o‘z faoliyatini kunlik (oylik, yillik) rejalashtiradi, so‘ng uni
amalga oshirish uchun resurslar tashkil qiladi. Bunday kundalik ishlar qator
boshqarish funksiyalaridan tashkil topadi.
Boshqarish funksiyasi — bu ma’lum tashkilot ishlarini maxsus usullar va
yo‘llar bilan amalga oshiriladigan boshqarish faoliyatining aniq turidir.
Boshqarish jarayonida quyidagi asosiy funksiyalar amalga oshiriladi:
rejalashtirish, tashkil qilish, motivlashtirish va nazorat. Ularning har biri o‘ziga
xos ahamiyatga ega.
Boshqarish asosiy funksiyalarining tavsifi
Rejalash funksiyasi. U tashkilotning maqsadi qanday bo‘lishi, bu maqsadga
erishish uchun uning a’zolari nima qilishini belgilashni ko‘zda tutadi.

---

87
Reja tashkilotning kelajakdagi holatining murakkab ijtimoiy-iqtisodiy modelini
tasvirlaydi.
Vaziyatga mos keladigan yagona rejalash usuli mavjud emas. Rejalash tipi
va yo‘nalishi firmaning tashkiliy iyerarxiyada tutgan o‘rniga bog‘liq, ya’ni
rejalashtirish tashkilotning darajasiga mos ravishda amalga oshiriladi va u asosan
uch tipga bo‘linadi:
Strategik rejalash — bu tashkilotning tarkibi asosida uzoq istiqbolga nazar
solish uchun intilishdir, ya’ni hududiy doirada qanday o‘zgarishlar bo‘layotganini
hamda raqobatchilar xulqini baholashdir. Bu darajada rejalashning bosh maqsa-
di — tashkilot bozor sharoitida o‘zini qanday tutadi. Tashkillash jarayoni bo‘linma
ishini korxona ko‘lami, uning maqsadi, texnologiya va personal asosida tizimlaydi
va shakllantiradi. Tashkil qilish funksiyasini bajarish jarayonida quyidagi
tamoyillarga amal qilish kerak:
— rejalash jarayonida aniqlangan firma maqsadlarini detallashtirish va
aniqlash;
— bu maqsadlarga erishish uchun faoliyat turini belgilash;
— shaxslarga turli topshiriqlar berish (mehnat taqsimoti) va ularni
boshqariladigan ishchi guruhlarga yoki bo‘linmalarga birlashtirish;
— o‘zaro ish munosabatlari vositasida har bir guruhga topshirilgan faoliyat
turini bir-biriga moslash;
— maqsad birligi — tashkilotning har bir a’zosi umumiy maqsad uchun
ishlashi;
— nazorat yoki menejment ko‘lami — har bir menejerning guruhdagi
boshqariladigan xodimlar soniga javob bera olishi.
Shunday qilib har bir menejer o‘zi rahbarlik qiladigan xodimlarning ideal
sonini belgilashi zarur. Shuning bilan bog‘liq ravishda ikki faktorga e’tibor
berishi darkor: boshqarish me’yori (bir menejer samarali boshqariladigan xodimlar
soni) va vaqt hamda tebranish (chastota).
Tashkil qilish — bu boshqarish jarayoni bo‘lib uning vositasida tashkilot
strukturasida saqlanadi va yaratiladi.
Motivlash funksiyasi. Inson xulqi har doim motivlashgan, u jon kuydirib,
zavq-shavq va qiziqish bilan ishlashi yoki ishdan bo‘yin tovlashi mumkin. Shaxs
xulqi boshqa ko‘rinishlarga ega bo‘lishi mumkin.
Motivlashtirish — bu o‘zini va boshqalarni tashkilot o‘zining maqsadlariga
erishish uchun faoliyatga qo‘zg‘atish jarayonidir.
Qayerda boshqarish va mehnatni tashkil qilish kishilarga o‘z-o‘zini realizatsiya
qilish uchun imkoniyat yaratsa, ularning mohiyati yuqori samarali, mehnatga
bo‘lgan ishtiyoqi baland bo‘ladi. Shunday qilib xodimlarni motivlashtirish — bu
ularning muhim manfaatlarini yuzaga chiqarish va mehnat faoliyati jarayonida
o‘zini realizatsiyasi uchun imkon yaratishdir.

---

88
Menejmentda strategik rejalash va uni tatbiq qilish
Menejment sistemasida strategik rejalashtirish va uni tatbiq qilish firmaning
ilmiy-texnik potensiali, uning ishlab chiqarish, sotish imkoniyatlari hisobga
olingan maqsadlarga erishishni asoslangan rejalar hamda maqsadlar orqali ishlab
chiqishni ifodalaydi. Firmaning iqtisodiy siyosatini ishlab chiqish firma faoliyati
maqsadlarini aniqlashni, uni mos ravishda resurslar bilan ta’minlanishi va firma
potensial imkoniyatlarini baholashdan kelib chiqib, uni yaqin va uzoq istiqbollar
bo‘yicha strategik rivojlanishini ifodalaydi. Firmaning maqsadi uni rivojlanish
konsepsiyasi va ishchanlik faoliyatining asosiy yo‘nalishini aniqlaydi. Firmaning
iqtisodiy siyosati to‘la axborot bilan ta’minlanish, tahlil va taxminga asoslanadi.
Firma raqobat strategiyasini o‘zgartirib erishiladigan natijalarni aniqlash va
baholash, raqobat kurashida firma pozitsiyasi tahlili biznes strategiyasi deyiladi.
Strategik pozitsiyalarni ishlab chiqishda firma odatda sifat va miqdor kabi
ma’lum ko‘rsatkichlardan foydalanadi. Sifat ko‘rsatkichlari amalda mo‘ljal deb
ataladi, miqdor esa topshiriq deyiladi.
Maqsadni aniqlash — bu mos strategik vazifalar ishlab chiqishni talab
qiladigan qaror qabul qilishning ma’lum aniq darajasidir. Bir maqsadlar uchun
ishlab chiqilgan strategiya boshqa maqsadlar uchun muvofiq emas. Umumiy
maqsadlar uzoq istiqbolga mo‘ljallangan firma rivojlanish konsepsiyasini aks
ettiradi.
Parametr sifatida quyidagi ko‘rsatkichlardan foydalanish mumkin.
— optimal rentabellikni ta’minlash;
— firma holati mustahkamligini ta’minlash;
— rivojlanishning yangi yo‘nalishlari va firma faoliyati yangi turlarini ishlab
chiqish.
Shuningdek, xususiy maqsadlar ham bo‘lib, unda firma ichidagi parametrlar
ko‘rsatkichlardan foydalanib strategik rejalar tuziladi.
Strategik rejalashtirish — bu (marketing sferasi asosi va firma potensial
imkoniyatlari darajasida) firmaning yaratish va saqlab turish strategik
maqsadlari orasidagi uning potensial imkoniyati va marketing sferasi
asosidagi muvofiqligidir.
Rejalashtirishning asosiy maqsadi manfaatga ega bo‘lishdir. U quyidagicha
ifodalanadi:
— rejalash rahbarlarni istiqbolni o‘ylab fikrlashga rag‘batlantiradi;
— firma xarajatini aniq koordinatsiyalash choralarini ko‘rishga olib keladi;
— u faoliyat ko‘rsatishni belgilash ko‘rsatkichlarini aniqlashga olib keladi;
— u firmani o‘z vazifasi va siyosiy yo‘nalishini aniq belgilashga majbur
qiladi;

---

89
— u barcha lavozimdagi shaxslarning majburiyatlarini o‘zaro bog‘liqligini
ko‘rgazmali namoyish qiladi.
Strategik rejalashtirish firma doirasida boshqa rejalashtirish uchun boshlang‘ich
nuqta bo‘lib xizmat qiladi. Strategiya keng qamrovli nazorat tizimidir (bu
korxona parametrlari, fondlari, realizatsiya, quvvatlar, xarajatlarni kuzatish).
Strategiya — ishlovchilar uchun mezondir. Konkret harakat rejalashtirilmay,
innovatsion potensial uchun sharoit yaratish va tashkil qilish harakatining umumiy
ongliligi bilan ta’minlanmaydi. U zarur kishilar qobiliyati va malakasini
shakllantirish, siyosiy rejalashtirish bo‘lib rejalashtirish obyekti dividentlar, ish
haqi, ish joyi, matbuot, hukumat va kasaba uyushmasi bilan ishlashlarini o‘z
ichiga oladi.
Strategiya — bu kelajakni tadqiqot qilish, ssenariy tahlili.
Strategiya — bu raqobat kurashida afzallik beruvchi g‘oya.
Strategiya — bu boshqarish faoliyatida qo‘llaniladigan uslublar tizimi.
Strategiya — bu korxona faoliyati uchun mo‘ljallar yig‘indisi.
Strategiya — bu maqsadga erishish va tashkil qilishni amalga oshirishga
mo‘ljallangan kompleks reja.
Xulosa qilib aytadigan bo‘lsak, yuqoridagi ko‘rsatilgan keng qamrovli
tushunchalar menejment strategiyasini o‘z ichiga oladi. Menejmentda tadbirkorlik
muhitida ichki tahlil asosida firmaning me’yoriy ishlab turishini ta’minlab
turish uchun talab qilinadigan qarorlar kabi omillar yotadi. Bu omillarga
belgilangan maqsadlarga va belgilangan oxirgi natijalarga erishish kiradi hamda
firma rentabellik darajasini oshirish va firma xodimlari mehnatini unumdorligini
oshirishga xizmat qiladi. Har bir firma o‘zining xususiy tashqi muhiti, tashqi
doirasiga ega bo‘lib, ular firmani joriy istiqbolda ishlab turishga u yoki bu holda
ta’sir ko‘rsatuvchi ulkan ko‘p omillarni o‘z ichiga oladi. Reja tuzilishi tashqi
muhitning holati va undagi turli omillar harakati haqidagi axborotni qamrovchi
va kengligiga bog‘liq. Menejmentda qabul qilingan to‘g‘ri va egri ta’sir qiluvchi
omillarni quyidagicha klassifikatsiya qilish mumkin:
— bozor munosabatlarining holati va tavsifi;
— firmaning xo‘jalik aloqalari;
— tadbirkorlik faoliyatining sozlanishi;
— umumiqtisodiy omillar;
— umum siyosiy omillar.
Birinchi ikki toifadagi omillarni biz to‘g‘ri ta’sir ko‘rsatuvchi, so‘nggi,
uchtasini esa egri ta’sir ko‘rsatuvchi omillarga ajratamiz. Tashqi muhit ta’siri
menejerlar tomonidan doimo katta e’tibor berishni talab qiladi, shuning uchun
u katta hajmdagi axborotni o‘rganish asosida amalga oshiriladi hamda o‘z
vaqtida to‘g‘ri qaror chiqarish uchun aniqlikni talab qiladi. Xalqaro faoliyatni
rejalashtirishni «Bridjstoun tayr end rabber» firmasi faoliyatida ko‘rish mumkin.
Bu yerda rejalashtirish to‘rt bosqichga bo‘linadi:

---

90
1. Tashqi muhit haqidagi axborotlarni to‘plash. Bu ishlar reja bo‘limi
tomonidan doimo o‘tkaziladi.
2. Uch oy mobaynida muammolar aniqlanadi. Bu bilan funksional bo‘lim
shug‘ullanib muammolarni tugatish uchun prezident ishtirokida komissiyalar
tuziladi.
3. Komitetlar tomonidan EHM lar yordamida strategiyalar ishlab chiqiladi
va tekshiriladi. Shundan so‘ng besh yillik davrga vazifalar belgilanib, strategik
baza va uzoq muddatli siyosat belgilanadi.
4. Uzoq muddatli strategiyaga asoslanib o‘rta muddatli rejalar tuziladi va
har bir ishlab chiqarish bo‘limi tomonidan muhokama qilinadi. Firmaning
ulkan masshtabdagi strategiyasi birdaniga ishlab chiqarish kuchlarini kengaytirish,
yangi qurilish, yangi mahsulotlar ishlab chiqarish uchun tadqiqotlar bo‘lib, u
xalqaro faoliyatda uzoq muddatli rejalashtirish hisobiga katta yutuqlar keltiradi.
VAKOLAT VA O‘ZARO HAMKORLIK
Boshqaruv tizimida boshqaruv orqali ularning huquqlari, vazifalari va
mas’uliyati berilgan. Funksiyalar, huquqlar va mas’uliyatni chegaralab qo‘yish
jarayonida ishning u yoki bu uchastkalari chetda qolib ketmasligi uchun ularning
umumiy balansini nazorat qilib borish zarur. Har bir xodimning maqsad va
vazifalarini aniq ta’riflash, ana shu vazifalarni hal etish uchun zarur bo‘lgan
huquqlarni belgilash, mas’uliyatni aniq belgilash muhimdir.
Boshqaruv apparati xodimlari o‘rtasida funksiyalarni taqsimlashda vakolatlarni
topshirib qo‘yish — rahbarlar tomonidan o‘z qo‘li ostidagi xodimlarga rahbarning
o‘zi javobgar bo‘lgan vazifalarni hal etish yoki ishlarni amalga oshirish huquqini
berib qo‘yish muhim ahamiyatga egadir.
Vakolatlarni topshirib qo‘yishda rahbar uchun eng muhimi vakolatlar topshirib
qo‘yilgan qo‘l ostidagi xodimning ana shu vakolatlar doirasidagi xatti-harakati
uchun ham, chora ko‘rish lozim bo‘lgan vaziyatda hech nima qilmaslik uchun
ham javobgarligini belgilab qo‘yish muammosidir. Rahbar o‘zi tanlagan ijrochi
uchun to‘la-to‘kis javob beradi, bu esa, albatta, ijrochining shaxsiy mas’uliyatini
soqit qilmaydi. Vakolatlarni topshirib qo‘yishi tufayli rahbar ishining ancha
katta hajmini bajarishi mumkin hamda istiqbol va eng asosiy masalalarga diqqat-
e’tiborini jalb etish imkoniyati vujudga keladi. Ayni chog‘da u umumiy rahbarlik
va umumiy nazoratni o‘z qo‘lida saqlab qoladi.
Vakolatlarni topshirib qo‘yish imkoniyati ko‘p omillarga: boshqaruvning
iqtisodiy va ma’muriy usullarining nisbatiga (iqtisodiy usullar sharoitida moddiy
rag‘batlantirish yoki jazo berish imkoniyatlari ko‘payishi bilan vakolatlarni
topshirib qo‘yishni chuqurlashtirib qo‘yishi mumkin), qo‘l ostidagi kishilarning
tarkibiga, ularning tayyorgarlik darajasiga (kadrlar qanchalik malakali va mustaqil
bo‘lsa ularga vakolatlarni topshirib qo‘yish shunchalik oson bo‘ladi) va
hokazolarga bog‘liq.

---

91
O‘zaro hamkorlik tizim idoralarida rasmiy ravishda o‘rnatilgan va norasmiy
aloqalarda bo‘ladi. Rahbarlar va bo‘ysunuvchilar orasidagi vakolatlar vertikal
tarzda bo‘ladi. Ular rahbarlikning va bo‘ysunishning shakliga qarab farq qiladi.
Yuqoridagi ko‘rinishdagi vakolatlarni topshirib qo‘yish chiziqli vakolat deyiladi.
Qachonki vakolatlar ma’lum doirada cheklangan bo‘lsa, u holatda vakolatlar
funksional bo‘ladi. Bunday vakolatlarga firma ichida taqsimlanadigan bo‘limlar
bo‘yicha vakolatlar misol bo‘la oladi. Masalan sotish, yig‘ish bo‘limi, hisob-
kitob bo‘limi.
MENEJMENTDA FAOLIYATLARNI MOTIVLASHTIRISH
Motivlashtirish — ruhiy omil bo‘lib, kishilar harakatiga maqsad va yo‘nalish
beradi. Xodimga rahbarlik qilish, boshqarish funksiyasi kabi koordinatsiyalash,
o‘zaro aloqa va taqsimot kabi funksiyalarni birlashtirishga qaratilgan. Boshqarish
funksiyasi — bu boshqaruvchining aqli, uning markaziy nerv tizimi boshqarish
funksiyasi qanchalik murakkabroq, tabaqalashganroq bo‘lgani sari, rahbarlik
oldida har qanday funksiya ichida ham va funksiyalararo yo‘nalishda ham
boshqarishni takomillashtira olish vazifasi turadi. Natijada boshqarish
funksiyasidan asta-sekin boshqarishni takomillashtirishning mustaqil funksiyasi
sifatida xususiy funksiya ajralib chiqadi — bu funksiya motivlashtirish, ya’ni
kishilar faoliyatini ruhiy yo‘llar bilan maqsadga muvofiqlashtirishdir.
Bunda xodimni boshqarishning maqsadli, samarali va mahsuldor ishlash
uchun ularning qobiliyatlarini rivojlantirishga qo‘zg‘atishdir.
Ruhiy omillar boshqaruvchilar, xodimlar orasida ro‘y beradi. Agar biz
boshqalarni motivlashtiradigan rahbarlar haqida gapiradigan bo‘lsak, ular insoniy
motivlashtirishni tashkil qilish maqsadlariga erishish uchun yo‘naltiradilar.
Motivlashtirish dinamik jarayon bo‘lib harakatga qo‘zg‘atishni anglatadi.
16-rasm.
Motivlashtirish va
maqsadga muvofiqlashtirish
Zaruriyat
Ijrochilik
Qoniqish
hosil
qilish
←
←
Mahorat va qobiliyat
Ishni tushunish
Sifatni tushunish va kutish

---

92
Motivlashtirish jarayoni
16-rasmdan ko‘rinib turibdiki, ijrochilik asosan 4 ta omilga bog‘liq: birinchi-
dan — mahorat va qobiliyat; ikkinchidan — ish tabiatini chuqur tushunish;
uchinchidan — ish yaxshi yoki yomon bajarilganini tushunish; to‘rtinchidan —
motivlashtirish — harakatga qo‘zg‘atadigan omillardan biri.
Diagramma motivlashtirish va ijrochilik orasidagi aloqalarni ko‘rsatib turibdi:
motivlashtirish qoniqish hosil qilmagan intilish va zaruriyatdan muvaffaqiyatga
erishilgan taqdirda zaruriyatning  qondirilishidan kelib chiqadi. Agar biz ba’zi
bir narsalardan qoniqish hosil qilsak, boshqa zaruriyatlar bizni harakat qilishga
majbur qiladi.
ZAMONAVIY MOTIVLASHTIRISH NAZARIYASI
Motivlashtirishning ruhiy va tashkiliy iqtisodiy yo‘nalishdagi turli
nazariyalarini ikki guruhga bo‘lish mumkin:
1. Motivlashtirishning mazmunli nazariyasi, u kishilarni boshqacha emas,
aynan shunday ishlashga majbur qiladigan shaxsni ichki qo‘zg‘alishini
identifikatsiyasiga asoslanadi (bu A. Maslou va F. Xersberg va boshqalar termini).
2. Motivlashtirishning protsessual nazariyasi — juda ham zamonaviy
uslublardan biri bo‘lib, kishilar o‘zini bilishi va tarbiya ma’nosida o‘zlarini
qanday tutishlariga asoslanadi (bu Porter-Loularning kutish nazariyasi, odillik
nazariyasi va motivlash modellaridir). Sanab o‘tilgan nazariyalar ba’zi masalalarda
bir-biridan farq qilsada, ular bir-birini inkor etmaydi.
MOTIVLASHTIRISHNING MAZMUNLI NAZARIYASI
Maslou bo
‘
yicha ehtiyojlar iyerarxiyasi
U turli ehtiyojlardan beshta eng asosiysini ajratadi: Fiziologik ehtiyojlar.
Xavfsizlikka va kelajakka ishonch ehtiyoji. Ijtimoiy ehtiyoj (jamoaga mansubligini
jamoada qo‘llab-quvvatlash). Hurmatga ehtiyoj. O‘z-o‘zini ifodalashga ehtiyoj.
(17-rasm).
Maslou nazariyasi bo‘yicha barcha ehtiyojlarni qat’iy iyerarxiya strukturasi
bo‘yicha joylashtirish mumkin. U quyi darajadagi ehtiyojlarni qondirishni talab
qiladi, o‘z navbatida inson xulqiga ta’sir ko‘rsatadi, yuqori darajadagi ehtiyojlar
esa asta-sekin ta’sir ko‘rsatadi.

---

93
Ammo bu nazariya o‘zining kamchiliklariga ega, chunki aniq besh darajali
iyerarxiyali, strukturali ehtiyojlar mavjud emas.
Mak Klellandning ehtiyojlar nazariyasi
Bu nazariyada asosiy e’tibor yuqori darajadagi ehtiyojlarga qaratiladi, ularga
hokimiyat, muvaffaqiyat, mansublik kiradi.
Hokimiyat ehtiyoji — boshqa odamlarga ta’sir ko‘rsatishga xohish, bu albatta
hokimiyatga intilish emas, balki o‘z ta’sirini ko‘rsatish ehtiyoji.
Muvaffaqiyatga bo‘lgan ehtiyoj. Aniq bir kishining muvaffaqiyatini tantanali
bildirish bilan emas, balki ishni muvaffaqiyat bilan yakunlash yoki uning
maqomini tasdiqlash orqali amalga oshiriladi.
Mansublik ehtiyoji. Maslou nazariyasiga o‘xshash bo‘lib xodimlar tanishlar
huzurida bo‘lishi, do‘stona munosabatlar o‘rnatishdan manfaatdorlikni ifodalaydi.
Ikki omilli Xarsberg nazariyasi
50-yillarda Xarsberg ehtiyojlarga asoslangan motivatsiya modelini ishlab
chiqdi. U  ikki toifadagi modelni ajratdi:
1. Gigiyena — firma siyosati, ish sharoiti, ish haqi shaxslarning o‘zaro
munosabatlari, ishning bilvosiga nazorat darajasi.
2. Motivlashtirish — muvaffaqiyat, xizmat pog‘onasi bo‘yicha ko‘tarilishi,
tan olinishi va ish natijalarini ma’qullanishi, yuqori darajadagi mas’uliyat va
ijodiy yuksalishi imkoniyati.
Xarsbergning motivatsiya nazariyasi Maslou nazariyasi bilan umuminsoniy
o‘xshashliklarga ega.
17-rasm.
 Maslou bo‘yicha ehtiyojlar iyerarxiyasi.
O‘z-
o‘zini
ifodalash
Hurmat
Ijtimoiy
Fiziologik
Xavfsizlik va himoyalanganlik

---

94
Motivlashtirish nazariyasi Fredrik Xarsberg tomonidan tavsiya qilinib, ulardan
birlamchilari, ya’ni qoniqmaslik manbalari bo‘lib xizmat qiladiganlari: kompaniya
siyosati, nazorat, mehnat holati, ish haqi, huquqiy holat, oila va yosh ishchilar
bilan munosabat va mehnat xavfsizligi bo‘lsa, ikkilamchilari, ya’ni yuqori
qoniqtirish manbalari: yutuqlarga erishish, hurmat qozonish, ishdan qoniqish,
mas’uliyat, yuksalish va o‘sishdir. Xarsberg xulosa qiladiki, aqlli rahbar har ikki
omillarga ham tayanib ish ko‘radi. Bu nazariya Maslou nazariyasiga zid emas.
Menejer ko‘p ishlarga aralashavermasligi zarur, ammo qachondir, nimanidir
noto‘g‘ri bajarayotganini sezib, uni oldini olmasa xato bo‘ladi. Hisob-kitob
vazifasi motivlashtirishning asosiy qismi qachon ish yaxshi borayotganida pozitiv
rag‘batlantirishni ta’minlashdir. Ruhshunoslar jazolashdan kam foydalanishni va
yaxshi ijroga erishishni rag‘batlantirish bilan muvozanatda olib borishni zarur
deb hisoblaydilar. Hasadgo‘ylik tufayli noo‘rin rag‘batlantirish kabi salbiy
holatlarni oldini olishga Skanlon rejasi yaxshi yordam beradi, uning mohiyati
shundaki, agar g‘oya qabul qilinishi mehnat unumdorligi o‘sishini ta’minlasa,
bu g‘oya muammolarini bartaraf qiladi. Mukofotlash darhol ranjishning oldini
oladi.
Agar ish joyi iflos, qorong‘i, ko‘rimsiz bo‘lsa bu mehnatga intilishni
kamaytiradi.
Agar ish joyi toza, ergonometrik nuqtayi nazardan benuqson bo‘lsa, mehnatga
aniq ifodalangan motivlar paydo bo‘ladi. Xarsberg bu omillarni «gigiyenik»
omillarga oid deb hisoblaydi. Shuningdek, pul masalasi ham katta rol o‘ynaydi.
Ammo pul inson qadr-qimmatining o‘lchovi sifatida juda ham xavflidir.
Agar pulga intilish insonni butunlay egallab olsa, u ko‘payishga moyillik
tug‘dirib, uni boshqalarga nisbatan buyukligini isbotlashga olib keladi, natijada
jamoadan va kishilardan ajrab qoladi.
MOTIVLASHTIRISHNING PROTSESSUAL NAZARIYASI
Protsessual nazariyasi doirasida inson qanday qilib aniq maqsadga erishish
uchun o‘z harakatini taqsimlaydi va ma’lum xulq turini tanlaydi. Protsessual
nazariya ehtiyojlar mavjudligiga da’vo qilmaydi, balki odamlar xulqi faqat ular
bilangina emas, ijtimoiy ehtiyojlar bilan ham belgilanadi deb hisoblaydi.
Motivlashtirishning uch asosiy protsessual nazariyasi mavjud: kutish nazariyasi,
odillik nazariyasi va Porter-Louler modeli.
Kutish nazariyasining asosiy ma’nosini insonni umidi tashkil qiladi, chunki
u tomondan tanlangan xulq tipi uning xohishini qondirishga ishonadi.
Kutish — ma’lum voqealarga ishonch bo‘yicha shaxsning bahosidir. Kutish
nazariyasi uch o‘zaro bog‘liqlikni uqtiradi: Mehnat sarfi — natija; natija —
mukofot; mukofot — valentlik. Odamlar qanday qilib maqsadga erishish uchun
o‘z kuchlarini taqsimlash va yo‘naltirishiga odillik nazariyasi javob beradi.

---

95
Boshqarish amaliyotida odillik nazariyasining xulosasi shundan iboratki, agar
odamlar odil mukofot olishga ko‘zlari yetmasa ular mehnat faolligini
kamaytirishga harakat qiladi. Ammo menejer odillikni baholash absolyut
xarakterga emas, balki nisbiyligini yoddan chiqarmasligi kerak.
Kimdir o‘zi haqida yuqori fikrda bo‘lishi, ma’lumotliligini namoyish etishi
mumkin. Ammo xohish va haqiqat doimo mos tushavermaydi.
Haqiqatda mas’uliyatli mansabni egallash xohishi va unga mos funksiyani
bajarishning real imkoniyati orasidagi ziddiyat, hamda o‘z harakati uchun javob
berish tayyorgarligi — ko‘pincha achinarli natijalarga olib keladi. Haqiqatgo‘ylik
nazariyasini shunday ifodalash mumkin: «Kim qo‘lidan keladigandan ortiqchasiga
intilsa, u haqiqatdan mahrumdir».
L. Porter va E. Louler kutish nazariyasi va odillik yoki haqiqatgo‘ylik
nazariyasining elementlarini o‘z ichiga olgan motivlashtirishning kompleks
nazariyasini yaratdi. (Porter — Louler modeli).
Porter — Louler modeli bo‘yicha, erishilgan natija xodimlar tomonidan
qilingan harakatiga, uning qobiliyati va xarakter xususiyatiga hamda o‘z rolini
idrok qilishiga bog‘liq.
Xulosa qilib aytsak, natija mehnat qoniqishi hosil qilishga olib keladi.
Shuning uchun menejer motivlashtirish yo‘llarini bilishi kerak: birinchidan —
xodim õulqiga kuchli ta’sir ko‘rsatadigan mezonlar to‘plamini belgilash;
ikkinchidan — ishchilarni motivlashtirish uchun ijobiy ta’sir ko‘rsatadigan muhit
yaratish; uchinchidan — o‘z xodimlari bilan faol muloqot olib borishi, chunki
xodim to‘la motivlashgan bo‘lsa, undan nima kutayotganini his qilishi va
tushunishi lozim.
Shunday qilib, motivlashtirishning yuqoridagi nazariyalari boshqarishda ruhiy
usullarni qo‘llashning asosini tashkil qiladi.
Bu usul xodimlarning ishlab chiqarishni boshqarishda keng miqyosda ishtirok
etishiga asoslangan bo‘lib, bu usulni qo‘llashdan sog‘lom ijtimoiy-ruhiy muhit
yaratishdir. Boshqarishning ijtimoiy-ruhiy uslublari mehnat aktivligini oshirishga
qaratilgan. Bu uslubning o‘ziga xosligi shundaki, u xodimlarga ularning ma’naviy
va ijtimoiy xulqiga ta’sir etish orqali amalga oshiriladi:
— g‘oyaviy ishonchi va mehnat aktivligi;
— targ‘ibot va tashviqot, tanqid va o‘z-o‘zini tanqid;
— tajriba almashish, ko‘rik konkurslar, tantanali yig‘ilish;
— rahbarning shaxsiy namunasi.
NAZORAT FUNKSIYASI
Shunday qilib, tashkilot rejasi tuzilgan, uning strukturasi yaratilgan, ishchi
joylari to‘ldirilgan, xodimlarning xulqiy motivlari aniqlangan. Faqat boshqarish
funksiyasiga qo‘shiladigan elementlardan biri qoldi — bu nazoratdir.

---

96
Eng umumiy  tarzda nazorat amalda rejalashtirilgan natijalarni o‘lchash,
taqqoslash (qiyoslash) jarayonidir.
Qoidadan ko‘rinib turibdiki, nazorat xodimlarga kamroq buyruq berib,
ko‘proq tashkilot tomonidan belgilangan rejalarni muvaffaqiyatli bajarilishiga,
ichki va tashqi muhit ehtiyojlarini qondirish tartibiga baho berish munosabatini
anglatadi.
«Nazorat» so‘zi dastlab tashkilot xo‘jalik faoliyati amaliyotini buxgalteriya
hisobida aks ettirishda foydalanilgan.
Ammo sinfiy menejmentda nazorat funksiyasi tashkilotni kerakli (ishonchli)
yo‘lda ushlab turish, uning faoliyat ko‘rsatkichlarini belgilangan standartlarga
(rejalarga) qiyoslash mumkin bo‘lgan boshqarish faoliyati turi tushuniladi.
Kimda zamonaviy, aniq nazorat tizimi bo‘lsa, u yashash uchun ko‘p
imkoniyatlarga ega bo‘ladi.
Menejer uchun ko‘p miqdordagi turli rejalargina emas, nazorat tizimi va
turlariga ega bo‘lishi xarakterlidir.
Nazoratning barcha tizimi qayta aloqalar g‘oyasiga asoslangan, chunonchi
ular taxmin qilingan ma’lumotlarni real erishilgan natijalar bilan solishtirish
imkonini beradi. Uning natijasida rejadan og‘ishlar aniqlanib, negativ ta’sirlarni
yo tuzatish, yoki agar natijasi ijobiy bo‘lsa harakatni kuchaytirish imkoniyati
yaratiladi.
Nazoratning barcha tizimi uchun quyidagi talab-mezonlar asos qilib olingan:
1. Nazoratning samaradorliligi — nazoratning muvaffaqiyatliligi va foydaliligi
bilan belgilanadi.
2. Odamlarga ta’sir ko‘rsatish samarasi — qo‘llangan nazorat texnologiyasi
xodimlarda ijobiy omillarni kuchaytiradimi yoki stress reaksiyasini kuchaytiradimi
(mehnatni demotivlashuvi).
3. Nazorat vazifasini bajarilishi — nazorat rejadan og‘ishlarni bartaraf qilishi
va samarali qarorlar ishlab chiqish uchun xizmat qilishi lozim.
4. Nazorat chegarasini aniqlash — nazorat tadbirlari chegarasiz amalga
oshirilishi mumkin emas. Harakatdagi qonunlarda belgilangan me’yorlarga amal
qilishi kerak.
Nazoratning quyidagi turlari mavjud:
1. Dastlabki nazorat. U amaliy ishni boshlashdan oldin amalga oshiriladi.
Dastlabki nazoratni amalga oshirish vositasi ma’lum qoidalar, tartib va xulq
chegarasining realizatsiyasidir.
Tashkilotda dastlabki nazorat asosan uch sohada foydalaniladi: odamlar,
materiallar va moliya resurslari.

---

97
Odamlar resursi sohasida ularning ishchanlik va kasbiy ko‘nikmalari va
bilimlarini tahlil qilish orqali erishiladi; material sohada esa xomashyo sifati
nazorati bo‘yicha amalga oshiriladi. Moliya resurslari sohasida tashkilot uchun
qancha va qanday (naqd va naqdsiz) moliya vositalari talab qilinishi belgilanadi.
Dastlabki nazorat jarayonida turli paytlarda standartlardan og‘ishlarni oldindan
ko‘rish imkoniyati tug‘iladi. U ikki turga bo‘linadi:
A. Diagnostik nazorat, u o‘lchovlar, etalonlar, ogohlantiruvchi signallarni
o‘z ichiga oladi.
B. Terapevtik nazorat — normativlardan og‘ishlarni aniqlash va tuzatish
choralarini belgilash imkoniyatini yaratadi.
2. Joriy nazorat. U ishlarni bajarish jarayonida amalga oshiriladi. Ko‘p
hollarda  uning asosiy obyekti — xodimlar, joriy nazorat boshliqlarning quroli
bo‘lib, uni amalga oshirishda boshqarish apparati uchun qayta aloqalar zarur. U
belgilagan rejalar va yo‘riqnomalardan og‘ishlarni bartaraf etadi.
3. Yakuniy nazorat. Bunday nazoratning maqsadi — kelajakda bo‘ladigan
xatoliklarni oldini olish. Yakuniy nazorat doirasida qayta aloqalar ishlar bajarilib
bo‘lgandan so‘ng undan foydalaniladi.
Yakuniy nazorat muammolarni paydo bo‘lgan paytda bartaraf qilmasa-da,
rahbarga agar shunday ishlar kelajakda o‘tkaziladigan bo‘lsa, bunday tadbirlarni
xatosiz o‘tkazish uchun dastur bo‘ladi.
Nazorat funksiyasi tashkilotning boshqarish jarayonini oxirgi nuqtasi emas,
amaliyotda oxirgi nuqta mavjud emas, chunki har bir boshqarish funksiyasi
boshqa ta’sir etuvchi omillar bilan ham harakatlantiriladi. Shunday qilib, asta-
sekin o‘ziga xos doiraviy harakat vujudga keladi.
TARTIBGA SOLISH VA NAZORAT
Nazorat — shubhasiz boshqarish masalalarining eng muhimlaridan biridir.
Bunda yuqori turadigan faqat bitta masala bo‘lib, u maqsadni aniqlash va
muvofiqlashtirishdir. Agar maqsad bo‘ysunuvchilarga yetib bormasa, unda hech
narsani nazorat qilib bo‘lmaydi.
Nazoratning maqsadi «tutib olish», «aybini ochish», «ilintirish» emas, ammo
ma’lum hollarda nazorat jarayonida paydo bo‘layotgan  uzilishlarni berkitish,
xohlagan anglanmagan holatda yuz beradigan voqealarni yashirish emas, balki
ma’lum tartibda va tarzda obyektni o‘z vaqtida sozlab turishdir. Nazorat ishlab
chiqarish unumdorligini oshirish va xodimlarning kasbiy o‘sishini rag‘bat-
lantiradigan quroldir.
Boshqarish nazorati boshqarishning muhim funksiyalaridan bo‘lib, uning
yordamisiz boshqarishning boshqa funksiyalarini: rejalashtirish, tashkil qilish,
rahbarlik va motivlashtirishni amalga oshirib bo‘lmaydi.
Nazorat real vaziyatga to‘g‘ri baho berib, butun forma yoxud alohida bo‘-
4 — Menejment asoslari

---

98
limlar faoliyati rejalashtirilgan rivojlanish ko‘rsatkichlariga tuzatishlar kiritishga
zamin yaratishga qaratilgan.
Qarorni bajarish yuzasidan tadbirlarning bir guruhi — bu nazorat qilish,
ya’ni uning amalga oshirilishi jarayonini sinchiklab va malakali tarzda kuzatib
borishdir. Nazorat — bu boshqariladigan obyektlardan rahbar tomon yo‘nalgan
muqobil aloqaning alohida shaklidir.
Boshqariladigan obyektning rivojlanish jarayoni ustidan muntazam nazorat
qilib turilmasa, yuksak pirovard natijalarga erishib bo‘lmaydi. Bunday nazoratni
tashkil etish, maqsadlarni aniq belgilashni, tartib-qoidalarni, tegishli mexanizmni
barpo qilishni talab etadi. Ta’sirchan nazoratni tashkil qilish har bir menejerning
ishidir. Ijrochi nazorat quyidagi turlarga bo‘linadi:
Agar nazorat davri uzoq bo‘lib ketsa, oraliqda yo‘qotishlar bo‘lmasligi uchun
uni boshlang‘ich, joriy va oxirgi davrlarga mos ravishda o‘tkazib turish maqsadga
muvofiqdir.
Tajribali rahbar natijalar nazoratini eng oxirgi nazoratga bog‘lab qo‘ymaydi.
Agar startdan finishgacha masofa qancha uzoq bo‘lsa, oraliq yoki joriy nazorat
shunchalik muhimdir. Tekshirilayotgan davrlar muddati boshlang‘ich davrga
nisbatan og‘ishlarni aniqlashga imkon berishi zarur. Shunday qilib oraliq joriy
nazorat kundalik nazoratga aylanadi. Boshlang‘ich va joriy nazoratning kuramasi
(kombinatsiyasi) muvaffaqiyatsizlikning oldini olishda muhim quroldir. Ma’lum
davr yoki loyihaning oxirgi nazorati o‘tgan yoki kelajak davrga qarash uchun
sabab bo‘lib, quyidagi savollarga javob berishi lozim:
— Nimaga o‘rgandim?
— Belgilangan rejadan og‘ib ketish sababi nima?
— Kelasi safar boshqachasiga qanday qilish kerak?
— Yangi maqsadlar ishlab chiqish uchun qanday xulosalar qilish kerak?
Shunday qilib, kim nazoratni motivlashtirish quroliga aylantirmoqchi bo‘lsa,
u avvalo o‘zini nazorat qilib qo‘pol xatolardan qutulish lozimligini unutmasligi
kerak. Nazoratlar ichida me’yoriy nazorat alohida ahamiyatga ega.
Me’yoriy nazorat — doimiy vazifadir. Uni albatta biror sanaga bag‘ishlab
emas, balki xodimda ma’lum kamchiliklarning oldini olish maqsadida o‘tkazilib,
u bilan avvalo ish joyida suhbatlashib, so‘ngra muddatni belgilab o‘tkazish
kerak. Hamma narsani nazorat qiluvchi, hamda ularning barcha faoliyatiga
javob beruvchi rahbarlar ham bo‘ladilar.
Ommaviy nazorat qilish vaqt talab qiladi. Rahbarning esa bunga vaqti
yetmaydi. Bajaruvchilar hamma narsaga javob beruvchi rahbar borligi uchun
o‘z mas’uliyatlaridan ozod bo‘ladi, natijada ommaviy (total) nazorat kishilarni
mustaqil emas, beparvo qilib qo‘yadi.
Maxfiy nazorat hech qachon ilgari ko‘rsatilmagan narsa haqida bo‘lib,
uning yaxshiligi, natijalarini hech kim bilmaydi. U tuzoq. Nazoratchilar qayerda
aldov, firibgarlik, hujjatlarni o‘zgartirish, suiiste’mol qilish bor joylarda harakat

---

99
qiladi. Shunday qilib, aytish mumkinki, jamiyatda jinoyatchilikning ko‘pligi
kundalik boshqarishda jinoiy usullardan foydalanishga asos bo‘la olmaydi.
Kim nazorat qilmasa, u o‘z xodimlari yutuqlari bilan qiziqmaydi. Har bir
ijrochi o‘z ishlab chiqarish harakatining kasbiy darajasi uchun javob beradi. Har
bir boshqaruvchi esa bir qancha kishilar uchun javob beradi. Hozirgi harakatdagi
huquqiy tizimlar shakllanishi davrida jamoa ham xususiy, ham boshqarish
bo‘lmagan pastki boshqarish tizimda javobgarlikning bo‘lishi aqlga to‘g‘ri
kelmagan, shuning uchun hozir bir narsa bo‘lsa huquqiy tashkilotlar korxonaning
yuqori idorasiga jo‘natadilar. Odil sud «pastda» sezilgan jazolash choralariga
«yuqori darajani» mas’ul qilib qo‘yadi. Ularga ma’lumki katta korxonaning
rahbari marshrutga chiqayotgan mashinalarni tekshira olmaydi. Ammo ular
talab qiladigan boshqaruvchi turli darajadagi nazorat vositasi bilan qonun va
ko‘rsatmalarga amal qilishni ta’minlashi kerak.
Teskari aloqalar orqali nazorat. Nazorat bajaruvchi bilan suhbat orqali,
vazifasini bajarishi haqidagi axborotlar orqali ham amalga oshirilishi mumkin.
Lekin bunday paytlarda axborotlarning to‘g‘riligini, obyektivligini va haqiqatga
mosligini joriy nazorat orqali qayta nazorat qilib turish kerak, chunki
xatoliklarning bir tomonlama o‘sib borishi so‘nggi natijada ishga putur yetkazishi
mumkin. Teskari aloqalar nazorati boshqaruvchining quyidagi usullarida ham
namoyon bo‘lishi mumkin: qo‘shilish, sozlash va «xufyona». Boshqarishning
bunday uslublari o‘ziga xos ravishda teskari aloqalar tizimi orqali boshqarishni
turlicha modellashtirish imkonini beradi. Nazorat o‘tkazish uchun ma’lum
tartib, qoidalar ishlab chiqiladi, uni ishlab chiqishda kompaniya boshqarish
apparati qatnashishi va unga bo‘ladigan yagona talablarni ishlab chiqish zarur —
buni esa standart deb qabul qilinardi. Barcha nazorat qilinayotgan faoliyat va
doiralarga bir xil baholar asosida yondashish kerak. Standartlar asosida nazoratni
baholash har bir tekshiruvchiga tushunarli bo‘lishi zarur. Boshqarish nazorati,
natijadorlik ko‘rsatkichlari, ishlab chiqarishga to‘g‘ridan to‘g‘ri ta’sir etuvchi
omil sifatida, mahsulot unumdorligida va rentabellik darajasida aks etadi. Ularga
esa quyidagi omillar ta’sir etishi mumkin: ishlab chiqarishning texnik darajasi,
rahbarlik, boshqarish va tashkil qilish darajasi, mahsulot ishlab chiqarish dasturi,
hajmi va tizimi nomenklaturasining o‘zgarish darajasi. Ushbu omillar orqali
mumkin bo‘lgan xodimlar sonini tejash, avtomatlashtirish darajalari orqali
boshqarish nazorati natijadorligi aniqlanadi.
Huquqiy qarashlar nazorati
Tajribali rahbar bo‘ysunuvchilarning barcha fikrlarini eshitib, ularning umumiy
pozitsiyalari bilan hisoblashib, o‘z yo‘nalishiga ega bo‘lgan nazoratni qabul
qiladi. Nazoratni tashkil qilish ro‘y beradigan salbiy oqibatlardan saqlaydi. Agar
bo‘ysunuvchilar bilan suhbatda uning g‘oyalarini eshitish, tekshirish natijalari

---

100
bo‘yicha ularni ham qatnashchilarning biriga aylanishiga yoki nazorat natijasiga
javob beruvchiga aylantirilsa, ma’naviy ruhlantirishga yoki motivlashtirishga
yordam beradi.
Shunday qilib, har qanday boshqarish nazoratini bir narsa bilan ruhiy
qo‘llab-quvvatlashni ta’minlash mumkin: bu jamoa fikrini hurmat qilish,
rahbarlikning nazoratni tashkil qilishda xodimlar fikri bilan hisoblashishga ichki
tayyorgarligidir.
NAZORATDA AXBOROTLARNI UZATISH VA TARQATISH
Firma faoliyati haqidagi axborotlarni yuqori darajaga yetkazib berish,
firmaning o‘zaro bog‘liq bo‘limlari orasidagi axborotlarni o‘zaro ayirboshlash va
uzatish zamonaviy elektron-hisoblash texnikasi va vositalari orqali amalga
oshiriladi. Katta firmalar va kompaniyalarda shuningdek, bir-biri bilan bog‘liq
o‘zaro harakatdagi korxonalarda ularning me’yorda ishlab turishini ta’minlaydigan
vosita axborotlardir. Shuning bilan birgalikda xabarlarning operativligi va
ishonchliligi muhim ahamiyat kasb etadi. Ko‘pchilik firmalar uchun ichki firma
axborot tizimi texnologik jarayonni tashkil qilish masalalarini hal qilishi ularni
ishlab chiqarish ahamiyatiga ega ekanligini bildiradi. Firma ichki axborot tizimi
axborotlarga ega bo‘lgan talab va turli darajalardagi boshqaruvchilarni unga
bo‘lgan ehtiyojini qondirish uchun axborot jarayonining to‘plamini ifodalaydi.
Ilmiy-texnika, reja, nazorat, hisob-kitob va tahliliy axborotlar olishga
yo‘naltirilgan axborotlar jarayoni axborotlar tizimida bir shaklga keltirilgan va
elektron hisoblash texnologiyasiga asoslangan axborotlar va ularni avtomatik
qayta ishlash mehnat unumdorligini oshirishning muhim omilidir.
Hozirgi davrda axborotlarni uzatish, tarqatish va baholashda, shuningdek
rejalash va nazoratni amalga oshirishda:
— katta hajmli EHM va shaxsiy kompyuterlardan;
— mittiprotsessorlardan;
— telekommunikatsiya tizimidan;
— elektron yozuv mashinkalari, kompyuterlar va mikroEHM larga o‘rnatilgan
qurilmalardan;
— matnli axborotlarni avtomatik qayta ishlash vositalaridan foydalanish
vaqtdan samarali foydalanish imkonini beradi.
Zamonaviy sharoitda EHM lar raqamsiz axborotlari (matnli va grafiklar)
qayta ishlashda qo‘llanilmoqda va «hisoblash texnikasi» termini, kompyuter
yordamida yechiladigan masalalarga mos kelmay qoldi.
Zamonaviy EHM lar bir vaqtning o‘zida matnli, raqamli va grafikli
axborotlarni qayta ishlash qobiliyatiga ega. Operativ boshqarishning ishlab
chiqarish tizimida mikroEHM quyidagi maqsadlarda foydalanilmoqda:

---

101
— ishlab chiqarishning operativ rejalarini tuzish va uning bajarilish nazoratida;
— ishlab chiqarish jarayoni uchun zarur materiallar zaxirasining harakati
nazoratida;
— ish haqi hisoblashda;
— buyurtmalar kelishi nazoratida;
— mahsulot sotish haqidagi ma’lumotlarni tahlil qilishda;
— to‘lovlarni o‘z vaqtida kelishini nazorat qilishda;
— hisob va hisobot ishlarini olib borish nazoratida.
EHM dan foydalanish ishlab chiqarish nazorati tizimida muhim rol o‘ynaydi.
Nazorat uchastkalarida o‘rnatilgan EHM lar yig‘uvga kelayotgan qismlar va
detallar sifatini tekshiradi. Hozirgi sharoitda EHM lardan mashinistka
ishlatmasdan ovozdan avtomatik ravishda yozib olish keng qo‘llanilmoqda.
1990-yillarga kelib katta sanoat firmalarida 10% gina ma’lumotlar raqamlar
orqali kelib, qolgan qismini matnli axborotlar tashkil qilishi, ulardan nazorat
vositasi sifatida foydalanishga keng yo‘l ochib berdi, chunki nazorat ishlari
avtomatlashib, mehnat resurslaridan foydalanish yaxshilandi, natijada 60—70%
axborotlarni matn orqali qayta ishlovga kiritish xarajatlari kamaymoqda.
Telekommunikatsiyalar (faks, teletayp) tizimini avtomatlashtirish firma ichida
raqamli va matnli axborotlarni qayta ishlash bo‘yicha yagona axborot tizimini
yaratish imkonini berdi. Kompyuter inqilobi hozirga kelib barcha boshqarish va
nazorat ishlarini avtomatlashtirish imkonini berib, nazorat bo‘yicha tezda qarorlar
qabul qilish va uzilishlarni bartaraf qilishda muhim rol o‘ynamoqda, ammo
boshqarishda asosiy omil hamon «inson omili» bo‘lib qolmoqda, chunki barcha
ma’lumotlar orqali oxirgi qarorni qabul qilish inson orqali amalga oshiriladi.
EHM larda xizmat ko‘rsatish markazi boshqarish va nazorat ma’lumotlarini
yagona nazorat tizimini yaratadi, uning vazifasiga belgilangan ishlab chiqarish
jarayonini nazorat qilish kiradi. Shuningdek, EHM larni boshqarish — nazorat
faoliyatiga tatbiq qilinishi yangi turdagi faoliyat doirasining yaratilishiga olib
keldi, bularga, operatorlar, dasturchilar, tizimchilar hamda axborotlarni talab
qilingan shaklda qayta ishlovchilar va saqlovchilar kiradi.
BU BOBDA UCHRAYDIGAN ASOSIY TUSHUNCHALAR
Motivlashtirish — harakatga qo‘zg‘atish jarayoni.
Xo‘jalik portfeli — xo‘jalik ehtiyojlarini hisobga olish.
Strategiya — uzoq muddatga ijtimoiy-iqtisodiy rahbarlik qilish san’ati.
Ruhiy omillar — inson ruhiyatiga ta’sir ko‘rsatish orqali yuqori natijalarga
erishish usuli.
Dinamik jarayon — rivojlanuvchi jarayon.
Protsessual nazariya — kutish, haqiqatgo‘ylikka asoslangan xulq tipi, inson
xohishini qondirish, mehnat faolligini oshiradi, degan nuqtayi nazar.

---

102
Ergonometrik nuqtayi nazar — shovqin-suronning me’yorida ekanligi.
Terapevtik nazorat — ichki nosozliklarni aniqlash bo‘yicha nazorat.
IV  b o b yakuni bo‘yicha nazorat savollari
1. Vaziyatlarni modellashtirishning qanday turlari mavjud?
2. Istiqbolli (strategik) rejalash jarayonini tavsiflab, tushuntirib bering.
3. Motivlashtirish deganda nimani tushunasiz?
4. Motivlashtirish nazariyasi nimalarga asoslanadi?
5. Boshqarishda ruhiy usullardan foydalanishning ahamiyati nima?
6. Strategik rejalashning bosqichlariga tavsif bering.
7. Xarsbergning birlamchi va ikkilamchi nazariyasining mohiyatini tushuntirib
bering.
8. Vakolatga ega bo‘lish tushunchasini ta’riflang.
9. Siz huquqiy va ruhiy qarashlar deganda nimani tushunasiz?
10. Boshqarishda nazorat va tartibga solishning asosiy funksiyasi nimadan
iborat?
11. Nazoratning qanday turlarini bilasiz? Ularga ta’rif bering?
12. Nazoratni amalga oshirishda zamonaviy EHM lardan foydalanish qanday
samara beradi?
Mustaqil ishlar
1. Davriy matbuot (gazeta, jurnal) materiallaridan foydalanib o‘z tumaningiz
shahringiz, viloyatingizda rahbarlarning salbiy tomonlari, o‘z mansabini suiiste’mol
qilish haqida «davra suhbati» o‘tkazing va bu muammolarni muhokama qilish
uchun takliflar va mulohazalar ishlab chiqing.
2. Mehnatdan qoniqmaslik vaziyatlarini bartaraf qilish bo‘yicha tadbir tuzing.
3. Boshqarish funksiyasi klassifikatsiyasi sxemasini tuzing.
Amaliy mashg‘ulot
1. Menejerning nazorat rejasini tuzing va ta’riflang.
2. Alohida xodimlar uchun oylik ish haqi vaqti hisobini tuzing.

---

103
V  B O B
GURUHLARNING RIVOJLANISHI (DINAMIKASI)
Bu bobda siz quyidagilarni bilishingiz kerak:
1. Guruhlarga tavsif berish.
2. Guruhlar va jamoalarning ijtimoiy-ruhiy qonuniyatlarini bilish.
3. Nima uchun firma xodimlari demografik o‘zgarishlarga ta’sirchan bo‘lishini
ta’riflash.
4. Guruhlarning rivojlanish bosqichiga tasnif berish.
5. Guruhlar ishini samaradorligini oshirishning asosiy omillari.
6. Ish yig‘ilishlari o‘tkazish tartibi va texnologiyasi.
7. Ish yig‘ilishlarini rasmiylashtirish va yig‘ilish protokoli modelini tavsiflash.
8. Rahbarlikda hokimiyat turlari va ular tasnifi.
9. Boshqarishda mehnatkashlarning qatnashishi zaruriyati va obyektiv asoslari.
10. Sardorlikni tavsiflovchi belgilarini tushuntirish.
11. Rahbarlik uslubi turlari va ularni baholash.
12. X (iks) va Y (igrek) nazariyasini tahlil qilishni hamda ulardan foydalanish
doirasini asoslash.
13. Tashkilotda nima uchun vaqti-vaqti bilan o‘zgarish qilish zarurligi.
14. Konflikt va stress ta’rifini ham uning turlarini sanab, ularni sodir
etuvchi omillarni tahlil qilish.
15. Konfliktlar va stresslarning bartaraf qilish usullarini, hamda ularni
boshqarish tavsifi.
GURUHLARNING RIVOJLANISHI VA
RAHBARLIK
Guruhlar dinamikasi
Rahbar ish faoliyatida faqat alohida xodimlar bilan ish olib bormasdan,
balki o‘z tarkibida ishlab chiqarishda xodimlarni birlashtirgan turli xildagi guruhlar,
korxona jamoasi, uchastka, brigada, oila, ba’zan esa xodimni o‘z ta’siriga
tortgan yoki biron-bir yetakchi tevaragiga birlashgan xodimlar bilan ish olib
borishiga to‘g‘ri keladi. Shu munosabat bilan rahbar guruhlar va jamoalarning
asosiy ijtimoiy-ruhiy qonuniyatlarini bilishi shart.

---

104
Guruh — bu muayyan belgiga, masalan, sinfiy mansublikka, birgalikda
faoliyat ko‘rsatishning mumkinligiga va uning xarakteriga, tashkil topish
xususiyatlari va shu kabilar asosida ajralib turadigan insoniy umumiylikdir.
Guruhlarning tavsiflanishi ham shunga muvofiq tarzda bo‘lib kichik va
katta guruhlarga bo‘linadi — ular ham real (bog‘langan) shartli formal (rasmiy)
hamda noformal (norasmiy) guruhlarga, rivojlanish darajasi turlicha bo‘lgan,
ya’ni rivojlangan va yetarlicha darajada rivojlanmagan yoki kam rivojlangan
guruhlarga bo‘linadi.
Katta guruhlarga firmaning mehnat jamoasi yoki ko‘pgina xodimlar bir-biri
bilan bevosita aloqada bo‘lsalar ham, lekin ayni chog‘da yagona bitta rahbarga
(firma prezidenti) bo‘ysunadigan firma hayotiga oid hamma uchun umumiy
hisoblangan ichki tartibning barcha qoidalariga amal qiladigan kattagina firma
jamoasi kiritilgan bo‘lishi mumkin. Katta guruhlar ba’zi bir belgilari (sinfiy,
kasbiy, jinsiy, milliy, yosh)ga binoan ajratiladigan va birlashtiradigan shartli
guruhlar shaklida bo‘lishi ham mumkin. Katta guruhga kiritilgan kishilar hech
qachon bir-birlari bilan uchrashmagan bo‘lsalar ham, lekin bu xildagi guruhga
ajratilgani uchun asos bo‘lgan belgilarga ko‘ra umumiy ijtimoiy va ruhiy ta’rifga
ega bo‘lishi mumkin (masalan: yoshi, bir joyda ishlashi).
Kichik guruhlar — hamisha umumiy bog‘langanlikda bo‘lib, unga kiruvchi
shaxslarning o‘zaro birlashuvidagi real harakati va ular  o‘rtasidagi real
munosabatlar bilan o‘zaro bog‘langandir.
Bu guruhlar rasmiy (formal) bo‘lishi, ya’ni yuridik jihatdan qayd etilgan
huquq va burchlarga, normativ asosida o‘rnatilgan tizimga, tayinlab va saylab
qo‘yilgan rahbarlikka ega bo‘lishi mumkin. Ijtimoiy mehnat taqsimoti sharoitlarida
bu guruhlar ijtimoiy jihatdan taqozo qilgan faoliyat ko‘rsatishi bilan bog‘liqdir
(masalan: sex, brigada).
Shuningdek, yuridik jihatdan qayd etilgan statusga ega bo‘lmagan ammo,
tarkib topgan shaxslararo munosabatlar (do‘stlik, xayrixohlik, hamjihatlik, ishonch
va shu kabilar) tizimi bilan ifodalangan norasmiy (noformal) guruhlar ham
ajralib turadi. Ular alohida ajralib turadigan umumiylik (sportga qiziqish, kasbga
qiziqish, turli odatlar) sifatida yuzaga chiqishi va rasmiy guruhlar ichida yetarli
darajada barqaror tus kasb etishi (do‘stona ulfat tarzida) mumkin. Nihoyat
rasmiy guruh o‘zining barcha ta’riflarini saqlab qolgan holda norasmiy
guruhlarning barcha fazilatlari (mustahkam do‘stlik, o‘zaro xayrixohlik,
qiziqishlar)ga ham ega bo‘lishi mumkin.
Guruhlar rivojlanishining darajasi yoki saviyasi ularni tavsiflashning eng
muhim negizi hisoblanadi. Guruh rivojlanish darajasi — shaxslararo munosabatlar
shakllanganligining belgisi, guruhlar shakllanishi jarayonining natijasidir.
Rivojlanish darajasiga ko‘ra farqlanadigan guruhlarning — jamoalar, ijtimoiy

---

105
yo‘nalishdagi zid uyushmalar va birlashmalarning ruhiy toifasi shu asosda tarkib
topadi. Guruh tarzida rivojlanishning yuksak darajasi jamoalarga xos faoliyatda
va shaxslararo munosabatda namoyon bo‘ladi.
Izchillik siyosati o‘tkazishni bilmaslik natijasida faqat ozchilik kishilargina
muvaffaqiyat qozonishi mumkin. Yaxshi menejerlar buni yaxshi anglaydilar.
Agar sof vijdonli, to‘g‘ri va g‘ayratli menejer xuddi shu sifatlarga ega
bo‘lgan o‘z hamkasbiga ishonmasa aniq aytish mumkinki, ularning kompaniyasi
norasmiy guruh uchun asosni ta’minlamaydi. Atrof-muhit turli fitnalarning
paydo bo‘lishiga qulaylik tug‘diradi. Agar bu paytda siz biror narsa qilsangiz
albatta tashkilotda, aksiga ish bajargan bo‘lasiz. Agar siz juda ko‘p narsa
bajarsangiz, boshqalar noqulay ahvolda qolishi mumkin, bunday holatda sizning
kasbdoshlaringiz o‘zaro umumiy qarorga kela olmasligi mumkin, ammo ular bir
narsada yakdil: siz ular uchun katta xavfni ifodalaysiz, shuning uchun ular
sizning navbatdagi harakatingizni amalga oshirmasligingizga «g‘amxo‘rlik»
qiladilar.
Shunday paytda bu harakatni norasmiy guruhlar orqali foydali oqimga
burish mumkin.
Har qanday yangilanayotgan tashkilot vakolatlar berilgan bosh rahbarga
ega, ammo haqiqiy yangilanish norasmiy guruhlar bilan ishlashda amalga oshadi.
Yuqori eshelonda hamkorlikda va yaxshi birgalikda ishni ta’minlagan
kompaniya multiplikator samarasiga ega bo‘ladi: uch-to‘rtta  o‘zaro hamkorlikda
ishlayotgan xodim o‘nta bir-biriga qo‘shila olmayotgan menejerga qaraganda
ko‘p yutuqlarga erishadi (ular harakatlari va yordamchilar bilan), norasmiy
guruh ishini yaxshi tashkil qilgan kompaniya o‘zaro kirishuvchanlikni
(kommunikatsiya) shunday darajasini ta’minlaydiki, u boshqalar uchun erishib
bo‘lmaydigan tuyuladi, bu yerda muhim g‘oyalar simob kabi harakatchan bo‘ladi.
Kompaniyaning rahbarlik yadrosi individual uslubi va afzalligi bilan
tavsiflanadi, ya’ni ular fundamental ko‘rsatmalar, qadriyatlar va ko‘nikmalar
kabi kompaniyani harakatga keltiruvchi kuchi bo‘lib xizmat qiladigan sifatlarni
shakllantiradi.
GURUHLARNING TASHKILIY RIVOJLANISHI
Tashkiliy rivojlanish — kishilarni rivojlantirishdir.
Tashkiliy rivojlanish besh bosqichdan iborat bo‘ladi:
1. «Pioner» bosqichi. Ushbu bosqichning afzalliklari: aniq maqsadga
yo‘nalganlik va barchaning yuqori motiv asosida faoliyatga kirishuvi. O‘zaro
aloqalarni  yuqori darajadaligi. Har bir xodimni (mutaxassisni) eng kerakli
joyda bo‘lishi. Tez qaror qabul qilinishi.
Kamchiliklar: ayrim sohalarda tajribalarning yetishmasligi. Bir qarashda
unchalik ahamiyatli emas deb qaralgan kamchiliklarni to‘g‘ri baholay bilmaslik.

---

106
2. Tashkil etish va hamkorlik bosqichi. Ushbu bosqichning afzalligi:
koordinatsiya  va nazorat faoliyatining o‘sishi. Lavozim bo‘yicha burch javobgarlik
masalasi bo‘yicha faoliyatni aniq tartibga solib turilishi. O‘zaro ishonchli
aloqalarning  ta’minlanishi. Tashkilot aniq belgilagan odamlarga bog‘liq bo‘lmagan
tadbirkorona munosabatlar asosida ko‘riladi. Ishda aniq tizim va tartibga rioya
qilinishi.
Kamchiliklari: faoliyat jarayoni sekinlashadi. Intizom cheklana boradi.
Yakuniy bo‘lmagan, oraliq (qisqa muddatli) maqsadlar ko‘payadi. Qo‘zg‘aluvchan
asabiy kishilarda taassuf uyg‘onadi.
3. Uyg‘unlashish va rivojlanish bosqichi. Ushbu bosqichning afzalligi:
hammaning bir kemada ketayotgani aniq bilinib qoladi. Har bir kishi o‘zgalarning
mehnatini to‘g‘ri baholashni o‘rganadi. Bitta «jamoa a’zosi» ekanligini his etish
yangi kuch, g‘ayrat bag‘ishlaydi. Mehnat sur’atining o‘sishi tasodifiy emas,
balki anglangan ruhda davom etadi. Kamchiligi: ulkanlik, kattalik, go‘zallik
belgisi bo‘lmay qoladi.
4. Jadal o‘sish bosqichi. Salbiy xususiyatlarning namoyon bo‘lishi: voqealarni
nazorat qilib bo‘lmay qolinishi, javobgarlik hissining susayishi, axborotlar
yetishmasligining sezilishi, stresslarning yuzaga kelishi. Bir-birini tushunishning
yo‘qolib borishi, besamar faoliyatning boshlanishi yuzaga kelishi, kelishilgan
muddatlarga rioya etilishining buzilishi, amal, hokimiyat uchun kurashning
kuchayishi.
5. Byurokratlashuv bosqichi. Fidoyilik bilan ishlash emas, balki o‘zini
ishlayotgandek qilib ko‘rsatish holati namoyon bo‘la boshlaydi. «Asosiy
yo‘nalishlar» va boshqalar haqida yozma ishlar, qog‘ozbozlik kuchayadi. Asosiy
mo‘ljal, maqsad ikkinchi darajaga aylanadi. Qog‘ozlar «urushi» boshlanadi.
Xarajatlar ortadi. Buyruqlarning xususiyati o‘zgaradi.
Ushbu bosqichlarning pirovard maqsadi shundaki, mavjud ijodkor aqliy
kuchlar potensiali vujudga kelgan muammolarni bartaraf etish va to‘g‘ri yo‘l
topishga qaratilganligidir. Shuningdek, muvaffaqiyatga erishishda qatnashmoq
imkoniyati va bundan moddiy va ma’naviy qoniqish hosil qilishi muhim
ahamiyatga ega.
GURUHLAR ISHI SAMARADORLIGI
Izchillik bilan guruh bo‘lib boshqarishda maqsadni tanlash jarayoni, uni
shakllantirish va qo‘yilishi ishni amalga oshiradiganlar ishtirokida hal qilinishi
maksimal motivlarga intilishiga sabab bo‘ladi. Har bir xodim umumiy ish
uchun o‘zining zarurligini his qiladi va izlanishda bo‘ladi. Ko‘pchilik tomonidan
ilgari surilgan g‘oyalar sintezlashib foydalilik darajasi yuqori bo‘lgan buyuk
harakatlanuvchi kuchga aylanadi. Chunki har bir xodim jamoada samarali
ishlasagina jamoa ishi samarali bo‘ladi. Agar pastki darajada ikki xodim ikki

---

107
rahbarga bo‘ysunsa, ular hamkorlik qila olmaydilar. Hamkorlik bor joyda
muvaffaqiyat bo‘ladi. Bu borada yozuvchi Elfi Kon shunday degan edi:
«Muvaffaqiyat resurslarning samarali taqsimotiga bog‘liq, ammo u odamlar bir-
biriga qarama-qarshi turganda mumkin emas».
Hamkorlik sharoitida guruhning har bir a’zosi qobiliyatidan, guruh uning
qismlari summasidan nimasi bilandir ajralib turadigan sirli jarayondan foydalanishi
mumkin.
Ziddiyat bu jarayonga faol ta’sir ko‘rsatib, kishilarni bir-biriga dushman va
shubhali qilib qo‘yadi. Ammo, ziddiyat ishni a’lo bo‘lishiga xizmat qilmaydi,
chunki nimanidir yaxshi qilishga intilish va g‘alabaga intilish — bu oddiy
boshqa-boshqa narsalardir. Shubhasiz norasmiy guruhlarda ish olib borishga va
ishonchga tayangan kompaniya yangilanish davrini boshqalarga qaraganda yaxshi
o‘tkazadi. Ishni tashkil qilishga guruhli yondashuv, turli guruhlarning o‘zaro
yaqin harakati uchun sharoit yaratishga, turli toifadagi xodimlar orasidagi
to‘siqlarni bartaraf qilishga, hamkorlik jarayonida qulay ruhiy muhitni
shakllantirishga, iyerarxiya bo‘yicha bir xodimlarni ikkinchisiga tobeligini mavjud
bo‘lmasligiga imkon tug‘diradi. Hozirgi sharoitda qo‘mita yordamida boshqarish
ish tashkil qilishning yangi shakllarini, mehnatga haq to‘lash, boshqarishda
qatnashish tizimi kabi masalalarni hal qilishda guruhlar, brigadalar, ya’ni norasmiy
guruhlar faoliyatidan keng foydalanilmoqda. Masalan: Yaponiya firmalarida
yangi buyum ishlab chiqarishni tashkil qilish qo‘mitasi odatda turli xildagi
mutaxassislardan foydalanadi. Bu mutaxassislar bir-biridan o‘rganish bilan birga,
turli nuqtayi nazarlar bo‘yicha fikrlar bildirib, mahsulot ishlab chiqarishni amalga
oshirishda yo‘l qo‘yiladigan xatolardan ogohlantiradi va guruhlar ishini
samaradorligini ta’minlaydi.
ISH YIG‘ILISHLARI VA KLASSIFIKATSIYASI
Ish bo‘yicha uchrashuvlar — yig‘ilishlar — boshqarish faoliyatining muhim
shakllaridan biridir. Yig‘ilish vaqtida rahbar va bo‘ysunuvchilar orasida axborotlar
almashinuvi yuz beradi, boshqarish qarorlari qabul qilinadi. Tajriba ko‘rsatadiki,
ish yig‘ilishlari ko‘pchilik rahbarlarning ularni o‘tkazish va tashkil qilishni
bilmasliklari natijasida doim ham yaxshi samara bermaydi. Natijada ish yig‘ilishlari
ko‘p o‘tkazilishi va yetarli tayyorgarlik ko‘rilmasligi uchun asossiz uzoq o‘tkazilishi
tufayli yig‘ilishda qarorni qoniqarsiz rasmiylashtirilganligi, uni bajarish jarayoni
yetarli nazorat qilish hamda uning samarasini pastlashiga olib keladi.
Yig‘ilishlar belgilari bo‘yicha quyidagicha klassifikatsiyalanadi:
a) vazifasi bo‘yicha:
— qaror ishlab chiqaruvchi va qabul qiluvchi;
— oldingi qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bo‘yicha vazifalarni
tushuntiruvchi va aniqlik kirituvchi;

---

108
— qarorlar bajarilishini yakunlovchi va yig‘ilish natijalariga baho beruvchi;
— operativ;
b) o‘tkazish davriyligi bo‘yicha:
— bir martalik;
— doimiy;
— davriy;
d) qatnashchilar soni bo‘yicha:
— oz tarkibli (5 kishiga);
— kengaytirilgan (20 kishiga);
— vakilligi bo‘yicha (23 kishidan ortiq);
e) yig‘ilish qatnashchilarining tarkibiy barqarorlik darajasi bo‘yicha:
— qayd qilingan tarkib bo‘yicha;
— ro‘yxat bo‘yicha taklif qilish;
— kombinatsiyalashgan;
f) mansubligi bo‘yicha:
— partiyaviy;
— ma’muriy;
— ilmiy va ilmiy texnik;
— birlashgan.
ISH YIG‘ILISHLARI O‘TKAZISHNI TASHKIL QILISH
Yig‘ilishlar maqsadiga erishish uchun uni zaruriy tarzda tayyorlash va
o‘tkazishni tashkil qilish kerak.
Yig‘ilishga tayyorgarlik uning zaruriyati va maqsadga muvofiqligini
aniqlashdan boshlanadi. Boshlashdan oldin menejer yig‘ilishda ko‘rib chiqiladigan
masalalarni oldin o‘ylashi darkor. Agar yig‘ilishni o‘tkazish axborot almashishiga
zarurat tug‘ilganda o‘tkazilsa mazmunga ega bo‘ladi. Birinchi bosqichda menejer
barcha muqobillarni, yuqori rahbarlik qarorlarini, boshqa yig‘ilishlar bilan (rejali)
Tayyorlash
1. Yig‘ilish o‘tkazilishining maqsadga
muvofiqligini aniqlash.
2. Qatnashchilar tarkibi.
3. Yig‘ilish o‘tkazish kuni va vaqti.
4. O‘tkazish joyi.
O‘tkazish
1. Yig‘ilishning
davomiyligi.
2. Reglament.
3. Protokol.
Qaror qabul qilish
Qaror
bajarilishini nazorat
qilish.
Ish yeg‘ilishlarini o‘tkazishni tashkil qilish
18-rasm.
 Ish yig‘ilishlarini o‘tkazish texnologiyasi.

---

109
qo‘shib olib borilishini tahlil qilishi kerak. Shundan so‘ng menejer yig‘ilish
o‘tkazilishini foydaliligiga ishonch hosil qilsa uni o‘tkazish kerak.
O‘tkazish zaruriyatiga qarab uning qatnashchilari tarkibini aniqlash darkor,
qatnashchilar ro‘yxatini shakllantirishda uning miqdor va sifat tarkibiga diqqat
bilan yondashish zarur. Yig‘ilishda doimo bo‘linmalar rahbarlarini har doim
taklif qilmay masalaga aloqador, bilimdon xodimlarni taklif qilish e’tiborga
loyiqdir. Eng optimal varianti — masala muhokamasida faol qatnashuvchilar
soniga mosligi. Yig‘ilish qatnashchilarining tarkibi aniqlangandan so‘ng o‘tkazish
kuni va vaqti belgilanadi. Odatda yig‘ilish qatnashchilariga ish vaqtini rejalashtirish
va zarur holatda yig‘ilishga tayyorlanish imkonini berish kerak. Vaqt bo‘yicha
yig‘ilishni kunning ikkinchi yarmida o‘tkaziladi. Bioritmlar nazariyasidan
ma’lumki, ish faoliyati oshishini ikki cho‘qqisi mavjud: birinchisi soat 11 dan
12 gacha va ikkinchisi 16 dan 18 gacha. Yig‘ilishni ikkinchi cho‘qqiga mo‘ljallab
o‘tkazish maqsadga muvofiqdir, chunki u yig‘ilish qatnashchilarini kechgacha
o‘tirmasligini taqozo qilib tez va samarali o‘tkazishga qo‘zg‘atuvchi qo‘shimcha
omil bo‘ladi. Kunning birinchi yarmida o‘tkazilgan har qanday yig‘ilish mehnat
faoliyati ritmini buzadi. Qoidaga muvofiq ish yig‘ilishlarini o‘tkazish uchun
tashkilot rahbari kabineti xosdir. Ammo maxsus jihozlangan xonada o‘tkazish
ham yaxshi samara beradi.
Yig‘ilish qatnashchilarini tayyorlash — bu so‘nggi bosqich bo‘lib yig‘ilish
qatnashchilari oldindan zarur materiallar va kun tartibi bilan tanishishi kerak.
Yig‘ilish o‘tkazish. Ko‘p sonli odamlar uchun birgalikdagi aqliy faoliyat
davomiyligi 40—45 minut bo‘ladi, undan so‘ng qatnashchilar diqqati susayib
boradi. 30—40 minutli tanaffusdan so‘ng qatnashchilarning o‘zini his qilishi
yaxshilanadi, me’yoriy holati tiklanadi va muhokamani davom ettirish mumkin.
90 minutdan so‘ng muhokama qilinayotgan muammolarga qiziqish susayib
ketadi. Yig‘ilishning bu bosqichini mutaxassislar salbiy faollik davri deb ataydi.
Bunday paytda kishi asabiylashib boshqarib bo‘lmaydigan bo‘lib qoladi va barcha
muammolarga asabiy va ishonchsizlik munosabatida bo‘ladi. Bu vaqtda qabul
qilingan qarorlar o‘zining ekstremistik kayfiyati bilan ajralib turadi.
Yig‘ilish reglamentini hamma biladi, lekin ko‘pchilik unga amal qilmaydi.
Unga yig‘ilishning har bir qatnashchisi hurmat bilan qarashi lozim.
Yig‘ilish protokoli — bu boshlang‘ich hujjat bo‘lib uning asosida rahbar
xodimlardan topshirilgan vazifalarni bajarilishini talab qiladi. Yig‘ilish kotibi
yig‘ilish topshirig‘i bo‘yicha majlisning eng muhim joylarini qayd qilib boradi:
— yig‘ilish maqsadga erishganligi — qaror.
Qaror qabul qilish. Yig‘ilish o‘tkazishning yakunlovchi bosqichi — bu qaror
qabul qilish va uni hayotga tatbiq qilishdir. Qaror barcha va har bir alohida
qatnashchilar tomonidan qabul qilinadi. Yig‘ilish qatnashchilari o‘z g‘oyalari va
qarashlarini umumiy qarorlarda aks ettirganliklariga qarab uning samaradorligi
belgilanadi. U quyidagi tarzda hisoblanadi: yig‘ilish qatnashchilari va uni

---

110
davomiyligi qayd qilinadi. Undan so‘ng har bir qatnashchining ta’rif stavkasi
aniqlanadi. Yakunni quyidagi formula bilan hisoblash mumkin:
    Kur
Q = N (T + 1) = ————
                       Sur
Bunda, Q — yig‘ilish qiymati (so‘m);
N — yig‘ilish davomiyligi (soat);
Kur — yig‘ilish qatnashchilarining o‘rtacha ish haqi (so‘m);
Sur — oydagi ish soatlarining o‘rtacha soni;
T — yig‘ilishda qatnashish bilan bog‘liq yashirin yo‘qotishlar koeffitsienti.
Qaror ikki yo‘l bilan ishlab chiqiladi:
1. Maxsus saylangan komissiya oldindan qaror loyihasini tuzadi, qatnashchilar
o‘z tuzatishlarini kiritgandan so‘ng ovoz berish natijasiga ko‘ra qabul qilinadi.
2. Yig‘ilish raisi muhokamaga yakun yasaydi va qarorni e’lon qiladi. Qaror
qabul qilingandan so‘ng uning ijrosini va nazoratini amalga oshiruvchi shaxslar
aniqlanadi.
RAHBARLIKDA HOKIMIYAT VA SARDORLIK
Har qanday guruh tuzilishiga ko‘ra a’zolari nufuzi va statusining o‘ziga xos
darajasini aks ettiradi. Bu iyerarxiya zinapoyasining eng yuqori bosqichida
guruh joylashadi. Har guruh o‘z yetakchisiga ega bo‘ladi. U sardor deyiladi.
Qarorni bajarish
yuklatildi...
Bajarish muddati...
Qatnashdi:
Qatnashmadi:
Nusxasi (kimga)
Kun tartibi:
1...
2...
3...
Mavzu (kun tartibi
punktlarda)
Muhokama qilindi (qaror
qildi, xabar berildi, nima
haqida)
Muhokama qilinayotgan masalaning qisqacha mazmuni
19-rasm.
 Yig‘ilish protokolini yuritish modeli
Yig‘ilish protokolining modeli quyidagicha bo‘ladi:

---

111
U guruhni qolgan barcha a’zolari uchun o‘zining manfaatlariga daxldor
bo‘lgan hamda butun guruh faoliyatining yo‘nalishini va xarakterini belgilab
beradigan shaxs bo‘lib, eng mas’uliyatli yechimlarni qabul qilishga haqli deb
hisoblanadi. Shunday qilib sardor guruhning eng muhim muammolariga qiyosan
undagi eng ko‘proq darajadagi referentlik egasi bo‘lgan shaxsdir. Sardor rasman
guruhning rahbari bo‘lishi ham va aksincha bo‘lmasligi ham mumkin. Sardor
bilan rahbarlikni yagona bitta shaxsga to‘g‘ri kelishi maqbul hodisa hisoblanadi.
Bordi-yu, agar bunday muvofiqlik bo‘lmasa, u holda guruh faoliyatining
samaradorligini rasmiy rahbar bilan norasmiy sardor yoki sardor o‘rtasidagi
munosabatlar qay tarzda yuz berishiga bog‘liq bo‘ladi.
Boshqaruv rahbarlari boshqarishni qulay tashkil qilishda ma’lum darajada
hokimiyat (vlast)ga ega bo‘lishi kerak. Boshqaruv tizimida rahbarning faoliyatiga
alohida o‘rin berilib, ularga o‘z faoliyatlarini amalga oshirish uchun huquqlar
berilib, bunda ularning funksiyalari va mas’uliyati uchta toifaga umumiy
taqsimlangan. Menedjmentda rahbarlar 3 ta iyerarxiya darajasiga ega bo‘lib,
ular quyi, o‘rta, oliy bo‘g‘inlaridir. Ularning hokimiyatlari shtat jadvali orqali
belgilangan bo‘lib, u tashkilot kadrlari tizimining rasmiy asosini tashkil etadi.
Rahbarlikda hokimiyatni amalga oshirish quyidagicha turlarda bo‘lishi
mumkin:
— rahbar-ma’muriyatchi (administrator);
— rahbar-qayta quruvchi;
— rahbar-yaratuvchi.
Ilgari foydalanilgan rahbarlikdagi hokimiyat turlari hozirgi firmalar tushib
qolgan sharoitga to‘g‘ri kelmay qoldi. Natijada rahbarlikdagi hokimiyatga
o‘zgartirish kiritish davr talabiga aylanib qoldi. U o‘zgartirishga, yangiliklar
kiritishga, tadbirkorlikka va tavakkalchilikka ko‘nikmaslikka asoslangan bo‘lib,
ma’lum vakolatlarga ega bo‘lishni taqozo etadi. Namunali kompaniyalar, bir
dengiz ofitseri tomonidan aytilgan: «Bizning flotda kapitan unvonidan past har
qanday kishi yetilmagan deb hisoblanadi», — degan aqidani inkor etadi. Ular
tasdiqlaydilarki: Ishda, insonlarga tayanishda muvaffaqiyatga faqat bitta kalit
bor — u ishonchdir. Kishilarga hurmat bilan qarash, ularning qadr-qimmatini
e’zozlash, qadriyatlarini hisobga olish, kompaniyaning boshqalardan afzalligiga,
unumdorligiga, iqtisodiy o‘sish va foydaga hamda tashkil topgan kompaniya
an’analariga ishonch yo‘li bilan bo‘ysunuvchilarga ta’sir ko‘rsatiladi. Ular kundalik
hayotda, ishda, suhbat sharoitida, shuningdek rasmiy va norasmiy aloqalar
orqali xodimlarga singdirib boriladi. Rahbarlikda hokimiyat hozirgi sharoitda
xo‘jalik mexanizmini yanada takomillashtirishga zamin yaratadi, natijada islohotlar
asosida xo‘jalik mexanizmi zamon talablariga moslashib boradi.

---

112
BOSHQARUVDA MEHNATKASHLARNING QATNASHUVI
Sherikchilik tamoyillariga asoslangan hissadorlik jamiyatlari ishchilarining
boshqarish va foyda taqsimlashda qatnashishi turli shakllarini amalda sinab
ko‘rmoqda. Eng asosiysi zamonaviy yirik ishlab chiqarish sharoitida xodimlarning
malakasi va o‘z-o‘zini anglashi, boshqarish va qarorlar qabul qilishda qatnashishni
obyektiv talab qiladi. Endi ko‘pchilik hollarda hamkorliksiz, kooperatsiyasiz,
menejer va mulk egasining sheriklik munosabatisiz ishlab chiqarishni boshqarish
va mehnat unumdorligini oshirishga erishish qiyin bo‘lib qoldi. Shuning uchun
mikrodarajada xo‘jalik tashkil qilishning qulay shakli hissadorlik kompaniyalari
hisoblanib, unda aksiyaning ma’lum qismiga ishchilar ega bo‘lib, xodimlar
bilan birgalikda boshqarishda qatnashadilar. Bu shuning bilan tasniflanadiki,
hozirgi zamon sharoitida ishchilarda yangi hayotiy, o‘zini ijodiy realizatsiya
qilishga intilish, qaror qabul qilish va uni amalga oshirishda mas’uliyatni
yuklanishi, ijtimoiy himoyalanganlik va ishlab chiqarish unumdorligi oshishi
bilan hayot darajasining yuksalishi kabi qadriyatlar paydo bo‘ldi. Shuning uchun
sheriklik munosabatlarini rivojlantirish qonuniyat tusiga kirib, barcha rivojlangan
mamlakatlarda qo‘llanilmoqda. Mehnat jarayonining murakkablashib borishi
bilan ishchi boshqarish obyekti bilan ishlab chiqarish subyektiga aylanadi. Ishlab
chiqarishda demokratiyalash g‘oyasi barcha ijtimoiy guruhlar ishchilar va
xizmatchilardan chiqqan edi. Kasbiy malaka darajasi maxsus ma’lumotli
ishchining umumiy madaniyati, unda boshqarishda va qaror qabul qilish
jarayonida qatnashish ehtiyojini yaratadi. Ishlab chiqarishning demokratiyalashuvi
ishchilar manfaatlarigagina javob berib qolmay, uning rentabelligini ham yuqori
qiladi.
Rivojlangan mamlakatlar Amerika, Yaponiya, Germaniya, Angliyada ishchilar
boshqarishdagina qatnashib qolmay, direktorlar kengashida ham o‘zlarining
vakillariga ega.
SARDORLIK USULLARI
Ma’lumki iyerarxiya zinapoyasining eng yuqorisida guruh sardori joylashadi.
Sardor o‘zida intiluvchanlik, qat’iylik, mas’uliyatni bo‘yniga olish, ma’lum
guruhlar faoliyat yo‘nalishini o‘zgartirishi, boshqarishi, yangiliklar bo‘yicha qaror
qabul qilishi, kelajakni ko‘rish kabi xususiyatlarga ega bo‘lishi kerak.
Shunday qilib, sardor ko‘rinishi boshqarishga moyillik va mustaqil o‘rganish
xislatlarini o‘zida aks ettiradigan ma’lum xulqiy jarayonni ifodalaydigan shaxsdir.
Bu o‘zgarishga qaratilgan doimiy, maqsadli va tashkiliy izlanish, resurslarni
kamroqdan ko‘proq, unumdor ishlab chiqarish doiralariga ko‘chirish qobiliyatidir.
Ammo strategik isloh qilish alohida sardorni birdaniga paydo qiladigan
holat natijasi emas. Bu o‘ziga xos to‘la oldindan aytib bo‘ladigan, izchillikni

---

113
o‘zida mujassamlashtirgan davrdir. Sardorlar islohotlar davrida asosiy ta’sir
ko‘rsatish obyekti bo‘lgan o‘rta darajadagi boshqaruvchilarga, ular nima qarorga
kelishini anglaguncha, ularga qarshi turishni ham bilishlari lozim. Ular hozirgi
kundan yaxshiroq bo‘lishni anglab tushunib yetmaguncha hech narsaga erisha
olmaydilar.
Sardor shunday ko‘rinishni yaratishi kerakki, uni tashkilot a’zolarining
ko‘pchiligida qabul qilish zaruriyati tug‘ilsin.
Biz avval aytib o‘tganimizdek sardorlar, ma’muriy islohotchi va yaratuvchi
ko‘rinishlarga bo‘linib, ular o‘z oldiga qo‘ygan vazifalari va maqsadlarini ko‘rishi
bilan ajralib turadi. Hozirgi tez o‘zgaruvchan bozor islohotlari sharoitida islohotchi
sardorlarga ijtimoiy buyurtma ko‘proq bo‘ladi, chunki bu ko‘rinishdagi rahbarlar
kompaniyalarni tashqi muhitiga mos ravishda qayta tashkil qilishni texnik,
siyosiy, madaniy muammolar uslubiy asosini yaxshi biladilar.
Sardorlikda quyidagi usullar mavjud bo‘lib ularga tayanib tashkilotni qayta
isloh qilish mumkin:
1. Uddalash va ko‘nikmalar yaratish usuli. Bunda subordinatsiya chizig‘i:
kim kimga bo‘ysunadi, masalalar qanday taqsimlanadi va ajratiladi.
2. Qobiliyatlarni shakllantirish usuli. Tashkil qilish qobiliyati — bu alohida
puxta bilim yoki raqobatda isbotlangan afzalliklar summasini ifodalaydi.
3. Halqani yangilash usuli. Bu — uddalash, puxta bilim va madaniyat kabi
noyob uyg‘unlikni tashkil qiluvchi kuchni birgalikdagi harakatga yo‘nalishini
tashkil qilish va rejalashtirish jarayonidir.
Sardorlikda barcha omillar o‘zaro bog‘liqligini amalda ko‘rish mumkin.
Kompaniyalar boshliqni rahbarlik, xodimni esa — o‘z individualligini sezish
ehtiyojini mujassamlashtiruvchi uslubni amalga oshirishi kerak, chunki ma’lum
ishni bajarayotgan kishi u ishni hatto sardordan ham yaxshi biladi, shuning
uchun u bu ishni boshqalarga qaraganda yaxshi takomillashtirishga qodir. Bunday
yondashuvda sardor rahbarlikni amalga oshiradi, ammo ishchi ishini ma’lum
darajadagi detallashuvida o‘z ishini yaxshi biladi. Bunday usul «yo‘naltiruvchi
mustaqillik» deyiladi. Sardorlik tashkil qilishning yuqori bosqichida bo‘lishi va
u zaruriy yaxshilanish uchun mos muhit yaratishga harakat qilishi kerak. Bu
ko‘rinishdagi sardorlar tashkilotning barcha xodimlarini rag‘batlantiradi,
qo‘zg‘atadi, qo‘llab-quvvatlaydi, ilgari yetaklaydi va ruhlantiradi.
RAHBARLIK USLUBI TUSHUNCHASI VA UNGA TAVSIF
Rahbarlik uslubi menejer harakatining o‘ziga xos xulqidir. Rahbarlik
uslubining yanada to‘liq ma’nosi: menejerning nisbiy qat’iy tizim yo‘llari, uslubi
va amaliy faoliyat shaklidir. Bundan tashqari boshqarish uslubi deganda
menejerning boshqarish qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish jarayonida
harakat tarzi va xulqiy usuli tushuniladi.

---

114
Rahbarlik uslubi va turlari
Uslub — bu rahbarlik usulida doimo qo‘llaniladigan tizimdir. Uslub ma’lum
menejer tomonidan uning shaxsiy subyektiv — ruhiy tavsifiga muvofiq qabul
qilingan rahbarning uslubini realizatsiya qilish tarzidir.
Ko‘rinib turibdiki, uslub o‘ziga xos individual voqelik, chunki u konkret
shaxsning o‘ziga xos tavsifi bilan belgilanadi va uni odamlar bilan ishlash
xususiyatini va qaror qabul qilish texnologiyasini aks ettiradi. Rahbarlik uslubi
uch turga bo‘linadi.
1. Avtoritar rahbarlik turi. Bu turdagi rahbar qo‘l ostidagilarning faoliyati
uchun javobgarlikni o‘z zimmasiga to‘liq oladi. Hamma mavjud axborotlarni
o‘zi orqali o‘tkazishga harakat qiladi. Jamoa a’zolarini bevosita muloqotda
bo‘lishini chegaralab qo‘yadi. O‘zining noo‘rin harakatlari tanqid qilinishiga
chiday olmaydi. O‘ziga bo‘ysunuvchilarning harakatlarini keskin ravishda tanqid
qilishni yaxshi ko‘radi. Bunday rahbarlar odatda, ko‘p gapirishni yoqtirmaydi,
lekin bo‘ysunuvchilari bilan muomalada bo‘lganda uning rahbarlik g‘ururi
balandligi, o‘zini katta tutishi sezilib turadi. Odatda avtoritar o‘ziga
bo‘ysunuvchilari oldida qovog‘i solingan kayfiyatda bo‘ladi. Biroq avtokratlik
boshqaruv usulini har jihatdan yomon deb bo‘lmaydi. Ba’zi bir hollarda
bo‘ysunuvchilarning madaniy darajasi, axloqi pastligi sababli avtokratlik boshqaruv
uslubini tanlab olish ham ish berib qolishi mumkin. Ammo jamoada har
tomonlama demokratik munosabatlar pishib yetilgan paytda rahbar o‘zining ish
uslubini o‘zgartirishga majbur bo‘ladi. Shunday qilib, rahbarning avtokratlik
boshqaruv uslubini faqat salbiy baholab bo‘lmaydi. Chunki u boshqaruv
munosabatlarining rivojlanish tarixining ma’lum bir davrida o‘zining ijobiy
tomonini ko‘rsatadi.
2. Demokratik rahbarlik turi. Bunday rahbarlik turida rahbar o‘z faoliyatini
o‘zining guruhidagi jamoa a’zolariga tayangan holda olib boradi. Faoliyat uchun
javobgarlik bo‘ysunuvchilar orasida taqsimlanadi. Jamoa a’zolarining bir-biri
bilan bevosita munosabatlarini rag‘batlantirish bilan birgalikda rahbar xodimlarning
bildirgan fikriga quloq soladi, ular bilan maslahatlashadi, ijobiy tomonlarini
inobatga oladi, ilg‘orlarini va boshqa xodimlarni mukofotlaydi. Bunday rahbarlik
turi tobelarning shaxsiy tashabbusini, ijodiy faoliyatini rivojlantiradi va jamoada
o‘rtoqlik va ishchan muhitni yaratadi. Bu faqat jamoadagi muhitga ta’sir ko‘rsa-
tibgina qolmay, balki uning ish natijalariga ham bevosita ijobiy ta’sir ko‘rsatadi.
Rahbarlikning bu turi jamoani yuqori darajali uyushtirishni talab qiladiki,
bunda u jamoaning ishini har qaysi tarkibiy qismiga aralashmasligi va ular
a’zolarining o‘zaro aloqasini va munosabatlarini buzmasligi kerak. Hozirgi paytda
mazkur usulni korxonalar faoliyatida qo‘llash xodimlar bilan ishlashda ijobiy
natija bermoqda.

---

115
3. Rahbarlikning liberal turi. U amalda jamoa faoliyatiga aralashmaydi,
xodimlarga individual va jamoa ijodini namoyish qilish uchun imkoniyat haqida
to‘la mustaqillik beradi. Bunday rahbar bo‘ysunuvchilar bilan xushmuomala,
oldin qabul qilgan qarorlarini, agar ular uning shuhratiga tahdid solsa rad
qilishi mumkin. Ular tashabbusning yo‘qligi va yuqori boshqarish organlarining
ko‘rsatmalarini anglamay bajarish hissi bilan ajralib turadi. Ularda jamoaga
ta’sir ko‘rsatishning iltimos, pand-nasihat shakllari asosiy o‘rin egallaydi. Menejer-
liberal konfliktdan qo‘rqadi va asosan bo‘ysunuvchilar bilan kelishib ish qiladi.
Boshqarish funksiyalarini bajarishda passiv, aytish mumkinki oqimga qarab ish
qiladi. Odamlar bilan yumshoq muloqotda bo‘lishi uni real obro‘ga ega bo‘lishiga
xalaqit beradi, chunki ba’zi bir xodimlar undan yengillik talab qiladi, ular bilan
o‘zaro aloqalarini buzmaslik uchun u barcha talablarni bajaradi. Shunday qilib
liberal uslubdagi rahbar aniq ifodalangan qobiliyatini yuzaga chiqara olmaydi,
bo‘ysunuvchilar harakatiga kam e’tibor beradi va sustlik bilan nazorat qiladi,
buning natijasida uni bajarish faoliyati natijasiz bo‘ladi.
X (IKS) VA Y (IGREK) NAZARIYASI
X (iks) nazariyasi bo‘yicha ishchilar ishlashni xohlamaydi, javobgarlikdan
chekinadi va faqat pul ishlash uchungina ishlaydilar, ular tabiatan yalqov,
ishyoqmas, ularni majburlab ishlatish kerak. X (iks) nazariyasini qo‘llash shunga
olib keldiki, ba’zi bir sohalarda ish haqi darajasi ancha yuqori bo‘lib, raqobatning
realligini aks ettiradi. Bu nazariya bo‘yicha ishchilarni qo‘rqitish, majbur qilish
orqaligina yaxshi natijalarga erishish mumkin deyiladi.
Y (igrek) nazariyasi bo‘yicha kishilarga ishonib, qobiliyatlarini rivojlantirib,
ular o‘zining foydaliligi va muhimligini his qilsa, ishdan qoniqish hosil qilsa,
kompaniyaga katta foyda keltirishi mumkin deyiladi.
Ilmiy boshqarishning qat’iy usullari ishlovchilar hisobiga natija berishi
mumkin. Yumshoq usullar esa har kim qanday ishlashidan qat’i nazar kishilarni
baxtli qilishga qaratilgan.
Bu inson tabiati va motivlari haqidagi tasavvurni yangi bosqichga olib
chiqadi. Birinchidan, ishchilar nafaqat ijtimoiy munosabatlardan, balki ishining
o‘zidan ham qoniqish hosil qiladi. Ikkinchidan, tasavvur va ijod umumiy xarakterli
belgi bo‘lib, sanoat ishlab chiqarishida undan ijobiy foydalanish mumkin.
Uchinchidan, ishchilarga imkoniyat yaratilganda ular oddiy masalalar uchun
mas’uliyat his qilibgina qolmasdan, to‘la hajmda boshqarish funksiyasida
qatnashishi mumkin.
Bu taxminlar Y (igrek) nazariyasini va bu nazariyaga tayangan boshqarishga —
insoniy munosabatlar uslubi nomi berildi. Bu usul asosida menejer ko‘rsatma
beribgina qolmay, har bir kishini qobiliyatini ishga yo‘naltiradi. Shuning uchun
menejerlar insonlar haqida sifat va samaradorlikning asosi bo‘lgan muhim
resurslar kabi g‘amxo‘rlik qiladilar.

---

116
Biz qanday ko‘rinishdagi rahbarni olib qaramaylik, haqiqiy rahbar deb
kishilarga faoliyat doirasini to‘g‘ri belgilab, ularning intilishlarini amalga oshirishga
erkinlik, ularning potensial imkoniyatlarini to‘la ochishga imkon yaratib, so‘zi
va ishidagi namunasi bilan, kishilarni muvaffaqiyatga yetaklovchi shaxsni aytish
mumkin.
Ishni ko‘zini biladigan rahbar o‘z bo‘ysunuvchilariga vakolatlar va qabul
qilingan qarorlarni bajarishda erkinlik berib, undan so‘ng ish natijalari bo‘yicha
hisobot talab qiladi.
Muvaffaqiyatga intiluvchi rahbar o‘z ishonchi bilan boshqalarga yetakchi
bo‘lib, ular orqali xizmat ko‘rsatadigan mijozlarni g‘alabaga ishontiradi, atrofiga
istiqbolli kadrlarni yig‘ib, ularning hurmatini qozonadi, qo‘l ostidagilarni sevadi,
ularning muammosini o‘zining muammosi deb tushunadi, ishni yuqori darajada
bajarishga tadbirkorlik bilan kirishadi.
TASHKILOTDA O‘ZGARISHLAR QILISH YO‘LLARI
Ayni yoshlik pallasida (to 35 yoshgacha) kishi ishlarida o‘z imkoniyati va
talantini namoyish eta oladimi?
Bu yo‘nalishda mansab, lavozim pog‘onalaridan yuqoriga ko‘tarilish mavjud
ekan va u quyidagi xususiyatlardan iborat:
— yuqori lavozimni egallash uchun shaxsning xohishi. Ulug‘ maqsadlarni
o‘z oldiga vazifa qilib qo‘ymagan odam o‘z imkoniyatlarini ishga solishga,
kasbiy mahoratini takomillashtirishga va ishlar asosida yuqori lavozimga
ko‘tarilishga kuch sarflamaydi;
— odamlar bilan ishlay olish mahorati;
— ishda tavakkal qilishga va buning uchun o‘ziga yuqori mas’uliyatni
olishga tayyorligi.
Mana shu uchta omillar yordamida rahbar o‘z tashkilotida o‘zgarishlar,
yangiliklar qila olishi va bu yo‘lda korxona xodimlari, mutaxassislarining jismoniy
va aqliy potensialini foydali yo‘nalishga, maqsadga yo‘naltirishi va buning
natijasida yuqori mehnat samaradorligiga erishishi mumkin. Avstriyadagi Kvinsled
universitetining professori Ch. Margerison va Angliyadagi Krenfild texnologiya
instituti professori E. Kakabadzelar tadqiqot yo‘li bilan buni aniqlaganlar va
aniq xulosaga kelganlar.
KONFLIKTLAR VA STRESSLARNI BOSHQARISH
Konfliktning umumiy ta’rifi — qarama-qarshi va o‘zaro bir-biriga to‘g‘ri
kelmaydigan kuchlarning to‘qnashuvidir. Yana to‘laroq tarifi ikki yoki undan
ko‘p taraflar orasida kelishuvning yo‘qligi, manfaatlar qarama-qarshiligi yoki
tushunmaslik tufayli ularning birgalikdagi mehnat faoliyati jarayonida odamlar
yoki jamoalar orasida paydo bo‘ladigan ziddiyatdir.

---

117
Tashkilotda paydo bo‘ladigan konflikt tashkiliy konflikt deb ataladi, tashkiliy
konflikt ko‘plab shaklga ega bo‘lishi mumkin, chunonchi ularga munozaralar,
qarama-qarshiliklar va ziddiyatlar kiradi. Konflikt tabiati qanday bo‘lishidan
qat’i nazar menejer uni tahlil qilishi va boshqarishi kerak. Tashkilotda konflikt
boshqarib bo‘lmaydigan darajaga yetsa u qarama-qarshilikka (konfrantatsiya)ga
aylanib ketishi mumkin.
Ko‘pchilik konfliktni agressiyaga (tajovuz) tortishuvga, dushmanlikka, urushga
o‘xshatadi. Uning natijasida ko‘pchilik konflikt paydo bo‘lishi bilan uni hal
qilish yoki to‘xtatish kerak deydi, ammo konflikt muammolar bilan birgalikda
tashkilotga foyda keltirishi ham mumkin, «chirib» borayotgan tashkilotni
jonlantirishi ham mumkin. Hayotda konfliktsiz tashkilotlar bo‘lmaydi, muhimi,
alohida yoki shaxslararo konfliktlar buzish tavsifiga ega bo‘lmasligi kerak. Konflikt
vaziyati albatta o‘zining obyekti, subyekti va bazasiga ega. Konflikt boshlanishi
uchun mojaro (insident) zarur. Unda bir tomon ikkinchi tomonni
manfaatlanishiga putur yetkazish payida bo‘ladi.
Konflikt vaziyatining har qanday o‘zgarishi shu konfliktni to‘xtatishga yoki
yangisini boshlanishiga olib keladi.
Shunday qilib, konflikt — funksional tashkilot va mehnat jamoalari uchun
foydali yoki disfunksional ish unumdorligini, shaxsiy qoniqishni pasaytiruvchi va
Konflikt modeli (tabiati)
Konflikt bazasi (konfliktli vaziyat)
Mojaro (insident)
Konfliktni o‘sish imkoniyati
Konfliktli vaziyatga reaksiya
Konfliktni mavjudligi
Konfliktni yo‘qligi
Konfliktni
boshqarish
Konflikt oqibatlarining
yo‘qligi
Funksional va disfunksional
oqibatlar
20-rasm.
 Konflikt modeli.

---

118
mehnat jamoasi xodimlari orasida hamkorlikni yo‘qotuvchi bo‘lishi mumkin.
Konflikt natijasi menejer uni qanday boshqarishiga bog‘liq. Shuning uchun faqat
tabiatini emas, balki konflikt tiplarini ham bilishi kerak.
KONFLIKT TIPLARI VA SABABLARI
Konfliktlarning to‘rt asosiy tipi mavjud:
1. Ichki shaxsiy konflikt. U bir shaxsga ziddiyatli talablar qo‘yilganda yoki
ishlab chiqarish talablari shaxs ehtiyoji va qadriyatlariga zid bo‘lganda paydo bo‘ladi.
2. Shaxslararo konflikt. U ikki shaxsni to‘qnashuvi natijasida yoki turli
xarakterdagi bir-biriga to‘g‘ri kelmaydigan temperament mavjudligi tufayli paydo
bo‘lishi mumkin.
3. Shaxs va guruh orasidagi konflikt. Ishlab chiqarish guruhlari xulq me’yorini
belgilaydi va ishlab chiqaradi. Bu paytda konflikt paydo bo‘ladi. Agar shaxs guruh
pozitsiyasidan boshqa pozitsiyani egallasa, shaxs va guruh o‘rtasida konflikt paydo
bo‘ladi.
4. Guruhlararo konflikt. Ma’lumki tashkilot ko‘plab rasmiy va norasmiy
guruhlardan tashkil topadi. Ammo eng yaxshi tashkilotlarda ham konflikt bo‘lishi
mumkin. Paydo bo‘lish darajasi bo‘yicha yashirin yoki ochiq konfliktlar bo‘lishi
mumkin. Yashirin konflikt ikki shaxs orasida bo‘lib ma’lum vaqtgacha ular orasida
mojaro borligini berkitib yurishi mumkin. Ulardan birining sabri chidamay qolsa,
bu konflikt ochiq konfliktga aylanishi mumkin. Yana stixiyali paydo bo‘ladigan
va davriy yuzaga chiqadigan, ig‘vo orqali chiqadigan konfliktlar ham mavjud.
Konfliktni boshqa turi fitna ham bo‘lishi mumkin — bu tashabbuskor tomonidan
qasddan qilingan vijdonsizlarcha harakat bo‘lib, shaxs yoki jamoani ma’lum
harakatga majbur qilib, zarar yetkizishdir.
Har bir konflikt o‘zining paydo bo‘lish sabablariga ega. Konflikt tug‘diradigan
sabablar quyidagilar:
1. Alohida shaxslar va butun guruhlar ziddiyati va yetarli kelishmovchiliklarning
mavjudligi.
2. Tashkiliy strukturaning eskirishi, xodimlar vazifasi va huquqlarining noaniq
chegaralanishi.
3. Resurslarning chegaralanganligi.
4. Mehnat jamoasi a’zolariga munosabatning bir xilda emasligi.
5. Mehnat faoliyati turlari va vazifalari orasidagi ziddiyat.
6. Hayotiy tajribasi va xulqiy tarzdagi farqni mavjudligi.
7. O‘sish istiqbolining noaniqligi.
8. Noqulay jismoniy sharoitlar.
9. Menejer tomonidan e’tiborning yetarli emasligi.
10. Psixologik fenomen (hasad va ranjish hissi).
11. Kasbiy mahoratning yetarli emasligi.

---

119
Ko‘p konfliktlar menejerlarning tushunmasligidan, boshqalar fikrlash tarzini
his qilmaslikdan, o‘z manfaatlarini yuqori qo‘yib, atrofida noto‘g‘ri muhit paydo
qilishdan kelib chiqadi.
KONFLIKTLARNI HAL QILISH USULLARI
Konfliktologlar tomonidan konfliktlarni oldini olish yo‘llari, uni profilaktikasi
va «og‘riqsiz» hal qilish usullari ishlab chiqilmoqda. Ideal bo‘yicha menejer konfliktni
bartaraf qilish emas, uni boshqarish va samarali foydalanishi kerak. Konfliktni
boshqarishda birinchi qadam uni manbalarini tushunishdan iborat. Agar rahbar
tahlil qilib uning tabiatini tushunmasa va hal qilinadigan muammolarni, manbalarini
bilmasa, bu ishga obro‘li ekspertlarni jalb qilishi mumkin.
Konfliktlarni hal qilishda rahbarning harakati quyidagicha bo‘lishi kerak:
— konflikt paydo bo‘lishi sabablarini o‘rganish;
— konflikt qatnashchilarini chegaralash;
— konfliktni tahlil qilish;
— konfliktni hal qilish.
Konfliktni bartaraf qilish bo‘yicha menejer nuqtayi nazaridan unda muvaffaqiyat
qozonishi konfliktni boshqarish usullarini bilishga bog‘liq.
Menejerlar uchun eng murakkabi shaxslararo konfliktlarni hal qilishdir.
Shaxslararo konfliktlarni hal qilish bo‘yicha quyidagi asosiy uslublar mavjud:
— o‘zini chetga olish, bosh tortish, majbur qilish (qarshi kurashish), tekislash
(yo‘l berish), muammoni hal qilish.
Menejerning bosh vazifasi shundan iboratki, uni boshlang‘ich stadiyasida
aniqlashni bilish va konfliktga «kirish». Aniqlanishicha agar, menejer konfliktni
boshlang‘ich fazasida unga «kirsa» 92% hal qilinadi, agar ko‘tarilish fazasida bo‘lsa
46%, agar cho‘qqisida bo‘lsa, hissiyotlar juda qizigan paytda bo‘lsa, ularni hal
qilib bo‘lmaydi.
Butun kuch kurashga berilganida («cho‘qqi» stadiyasida) pasayish boshlanadi.
Konfliktni boshqarish
Konfliktni hal qilish usullari
Suhbat, iltimos, ishontirish, ishga
talablarni va konflikt qatnashchilari
harakatini noto‘g‘riligini
tushuntirish va boshqa tarbiyaviy
yo‘nalishlar
Konfliktni kuch bilan hal qilish—ular man-
faatlarini kuch bilan bostirish, boshqa ishga ko‘-
chirish, konflikt qatnashchilarini ajratishning turli
ko‘rinishlari, xulqi bo‘yicha konfliktni yechish
komissiya qarori, rahbar buyrug‘i, sud qarori
Ma’muriy
Pedagogik
21-rasm.
 Konfliktni boshqarish.

---

120
Agar konfliktni so‘nggi davrda hal etilmasa, u yangi kuch bilan o‘sib chiqadi,
chunki pasayish davrida kurash uchun yangi usullar va kuchlar jalb qilinishi
mumkin.
STRESSNING TABIATI
Stressning tabiati (stress — inglizcha «qattiq tortilgan»)— bu kuchli ta’sir
ko‘rsatuvchi halokatlar orqali paydo bo‘ladigan zo‘riqish holatidir.
Hatto eng taraqqiy etgan va yaxshi boshqariladigan tashkilotda ham stress
holatini yaratadigan ishlar va vaziyatlar mavjud bo‘ladi. Misol uchun rahbarlarda
rejalashtirilgan ishlarni bajarish uchun vaqt yetmay qolishi stressga olib kelishi
mumkin.
Stress nazoratdan chiqib ketsa, behalovatlik hissi paydo bo‘ladi. Agar muammo
paydo bo‘lsa-yu, uni tezda hal qilish muqobilasi bo‘lmasa u holda ham stress
holati yuzaga keladi.
Stress — odatda ko‘p uchrab turadigan hodisa (kuchli asabiylashuv yoki
mas’uliyatli voqea oldidan uyqusizlik va hokazo). Rahbarlar tushib qoladigan
stress holati ortiqcha psixologik yoki fiziologik zo‘riqish tufayli sodir bo‘ladi.
Stressning fiziologik belgisi yara, yurakning turli kasalligi, astma va hokazolar.
Uni psixologik ko‘rinishi asabiylashuv, ishtahani yo‘qolishi, depressiyada
ifodalanadi. Ortiqcha stress shaxsni samaradorlik va ish unumini susaytiradi, hamda
tashkilotga qimmatga tushadi.
Menejer o‘z zo‘riqishini hal qilishi bilan bir vaqtning o‘zida u o‘ziga
bo‘ysunuvchilarning kundalik muammolarini hal qilib, stress belgilari ta’sirini
maksimal kamaytirish imkoniyatini o‘rganadi. Albatta har xil shaxslar har bir
vaziyatga turlicha munosabatda bo‘ladilar. Shuning uchun menejerlar stress
manbalarini bartaraf qiladigan qilib ish joylarini loyihalashi kerak. Ko‘rinib turibdiki
stress ish va faoliyat yoki individni shaxsiy hayotidagi voqealar bilan bog‘liq.
Stressning yuzaga kelishi quyidagi ikki guruh omillarga bog‘liq.
Tashkiliy omillar. Stressning tashkilotda eng ko‘p tarqalgan sabablaridan biri
o‘ta og‘ir ishdan charchashdir, ya’ni xodimga ko‘p miqdorda topshiriq berilganidir.
Bunday paytda behalovatlik, umidsizlik hissi va moddiy yo‘qotish paydo bo‘ladi.
Rollarning noaniqligi xodimdan nima kutilayotganiga ishonchni yo‘qligidan sodir
bo‘ladi. Konfliktdan farqli ravishda bunda talablar ziddiyatli bo‘lmay, balki mavhum
va noaniqdir. Qiziqarsiz ish — stressning yana bir omilidir. Ya’ni qiziqarli ishga
ega bo‘lgan kishilar oz behalovatlik his qilib jismoniy lohaslikka mahkum emas.
Stress noqulay ish sharoiti natijasida ham yuzaga kelishi mumkin. (Harorat rejimi,
yorug‘likni yetarli emasligi, ortiqcha shovqin va hokazo).

---

121
STRESSNING ASOSIY SABABLARI
Stressning sababi. Stressning sababi haqida turli nisbiy nazariyalar mavjud.
Stressning asosiy sababi esa o‘zgarishlardir. Har qanday o‘zgarish, agar u ijobiy
bo‘lsa ham o‘z doirasida qo‘llanib turgan muvozanatni buzadi. Uning natijasida
alohida xodimlar qiyin stress holatiga tushib qolishi oqibatida ishdan ketishga
ham majbur bo‘ladilar. Menejer stress paydo bo‘lishini sezib qolsa, ortiqcha stressga
olib keluvchi omillarni bartaraf qilish uchun kurashish kerak, shuning uchun u
stress belgilarini yaxshi bilishi kerak.
Shaxsiy omillar. Har bir individ tashkilot bilan bog‘liq bo‘lmagan turli faoliyatda
qatnashadi. Bunday qisman voqealar stressning potensial sababi bo‘lishi va
natijalarni pastlab ketishiga olib kelishi mumkin.
Unga oila a’zolaridan birining o‘limi, ajralish, kasallik, shuningdek, tan jarohati
va boshqalar katta ta’sir ko‘rsatadi.
Ammo hayotdagi ijobiy voqealar, masalan: to‘y, xizmat lavozimi bo‘yicha
ko‘tarilish, lotereyaga chiqqan yutuq ham shunday salbiy stressni vujudga keltirishi
mumkin. Stressni boshqarish va yuqori mehnat unumdorligiga erishish hamda
stressni kamaytirish uchun quyidagilar zarur:
— o‘z xodimlarining moyilligi va qobiliyatini, ehtiyojini baholash hamda ularga
mos ish hajmi va turini tanlash;
— agar xodimda yetarli darajada asosi bo‘lsa ba’zi bir ishlarni bajarishdan voz
kechish, agar zarur bo‘lib qolsa xuddi shu ishni bajarish zaruriyatini tushuntirish,
ishdagi muhim yo‘nalishni belgilash;
— huquq doirasini, mas’uliyatni, ishlab chiqarish natijasidan ikki yoqlama
aloqalardan foydalanib aniq tasvirlash;
— ma’lum vaziyatlarga mos talablar asosida sardorlik usulidan foydalanish;
— samarali ish uchun rag‘batlantirishni ta’minlash;
22- rasm.
 Stressining asosiy sabablari.
Stressni yuzaga chiqaruvchi omillar
Tashkily
1. O‘rta charchoqlik.
2. Rollar konflikti.
3. Rollarning noaniqligi.
4. Qiziqarsiz ish.
Shaxsiy
1. Nafaqaga chiqarish.
2. To‘y yoki ajralish.
3. Sudga chaqirilishi.
4. Ishdan ketish.
5. Jazolanish.
6. Yaqin kishisining o‘limi.
7. Boshqa ishga o‘tish.
8. Bankka qo‘yilgan mablag‘larning yo‘qolishi va h.k.

---

122
— bo‘ysunuvchilarga nisbatan ustozlik rolida qatnashish, ularning qobiliyatini
rivojlantirish va ular bilan murakkab masalalarni muhokama qilish.
Bu bobda uchraydigan asosiy tushunchalar
Ekstremistik kayfiyat — boshqarishda keskin tadbir-choralar ko‘rishga moyillik
kayfiyati.
Mikrodaraja — kichik miqyosdagi boshqarish doirasi.
Avtoritar rahbarlik — rahbarning kuchli hokimiyati va quyi qismning
bo‘ysunishiga asoslangan rahbarlik.
Liberal rahbarlik — murosasozlik (ko‘ngilchanlik)ka asoslangan rahbarlik.
Guruh dinamikasi — guruhlarning rivojlanishga moyilligi.
Multiplikator samarasi — birin-ketin sodir bo‘ladigan harakatlar samaradorligi.
Bioritmlar nazariyasi — inson organizmini tashqi muhit ta’siri doirasida
faoliyatga moyilligi.
Yig‘ilish reglamenti — yig‘ilish vaqti.
Kompaniya — bir necha firmalar uyushmasi.
Konflikt — nizoli holatlar.
Stress — ruhiy zo‘riqish holati.
Psixologik fenomen — (favqulodda kuchli yuzaga chiqadigan qobiliyat yoki
talant) egasi. Ruhiy his-tuyg‘u tajribasi bilan payqaladigan hodisani anglatuvchi
tushuncha.
V b o b yakuni bo‘yicha nazorat savollari
1. Guruhlarning asosiy belgilariga tavsif bering.
2. Qanday guruhlar formal va noformal guruhlar deb ataladi?
3. Guruh ishining samaradorligi qanday omillarga bog‘liq?
4. Ish yig‘ilishlarini o‘tkazish qanday tashkil qilinadi va yig‘ilishlar
klassifikatsiyasiga tavsif bering.
5. Bozor iqtisodiyoti sharoitida boshqarishda mehnatkashlarning ishtiroki
qanday ta’minlanadi?
6. Sardorlik usullarini ta’riflang.
7. Rahbarning qaror qabul qilish modeliga ta’rif bering.
8. X (iks) U (igrek) nazariyasining mohiyati nima?
9. Konflikt nima?
10. Uning qanday tiplari mavjud?
11. Konfliktni boshqarish deganda siz nimani tushunasiz?
12. Stress qanday sabablarga ko‘ra paydo bo‘ladi?

---

123
13. Nima uchun tashkilotda vaqti-vaqti bilan o‘zgarish qilib turish zaruriyati
tug‘iladi? Uni izohlang.
14. Tashkiliy rivojlanish necha bosqichdan iborat? Ularga ta’rif bering.
Mustaqil ishlar
1. Zamonaviy menejerning ruhiy portretini tasvirlang (auditoriyada).
2. Avtoritar va demokratik boshqarish uslublarini salbiy va ijobiy tomonlarini
aniqlang.
3. O‘zingizga tanish jamoada yuz beradigan konfliktlar, uning tabiati, tipini
aniqlang va bartaraf qilish bo‘yicha tadbir ishlab chiqing.
Amaliy mashg‘ulot
1. Ish o‘yini. «Ishlab chiqarish yig‘ilishini o‘tkazish».
2. «Stress va uni bartaraf qilish» mavzusida ma’ruza tayyorlang.

---

124
VI  B O B
TASHKILOT FAOLIYATIDA SAMARADORLIKNI TA’MINLASH
Bu bobda siz quyidagilarni bilishingiz kerak:
1. Marketingga ta’rif berish va uni O‘zbekiston iqtisodiyotini rivojlantirishdagi
rolini tushuntirish.
2. Marketing tamoyillari va uning funksiyalariga ta’rif berish.
3. Bozor mexanizmlarining asosiy unsurlariga tavsif berish.
4. Marketingni tashkiliy shakllaridan qanday foydalanishni tushuntirish.
5. Marketing tadqiqotlari o‘tkazish bosqichlarini tavsiflash.
6. Mehnat resurslarini boshqarishni tavsiflash.
7. Xorijiy firmalarda xodimlarni boshqarish xususiyatlarini tahlil qilish.
8. Kafolatlangan mehnat, teng imkoniyatlarni rejalash, mehnatni baholash.
9. Operatsiyalar tizimini ishlashini, operatsiyalar moddiy-texnik ta’minotini,
operativ boshqarishni tahlil qilish.
10. Firma va tashkilotlar reja turlarini, ularning tasnifini asoslash.
11. Mahsulot  sifatini  boshqarishning  firma  faoliyatini  rivojlantirishdagi
ahamiyati.
12. Mehnat unumdorligini oshirish bo‘yicha omillarni tahlil qilish va
samaradorlikni hisoblash.
13. Mehnatni motivlashtirish shartlaridan firma ishlab chiqarish faoliyatida
foydalanishni tavsiflash.
MENEJMENT TIZIMIDA MARKETING
Marketing deganda ma’lum texnik iqtisodiy talablarga javob beradigan va
oldindan belgilangan hajmda raqobatdosh turdagi mahsulotlar chiqarishga
moslashgan, korxona ishlab chiqarish faoliyatini asosli mo‘ljalda bozor
talablari  va ehtiyoji hisobini o‘rganishga yo‘naltirilgan ichki firma tizimi
tushuniladi.
Marketing falsafasi juda sodda: ishlab chiqaruvchi shunday mahsulot ishlab
chiqarishi kerakki, u sotilishini, firma tomonidan belgilangan darajadagi
rentabellikni va foyda hajmini ta’minlashi kerak.
Marketing faoliyatining mazmuni va mohiyatida asosiy rol iste’molchiga
berilgan, u ma’lum darajada o‘zibo‘larchilikni yo‘qotadigan va oldindan o‘r-

---

125
natilgan xo‘jalik aloqalarining sozlovchi ta’siriga tushadigan bozor rivojlanishining
obyektiv sharoitlarini aks ettiradi.
Iste’molchi mahsulotga uning texnik-iqtisodiy doirasida o‘zining talablarini
ilgari suradi va shuning bilan birgalikda ishlab chiqaruvchilar o‘rtasida bozor
taqsimoti uchun imkoniyat yaratadi. Bozorda raqobat va iste’molchi uchun
kurashning ahamiyati oshadi va u mahsulot sifati va raqobatbardoshligiga yuqori
talablarni qo‘yadi. Bunday vaziyat bozor ehtiyoji va konkret potensial
iste’molchilarni chuqur va sinchiklab o‘rganishga majbur qiladi.
Iste’molchi tazyiqi ostida mahsulotga talab ilmiy-texnik jarayonini
tezlatadigan, ishlab chiqarish dasturida iste’molchilar talabini to‘la hisobga
oladigan va ishlab chiqarishning dasturiy-maqsadli yondashuvini amalga
oshiradigan, raqobat qobiliyatini yuksaltiradigan va boshqarish qarorlari qabul
qiladigan, markazlashtirish va nomarkzalashtirish tamoyillarini qo‘shib,
boshqarishning eng qulay tizimidan foydalanish zaruriyatini shart qilib qo‘yadi.
Shuning bilan birgalikda marketingda rejalash, nazorat, tashkil qilish va
rahbarlik kabi turli darajadagi boshqarish funksiyalarining o‘zaro samaradorligini
ta’minlash vazifasi qattiq turadi.
Marketing faoliyatini amalga oshirishda iste’molchilar talablari va ehtiyoji,
bozor talabi firmaning ilmiy-texnik, ishlab chiqarish, sotish faoliyatini hisobga
olishda obyektiv zaruriyat sifatida qatnashadi.
Firma marketing faoliyati yetarli, asoslangan ravishda bozor ehtiyojlariga
tayanib konkret joriy va eng asosiysi uzoq muddatli (strategik) maqsadni, unga
erishish yo‘llarini va xo‘jalik faoliyati resurslarining haqiqiy manbalarini aniqlash:
mahsulot sifati va assortimentini, uning muhim yo‘nalishlarini, ishlab
chiqarishning qulay tizimini va xohlagan foydani belgilashga yo‘naltirilgan.
Zamonaviy marketingda asosiy rolni ikkita omillar o‘ynaydi: birinchisi,
ilmiy-texnika rivojlanishi, uning bilan birga ishlab chiqarish rivojlanishining eng
kuchli sharti va sifati tarzida inson omili ahamiyatining kuchayishi, u o‘sish
darajasi maromi va xodimlar daromadlariga ta’sir ko‘rsatmay qolmaydi.
Ikkinchidan, bir vaqtda ijtimoiy ehtiyoj o‘sadi. Bunday sharoitda, raqobat,
kurash alohida shiddat bilan o‘sayotgan paytda jahon bozorini katta korporatsiyalar
orasida ta’sir doiralarini bo‘lish natijasida sotish muomalasi birdan kuchayib
ketadi.
Bu holat avval katta, keyin o‘rta, asta-sekin kichik kompaniyalarni bir
tomondan bozor talabiga moslashishiga, boshqa tomondan esa bunday talablarning
shakllanishiga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Bu jarayon ilmiy-texnika inqilobi ta’sirida
kuchayib bordi. Shunday qilib me’yorga aylangan iste’molchi tazyiqi vujudga
keldi. Boshqacha aytganda, ishlab chiqaruvchi uchun tez sotiladigan, katta
foyda keltiradigan mahsulot ishlab chiqarish zarur bo‘lib qoldi. Buning uchun
ijtimoiy va individual ehtiyojlarni o‘rganish, ishlab chiqarishga zamin yaratadigan
bozor talabini zaruriy sharti sifatida o‘rganish kerak. Shuning uchun ishlab

---

126
chiqarish ayirboshlashdan emas, balki iste’moldan boshlanadi degan tushuncha
chuqurlashib bormoqda.
Bu konsepsiya marketingda o‘zining ifodasini topdi. Shunday qilib ehtiyoj
va talabni o‘rganish orqali ishlab chiqarishni bozor talabi asosida to‘g‘ri mo‘ljallash
marketing faoliyatining bosh vazifasini tashkil qiladi.
Marketing — bu o‘zining tamoyillari, funksiyasi, tizimi, me’yoriy va huquqiy
aktlariga ega bo‘lgan boshqarish tizimidir:
1. Marketingning asosiy tamoyili yashash strategiyasi va maqsadlarni
aniqlashning asosli erkinligidir.
2. Korxona imkoniyatlarini resurslar bilan bog‘liqligiga kompleks yondashuv.
3. Markazlashgan va nomarkazlashgan boshqarishni qulay bog‘lab olib borish.
Bu tamoyillarni amalga oshirishga mo‘ljallangan marketing funksiyalari:
— iste’molchilar so‘rovi, taklifi va bozor talabini to‘la va aniq hisobi;
— chiqarilayotgan mahsulotning qulay assortimentini aniqlash;
— korxona faoliyatining oxirgi natijalari bo‘yicha aniqlanadigan samarali
asoslangan qarorlar qabul qilish;
— iste’molchilar ehtiyojini shakllantirish va sotishdan rag‘batlantirish tizimi,
sotishdan so‘ng texnik xizmat ko‘rsatishni tashkil qilish, tovar harakati tizimi,
maksimal foydali sotish kanallarini aniqlash asosida sotish siyosatini ishlab
chiqish. Bu funksiyalarni amalga oshirish — boshqarishning mos darajasida
qaror qabul qilish uchun marketing dasturi doirasida hisob-kitoblarni sozlash
maqsadida bozor bilan qayta aloqalar o‘rnatilishini ko‘zda tutadi.
Marketing dastur marketingning o‘zagidir. U firmaning har bir xo‘jalik
bo‘limi bir turdagi mahsulot ishlab chiqarish asosiga qo‘yiladi.
Marketingni qo‘llashning xususiyati bozor talabini hisobga olish, o‘rganish
tizimida uning yo‘nalishlari va tovarga talablarning o‘zgarayotganida o‘z aksini
topadi. Marketing faoliyati xizmat ko‘rsatish (sayohat, arenda, boshqarish)
sohasida ham bo‘lishi mumkin, chunki u ham ma’lum bozorda kishilar ehtiyojini
qondirishga qaratilgan. Marketing boshqarish faoliyati sifatida o‘z ichiga
quyidagilarni oladi:
— ma’lum bozor yoki uning segmentida aniq tovarga bo‘lgan talabni
o‘rganish;
— bozor talabini kompleks hisobidan chiqib mahsulot bo‘yicha marketing
dasturini tuzish;
— uni ishlab chiqarish rentabelligi va tovarning eng yuqori chegara bahosini
aniqlash;
— firma xo‘jalik faoliyatining oxirgi natijasini aniqlash, ya’ni daromad va
sof foydani aniqlash.
Hozirgi bozor tovarlar bilan to‘lib toshgan sharoitda ularning hayot siklining
qisqarishi ro‘y beradi, shunda yuqori samaradorlikni ushlab turish uchun firma
novatorlik g‘oyalarini izlashga kirishadi. Bunga firmaning texnik bo‘limlari xizmat

---

127
qilib, ular g‘oyani ilgari surish, baholash, rag‘batlantirish, yangliklarni qo‘llashni
tashkil qiladi va uning uchun javob beradi. Marketingda eng muhim rol oliy
rahbarga tegishlidir, ular tezda ochiq ravishda yangilikni va foydali g‘oyalarni
baholash ishlarini tashkil qilishi, uning tashviqoti va rag‘batlantirishi bilan
shug‘ullanishi lozim. Shuning uchun marketing eng avvalo istiqbolga mo‘ljallangan
istiqbol. Marketing qisqacha qilib aytganda mijozlarni ehtiyojini va tovarlarga
talabni qondirilishi va tovarlar oqimi hamda xizmatlar yo‘nalishini aniqlash
jarayonidir. Kompaniyalarda markaziy marketing xizmati tashkil qilingan bo‘lib,
u quyidagi faoliyat yo‘nalishi bo‘yicha javobgardir:
— mahsulot bo‘yicha marketing dasturi;
— bozorni tadqiq qilish;
— yangi mahsulotlar va tovar belgilarini ishlab chiqish;
— reklama va iste’molchilarga texnik xizmat ko‘rsatish;
— sotishni tashkil etish;
— tovarni tashish;
— marketing faoliyati bo‘yicha umumiy rahbarlik.
Xalqaro faoliyatda ishtirok etadigan firmalarda maxsus bo‘lim «Mar-
ketingoversiz» tashkil etilgan bo‘lib, u markaziy marketing xizmatiga bo‘ysunadi
va o‘z faoliyatini boshqa xalqaro tijorat bilan shug‘ullanadigan firmalar bilan
yaqin aloqada olib boradilar.
Butun dunyoga tarqalgan inglizcha «market» va «marketing» tushunchalari
bozor, bozorda faoliyat ko‘rsatish kabi ma’nolarni bildiradi. Har qanday
korxonaning marketing tadbirlari bozorga yo‘naltirilgan faoliyatdir. Marketing
korxona bilan bozor o‘rtasida ikki yoqlama aloqani ta’minlab, ularni bog‘lab
turadigan asosiy vositadir. Shuning uchun marketing konsepsiyasiga o‘tgan
korxonalar bozorni tezroq o‘zlashtirish va muvaffaqiyat qozonish imkoniyatiga
ega bo‘ladilar.
Bozor muomala sohasi bo‘lib, tovar ayirboshlash munosabatlari va jarayonlari
to‘plamidir. Bozor elementlari,  qonunlarining aniq o‘rni, roli, funksiyasi va
o‘zaro munosabatlarning yagona harakatchan sistemasi bozor mexanizmini tashkil
etadi.
TOVAR SIFATI VA UNING HAYOT YO‘LI
Firmaning bosh maqsadi — past tannarxda yuqori sifatli mahsulot chiqarish
bo‘lib, u yuqori sifat bilan mahsulot chiqarishgagina harakat qilmay, uni reklama
qilishga, xaridorni ishontirishga intiladi.
Hozirgi sharoitda eng asosiysi ishlab chiqarish emas, balki sotishdir. Shuning
uchun firma barcha operatsiyalarni xaridorlar ehtiyoji doirasida rejalashtiradi. U
biznesda yangi bosqich bo‘lib, uni — ommaviy marketing deyiladi.
Mahsulot strategiyasini rejalashtirishda qanday mahsulot ishlab chiqarish va

---

128
qaysilarini ishlab chiqarishni to‘xtatish, qanday miqdorda ishlab chiqarish
to‘g‘risidagi qarorlar qabul qilishni o‘z ichiga oladi.
Ba’zi firmalar bir xil mahsulot ishlab chiqaradi, boshqalari esa bir-biriga
o‘xshash bir guruh mahsulotlar ishlab chiqaradi. Firma tomonidan sotishga
taqdim etiladigan mahsulotlar ro‘yxati mahsulot qorishmasi (smes) deyiladi.
Ko‘pgina mahsulotlar inson hayoti kabi hayotiy siklga ega bo‘ladi: tug‘ilish,
o‘sish, yetuklik, pasayish. Barcha bosqichlar ma’lum vaqtda ishlab chiqarilayotgan
mahsulot miqdori bilan bog‘liq.
Birinchi bosqichda marketingning harakati xaridorni axborot bilan
ta’minlashga qaratiladi. Xarajatlar yuqori, foyda past. O‘sish bosqichida foyda
va raqobat ham o‘sadi. Yetishish bosqichida raqobat va sotish hajmi ko‘payadi.
Va nihoyat pasayish bosqichida foyda pasayadi, iste’molchilar eskirgan mahsulotni
sotib oladi.
Mahsulotning hayot siklini uzaytirish o‘z chegarasiga ega, undan so‘ng
yangi mahsulot yaratish kerak.
70-yillarda bo‘lib o‘tgan inflyatsiya tovarlar sifatiga bo‘lgan e’tiborni
kuchaytirdi, shu bilan birga raqobat ham kuchaydi. Bu narsa bizni talab va
taklif qonuniga olib keldi.
Sifat har doim diqqat markazda bo‘lishi kerak. Chunki sifat menejmentni
mahsulot ishlab chiqarishning har bir bosqichida sifat to‘g‘risida g‘amxo‘rlik
qilish kerakligini ta’kidlaydi.
BOZOR MEXANIZMINING ASOSIY UNSURLARI
Bozor mexanizmining birinchi unsuli — talabdir
Bozor mexanizmining uchta asosiy elementi mavjud: talab, tovar taklifi,
baho. Talab — ehtiyojning to‘lov vositasi (pul) bilan ta’minlangan qismi, ya’ni
to‘lov qobiliyatiga ega bo‘lgan ehtiyojdir. Ehtiyoj esa kishilar ongida aks etgan
biror narsaga bo‘lgan zaruriyat hisoblanadi.
Marketingning asosiy maqsadi, bozordagi talabni aniqlash, unga ta’sir etish
va uni qondirishdir. Marketing strategiyasini tuzish va tadbirlarni amalga oshirish
talabning turlari, holati, xususiyatlari, rivojlanish qonuniyatlarini yaxshi bilishni
taqozo etadi. Talab obyektiga qarab iste’mol tovarlar, xomashyo, ishlab chiqarish
vositalari qimmatli qog‘ozlar, xizmatlar, ish kuchi va boshqa narsalarga bo‘lgan
turlarga bo‘linadi.
Bozordagi vaziyatni aniqlash uchun talabning turlari bilan birga uning
holatini bilish ham muhimdir. Ma’lum bozorda muayyan bir paytda, tovarga
talab aniq bir holatda bo‘ladi. U mavjud bo‘lmagan, salbiy, past, yuqori,
tebranuvchan, o‘sayotgan, tushayotgan, haddan ortiq qulay, noma’qul holatlarda

---

129
bo‘lishi mumkin. Talab ana shu holatlarining har biri uchun maxsus marketing
turini (strategiyasi) ishlab chiqishni va qo‘llashni taqozo qiladi.
Talab muhim xususiyatlarga ega. U juda ko‘p omillar ta’siri ostida shakllanadi
va o‘zgaradi. Uni istalgan yo‘lga solish uchun ana shu omillarga marketing
vositalari bilan ta’sir etish mumkin. Talab juda harakatchan, o‘zgaruvchan, u
hech qanday rejaga bo‘ysunmaydi, uning o‘z rivojlanish qonuniyatlari mavjud.
Talab hajmining o‘sib, tarkibi yaxshilanib, iste’molchi shartlarining kuchayib
borishi bilan birga aholi daromadining yuqori va quyi chegaralarining bir-
biridan yanada uzoqlashishi hamda diapazonining kengayishi natijasida talabning
tabaqalanishi ham kuchayib bormoqda.
Bozor mexanizmining ikkinchi unsuri — tovar taklifidir
U ayirboshlashning bosh obyekti va iste’molchilar talabini qondirishning
moddiy asosini tashkil etadi. Tovar taklifi ikki qismdan iborat. Birinchi qismi
hozir davlat ichkarisida mavjud bo‘lgan va sotishga mo‘ljallangan tovarlar
to‘plamidir. Ikkinchi qismi esa ma’lum davrda ishlab chiqarish ko‘zda tutilgan
tovarlardan iborat bo‘ladi.
Tovar taklifi uch xil bo‘lishi mumkin: zaruriy, haqiqiy, real tovar takliflari.
Mavjud bo‘lgan talabni to‘la qondira oladigan tovarlar miqdori va to‘plami
zaruriy tovar taklifi deyiladi. Ma’lum joyda va paytda haqiqatan mavjud bo‘lgan
tovarlar miqdori va to‘plami haqiqiy tovar taklifini tashkil qiladi. Mavjud tovarlar
tarkibida eskirib ketgan yoki shu joydagi talabga to‘g‘ri kelmaydigan tovarlar
bo‘lsa, ular chiqarib tashlangandan so‘ng real tovar taklifi bo‘ladi.
Tovar taklifini shakllantirish uchun milliy sanoat, qishloq xo‘jaligi, shirkat,
kichik, xususiy, qo‘shma, ijara va boshqa shakldagi ishlab chiqarish korxonalari,
shaxsiy xo‘jaliklar, suv ombori, daryo va ko‘llardagi baliqchilik xo‘jaliklari,
import va boshqalar xizmat qiladi. Shuni ta’kidlash lozimki, bizning
respublikamizda qishloq xo‘jalik mahsulotlarini qayta ishlash sanoati yetarli
rivojlanmaganligi sababli iste’mol tovarlarining 60 foiziga yaqini boshqa
davlatlardan import orqali olib kelinadi. Bu muammoni ma’lum darajada hal
qilish respublika mustaqilligini ta’minlashda muhim rol o‘ynaydi.
Bozorning uchinchi unsuri — bahodir
Uning asosida tovar qiymati yotadi. Lekin rivojlangan bozorda baho
qiymatining bevosita ifodasi bo‘lmay qoladi. U endi tovarga to‘lanadigan pul
miqdorini ifodalaydi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida bahoning roli sezilarli darajada
oshadi.
Bozor mexanizmi elementlarining o‘zaro munosabatlari talab va taklif
qonunida o‘z ifodasini topadi. Bu qonunning mohiyati shundan iboratki aniq
5 — Menejment asoslari

---

130
makon va zamonda talab bilan taklif miqdori, tarkibi qiymati, natural ko‘rinishi
bir-biriga mos, mutanosib bo‘lishi kerak. Ularni o‘zaro bog‘lab turuvchi vosita
baho hisoblanadi. Ammo mos bo‘lishi teng degani emas. Mos bo‘lishi uchun
talab taklifdan normal tovar zaxiralari miqdorida katta bo‘lishi kerak. Talab
bilan taklif mutanosib bo‘lgandagina bozorda muvozanat holati tiklanadi, ya’ni
bozor muvozanatda bo‘ladi. Lekin bu muvozanatni doimo saqlab turish qiyin.
Chunki talabga ham, taklifga ham ko‘p omillar ta’sir etib turadi va ularning har
qanday o‘zgarishi talab va taklif mutanosibligini o‘zgarishiga olib keladi. Natijada
bozor muvozanati buziladi, lekin tez orada unga mos ravishda baho o‘zgarib,
yana muvozanat tiklanadi. Bundan tashqari talab o‘zining rivojlanishi jihatidan
taklifdan o‘zib, undan oldinda yuradi. Ular o‘zlarining rivojlanishi bo‘yicha
qanchalik bir-biriga yaqin bo‘lsalar, shu darajada bozor muvozanatda bo‘ladi.
Bu muvozanatni ta’minlab turishning muhim vositasi bugungi talabni aniq
bilish, uning ertangi holati va o‘zgarishini prognoz qilish va o‘z vaqtida shunga
mos tovar taklifini shakllantirishdir. Shunday qilib, bozor o‘zini-o‘zi tartibga
solib, muvozanatini tiklab turuvchi muhim iqtisodiy hodisa hisoblanadi.
Bozorni o
‘
rganish
Bozorga moslashish uchun esa uni o‘rganish talab etiladi. Bozorni o‘rganish
korxonalar marketing faoliyatining birinchi bosqichi bo‘lib hisoblanadi va shu
bilan birga uning asosini tashkil etadi. Chunki korxonalarning bozor bilan
bog‘liq bo‘lgan hamma ishlari bozor to‘g‘risidagi ma’lumotlarga asoslanib
uyushtiriladi. Korxonalarning foydasi, yashovchanligi, rivojlanishi, mavqeyini
bozor belgilaydi. Shuning uchun har bir korxona o‘zining mo‘ljallangan bozorini
qancha to‘la, chuqur, batafsil, yaxshi o‘rganib olsa, u o‘z faoliyatini shunchalik
aniq va asoslangan darajada tashkil etishi hamda samarali natijaga erishish
imkoniyatiga ega bo‘ladi. Boshqacha aytganda, bozorni to‘la va chuqur o‘rganish
har qanday korxonaning muvaffaqiyat garovidir.
Bozorni o‘rganish o‘z xarakteriga qarab uch darajada amalga oshiriladi:
ifodalash, tahlil qilish, prognozlash. Bir masalani hal qilish uchun muammoni
aniqlash va izohlab berish bozorni ifodalash hisoblanadi. Muammoning sabab
va oqibatlari, o‘zaro munosabatlarini yoritib borish bozorni tahlil qilish deyiladi.
Bozor yoki uning elementlarining kelgusi zamondagi holati aniqlanadigan bo‘lsa
bu bozorni o‘rganishni prognoz qilish darajasi bo‘ladi.
Bozorni o‘rganish to‘rt jarayondan iborat bo‘ladi: axborot to‘plash, axborotni
qayta ishlash, axborotni tahlil qilish, bozorni prognozlash. Bu jarayonlarning
har birini amalga oshirish xususiyatlari va usullari quyidagicha:
Axborot to‘plash — bozor to‘g‘risidagi ma’lumotlarni qayd qilish va yig‘ib
olish hisoblanadi. Buning uchun bir qator maxsus usullar qo‘llaniladi: kuzatish,
so‘rov, tajriba o‘tkazish, imitatsiya, ekspert baholash. Kuzatish — bozordagi

---

131
voqea, hodisa, jarayonlarni ilmiy uyushtirilgan asosda qayd qilish va ular to‘g‘risida
ma’lumotlar to‘plash demakdir. Bu usul oddiy va oson, nisbatan kam xarajatli
bo‘lgani tufayli bozorni o‘rganishda keng qo‘llaniladi.
Ma’lumki, so‘rov turlari ichida murakkabi anketa so‘rovi bo‘lib, uning
maqsadi iste’molchilar istaklari, xaridorlik holati, xarid fondlari, qiziqish, aniq
tovarga munosabati, sotib olish sabablari, raqiblar tovarini afzal ko‘rish sabablari,
tovarni iste’mol qilish darajasi singari narsalarni aniqlash mumkin.
Axborot to‘plash va bozorni o‘rganishda ayrim paytlarda tajriba usuli ham
qo‘llaniladi. Bu usulning mohiyati shundan iboratki, ma’lum nazorat ostidagi
muhitda marketingning iste’molchilarga ta’sir etuvchi bir yoki bir necha omili
o‘zgartiriladi va uning natijasi aniqlanadi. Masalan, olmalarni ikki xil o‘ramga —
qog‘oz va sellofan paketga solib, bir do‘konda tajriba qilib ko‘riladi. Mo‘ljallangan
davr ichida sellofan paketga solingan olmalar qog‘oz paketga solinganiga
qaraganda ko‘proq sotilishi ma’lum bo‘ladi. Sellofan paket xaridorlarni jalb
qilishda ancha afzalliklarga ega ekanligi va savdoni jadallashtirishga ijobiy ta’sir
etishini tajriba isbotlab beradi.
Bozorni o‘rganishda keyingi vaqtda imitatsiya (o‘xshatish, tiklash) usuli
ham qo‘llanmoqda. Uning yordamida haqiqiy obyektlar hodisa, voqea, jarayonlar
o‘zlarining nusxalarida — maketi, chizmasi, matematik tenglamalarda ifodalanib
(tiklanib) o‘rganiladi.
Bozorni o‘rganishda imitatsiya har xil marketing vositalaridan foydalanishni
qog‘ozda yoki EHM da ifodalash (tiklash) demakdir.
Bozorni o‘rganishda ekspert baholash usuli ham muhim rol o‘ynaydi. Ekspert
baholash bu o‘z kasbi bo‘yicha ilmiy va amaliy tajribaga ega bo‘lgan
mutaxassislarning mantiqiy fikrlashiga asoslangan usulidir. Bozorda doimo faoliyat
ko‘rsatib kelayotgan tijoratchilar bozor to‘g‘risidagi o‘z fikr-mulohazalarini
umumiylashtirib, uning holati va rivojlanishini baholashlari mumkin.
Bozorni o‘rganishning keyingi muhim jarayoni axborotni qayta ishlash va
tahlil qilishdir. Bozor to‘g‘risida to‘plangan axborot hali xom ma’lumotlar
bo‘lib, ulardan aniq bir xulosa chiqarish qiyin. Shuning uchun u qayta ishlanishi
va tahlil qilinishi lozim. Bu maqsadga erishishni ta’minlaydigan quyidagi bir
qator usullar mavjud:
— an’anaviy statistika usullari — umumiylashtirish, taqqoslash, guruhlash,
jadval tuzish, chizma usuli, dinamik qator tuzish, indeks va balans usullari,
talabni qayishqoqlik koeffitsientini aniqlash, zanjirsimon almashtirish, tebranish
koeffitsientlarini hisoblash, o‘rtacha va nisbiy ko‘rsatkichlarni aniqlash va
boshqalar;
— iqtisodiy statistika usullari — dispersiya, korrelyatsiya, regressiya omillarni
tahlil qilish;
— modellar tuzish — ifodalash, tiklash, optimizatsiya, balans-matritsa,
iqtisodiy-matematik modellar;

---

132
— jarayonlarni tahlil qilish — matematik dasturlash, ommaviy xizmat
ko‘rsatish, ish o‘yinlari, zaxiralarni boshqarishlar bo‘yicha rejalashtirish va
boshqarish;
— iqtisodiy kibernetika — iqtisodiy sistemalar, iqtisodiy axborot, boshqarish
sistemasi nazariyalari va boshqalar.
Bozorni o‘rganishning yana bir murakkab jarayoni oldindan taxmin qilishdir.
Shunday qilib, bozor barcha korxona, tadbirkor, ishbilarmonlarning marketing
faoliyati yo‘naltirilgan asosiy obyektdir. Bozorga ularning ichidan o‘ziga ma’qul
tushganlarini o‘ziga oladi. Shuning uchun har qanday korxona yoki tadbirkor
bozorning tabiati va vaziyatini yaxshi bilishi, u bilan mustahkam aloqa o‘rnatishi,
bozorning ra’yiga qarab ishlashi uning yashash hamda rivojlanish asosi hisoblanadi.
Tovarning raqobatga qobiliyatini ta’minlash va kuchaytirish uning sifati va
iste’mol xarajatlariga bog‘liq bo‘lib, raqobatdagi tovar yoki eng yaxshi namuna
ko‘rsatkichlaridan past bo‘lmasligi kerak. Aks holda korxona tovari raqobatga
bardosh berolmay bozordan chiqib ketishga majbur bo‘ladi, korxona esa og‘ir
iqtisodiy ahvolga tushib qoladi. Tovar assortimentining har bir guruhi, turini
raqobatga qobiliyati, umumiy daromad va foydadagi hissasi aniqlanib, eng
bozorgir, raqobatda ustun, yuqori foyda beradiganlarini ko‘proq ishlab chiqarish,
uncha foyda keltirmaydiganlaridan esa voz kechishga to‘g‘ri keladi. Bularning
hammasini bozor aniqlaydi va marketing xodimlari korxonaning mavqeyi va
raqobatda ustunligini ta’minlaydigan o‘zgarishlar va imkoniyatlarni taklif etishlari
kerak. Marketing imkoniyatlarining yana bir yo‘nalishi boshqarish tizimi bilan
bog‘liqdir. Korxonaning mavjud imkoniyatlarini ro‘yobga chiqarish va yangilarini
izlash, aniqlashda uning boshqarish tizimi katta rol o‘ynaydi. Ma’lumki, bozor
mexanizmi juda harakatchan bo‘lib, u yerdagi vaziyat tez o‘zgarib boradi.
Bunda o‘zgaruvchan sharoitga o‘z vaqtida moslasha borish korxonaning raqobatda
ustunligini ta’minlashi mumkin.
MEHNAT RESURSLARINI BOSHQARISH
Ishlab chiqarishning innovatsion tavsifi, uni yuqori darajadagi fan sig‘imi,
mahsulot sifati masalalarining muhimligi, xodimlarga bo‘lgan talabni o‘zgartirib,
mehnatga ijodiy munosabatning va yuqori kasbiy mahorat ahamiyatini oshirib
yubordi. Bu xodimlarni boshqarishni ijtimoiy — ruhiy masalalarida, uslub va
tamoyillarida tubdan o‘zgarishni taqozo qilib qoldi.
Mehnat resurslarini boshqarish tamoyillaridagi o‘zgarishlar, zamonaviy
sharoitda muhim ahamiyatga ega bo‘lgan motivlashtirish siyosatini amalga
oshirishga yo‘naltirilgan. Motivlashtirish siyosati mulkchilikning jamoa shakllarini
rivojlantirish (aksionerlik va sheriklik kompaniyalari, kooperativlar) sharoitida
xodimlarni boshqarishga jalb qilish umumiy maqsadlarga erishish uchun
ma’muriyatni xodimlar bilan hamkorligini kengaytirishga qaratilgan. Bu o‘z

---

133
navbatida xodimlar potensial qobiliyatlarini rivojlantirishga, intensiv va mahsuldor
mehnat qilishga, mehnatga ijodiy munosabatda bo‘lishiga undaydi.
Xodimlarni boshqaruvchilarning bosh maqsadi ishlab chiqarish, ijodiy
mahsuldorlikni oshirishni boshqarish xodimlar sonini kamaytirishga qaratilgan
bo‘ladi; xodimlarni tanlash va joy-joyiga qo‘yishni amalga oshirish siyosatini
ishlab chiqish; xodimlarni ishga qabul qilish va bo‘shatish qoidalarini ishlab
chiqish, xodimlarni o‘qitish va malakasini oshirish bilan bog‘liq masalalar
mutaxassis menejerlarning mustaqil kasb turidir.
Z. Xayer menejerlar kasbiy vazifalarini aks ettiruvchi quyidagi umumlashgan
tavsiyani keltiradi:
Menejerning vazifasi:
— agar muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, unda bo‘ysunuvchilarni ayblamay shaxsiy
mas’uliyatni o‘ziga olishi;
— xodimlar talantini va kasbiy malakasini yanada o‘sishiga imkoniyat yaratish;
— belgilangan maqsadga erishish natijalarini tekshirishi, ammo buyruq berish
orqali xodimlar tafakkuriga tazyiq o‘tkazmasligi;
— xodimlar kamchiliklari va muvaffaqiyatsizliklariga xolislik bilan yondashish;
— xodimlarni individual xususiyatlarini hisobga olish: har biriga o‘ziga xos
yondashish;
— xodimlar oldida o‘z mas’uliyatini his qilish, ularning o‘rtog‘i bo‘lmay
boshlig‘i bo‘lish;
— xodimlar mehnat sharoitini yaxshilash, o‘zaro harakatga omillash orqali
belgilangan maqsadlarga erishish;
— har bir xodimga uning mehnat natijalarini his qilishiga yordam berish;
— xodimlarni birgalikda harakatga qobiliyatli qilish, ular harakatiga natijali
va samarali tus berish, individual xususiyatlarini yuzaga chiqarishga imkoniyat
tug‘dirish.
Menejerlarga ma’lum darajada mas’uliyat ham yuklanadi: xodimlar ishini
baholash, so‘nggi natijalar bo‘yicha zaruriy rag‘batlantirishni belgilash, ishchi
brigadalar, maqsadli guruhlar faoliyatini tashkil qilish va nazorat, konfliktli
vaziyatlarni yechish va ular faoliyatini muvofiqlashtirish bo‘yicha qarorlar qabul
qilish. Xodimlarni boshqarish har bir formada qabul qilingan va ishlab chiqilgan
turli choralarni amalga oshirishni ko‘zda tutadi.
Umumiy choralar quyidagilardan iborat:
— bo‘ysunuvchilarning o‘z rahbarlariga bajaradigan ishlar hamda kelajak
rejalar bo‘yicha hisobotlarni taqdim qilishi, bunday hisobotlar boshqarishning
barcha darajadagi xodimlari tomonidan kun, oy, kvartal, yil yakuni bo‘yicha
taqdim etiladi;
— boshqarishning yuqori darajasida ishlab chiqarish bo‘linmalari va markaziy

---

134
xizmat rahbarlari ishtirokida haftalik operativ yig‘ilishlar o‘tkazish. Bunday
yig‘ilishlarda joriy davrning dolzarb masalalari bo‘yicha ishlab chiqarish
bo‘linmalari rahbarlarining hisobotlari eshitiladi, qabul qilingan qarorlar bo‘yicha
aniq choralar muhokamasi o‘tkaziladi, ular yig‘ilishda ma’qullangandan so‘ng
ijro etish uchun qabul qilinadi. Operativ yig‘ilishlarning o‘tkazilishi firma
prezidenti yoki bosh ma’muriga firma ishlarining joriy holati bilan tanishish va
uning xo‘jalik faoliyatiga to‘xtovsiz tuzatishlar kiritish imkoniyatini beradi.
Menejerlar o‘z navbatida yuqori darajadagi rahbarlar oldida hisob beradilar;
— joriy davrda kadrlar qo‘nimsizligi turli kasb kadrlariga ehtiyojini taxmin
qilish haqida doimo axborotlar  olib  turadi.  Kadrlar siyosatini ishlab chiqishda
ishga qabul qilinayotgan xodimlarga qo‘llaniladigan talablar va tamoyillar muhim
ahamiyatga ega.
Masalan:
Yapon firmalarida rahbar alohida vazifalar bo‘yicha emas, balki firmaning
har qanday uchastkasida ishlab ketadigan mutaxassis bo‘lishi kerak degan fikrga
asoslanadi. Shuning uchun malaka oshirishda bo‘lim rahbari avval ishlamagan
yangi faoliyat doirasini o‘zlashtirishiga e’tibor qaratiladi.
Yapon firmalarida mezon sifatida kasblarni qo‘shish, jamoada ishlash
qobiliyati: ishlab chiqarish muammolarini hal qilishni bilish, turli vazifalarni hal
qilishni o‘zaro qo‘shib olib borish, yozuv savodxonligi va grafiklarni o‘zi chizish
xususiyatlari qabul qilingan.
Odatda potensial nomzodlar yarim avtonom jamoalarda ishlash qobiliyatini
aniqlash bo‘yicha dastlabki tekshiruvdan o‘tadilar.
Amerika firmalarida asosiy e’tibor ixtisoslashgan bilimlar va kasbiy
ko‘nikmalar kabi asosiy an’anaviy tamoyillarga qaratiladi. Ularda asosan injener
va olimlarni qabul qilishga qaratilgan tor ixtisoslashuv uslubiga ahamiyat beriladi.
Amerika firmalarida potensial nomzodlar ishga kirishda kasbiy tayyorgarligini
aniqlash uchun testdan o‘tadilar, undan so‘ng ishga qabul qilinib yo‘riqnomaga
muvofiq tor ixtisoslashgan vazifalari bilan tanishtiriladi, ammo firmaning butun
faoliyati va uning tashkiliy madaniyati bilan tanishtirilmaydi. Har bir firma
xodimlarni yollash bo‘yicha o‘z mezonlarini ishlab chiqadi.
Amerika firmalarida ishga qabul qilish quyidagi etaplardan o‘tishni taqozo
qiladi:
— xodimga taqdim etilayotgan ishchi funksiyasi, huquqi va mas’uliyati
tavsifi bilan tanishtirish;
— agar ma’lum ish bo‘yicha xodim qabul qilish yillik rejaga kiritilmagan
bo‘lsa amaldagi ish haqi tizimiga qo‘shish uchun uni asoslash kerak: tanlash
yangi lavozimni oliy rahbar tasdiqlagandan so‘ng boshlanadi;
— kadrlar bo‘limi xodim nomzodini tanlashga bo‘sh o‘rin e’lon qilingan
bo‘lim rahbariga yordam berib, ushbu lavozimga malakaviy mosligi bo‘yicha
ro‘yxat taqdim etadi;

---

135
— tashqaridan nomzod qabul qilish reklama, shaxsiy aloqalari, elektron
ma’lumotlar bazasiga ega bo‘lgan yollash firmalari orqali amalga oshiriladi;
— ro‘yxatga kiritilgan nomzodlar bo‘lajak rahbarlari tomonidan bir necha
suhbatdan o‘tadi, agar zarur bo‘lsa bo‘ysunuvchilar bilan ham suhbatlashadi.
So‘nggi tanlov bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi.
Amerika firmalarida xodimni ishdan bo‘shatish uzoq muddatli baholash va
tarbiyalash usullaridan so‘ng amalga oshiriladi. Har bir xodimni baholash bir
yilda bir marta o‘tkaziladi. O‘tkazilgan baholash natijasi xodim va uning rahbari
bilan muhokama qilinadi va tomonlar imzolaydilar. U ishdagi kamchiliklar va
ularni bartaraf qilish yo‘llarini aks ettiradi hamda ishdan bo‘shatish yoki bu
lavozimda yana ishni davom ettirishi ishni yaxshilashga bog‘liqligi haqida
ogohlantirish bo‘lib xizmat qiladi.
Ishdan bo‘shatish haqidagi oxirgi qaror bevosita rahbardan ikki-uch pog‘ona
yuqori turuvchi rahbar tomonidan qabul qilinadi. Agar bo‘shatilayotgan xodim
kasaba uyushma a’zosi bo‘lsa mehnat shartnomasi asosida kasaba uyushmasi
vakillari bilan muhokama qilinadi.
Har qanday paytda ham xodim ishdan bo‘shatish haqidagi qaror bo‘yicha
yuqori rahbarga yoki sudga shikoyat qilishi mumkin. Ba’zi firmalarda mehnat
mojarolari bo‘yicha komissiyalar tarkibiga ma’muriyat va ishchilar vakillari
kiritiladi.
AQSH VA YAPONIYA FIRMALARIDA XODIMLARNI
BOSHQARISHNING XUSUSIYATLARI
Amerika firmalarida kadrlar siyosati ozmi ko‘pmi bir xil tamoyildagi quyidagi
yo‘nalishlarda tuziladi:
Kadrlarni tanlash
Kadrlar tanlashda umumiy mezon: ma’lumot, amaliy ish tajribasi: ruhiy
tayyorgarlik, jamoada ishlash qobiliyati.
Firmalarda yig‘uvchi, asbobsoz, ta’mirlovchi ishchilari kabi kasblar bo‘yicha
yetishmovchilik seziladi.
Kichik xodimlarni boshqaruvchilari bo‘yicha ham yetishmovchilik sezilib
turadi. Bunday bo‘lishi ularga yuqori talab va mas’uliyat mavjudligi hamda
yetarli darajada moddiy-ma’naviy rag‘batning yetishmasligidandir.
Har qanday firmada mehnat resurslarini boshqarish va ularni shakllantirish
boshqaruvchi yoki kadrlar bo‘yicha mutaxassisning vazifasidir.
Jalb qilish firmaga zarur bo‘lgan kishilarni qidirishning (verbovka) birinchi
bosqichi bo‘lib, belgilangan ishni bajarishi mumkin bo‘lgan nomzodlarni jalb
qilish jarayonidir.
Jalb qilish mansab resurslaridan va malaka talablaridan boshlanadi. Lavozim

---

136
yo‘riqnomasi jozibali va shuning bilan birgalikda real bo‘lishi darkor. Agar
odamlarning malakasi zaruriy darajadan past yoki yuqori bo‘lsa, ular ishdan
qoniqish hosil qilmaydilar. Ko‘pchilik firmalar uchun nomzodlarni tashqaridan
yoki o‘zlaridan olish muammosi strategik qaror sifatida qaraladi. Nomzodlarni
tanlab olishni bir necha yo‘llari bo‘lib, ulardan eng maqbuli, boshliqlar tavsiyasi
bo‘yichadir — u eng ko‘p foydalaniladigan usuldir. Ba’zi bir firmalar nomzodlar
tanlashda kompyuterlashgan axborot tizimidan foydalanadilar. Shaxsiy murojaat
ham ishga jalb qilishning asosiy qoidalaridan biri hisoblanadi. Ishga jalb qilishning
qo‘l mehnati va juda yuqori malakali ish uchun yana bir uslubi e’lon berishdir.
Ma’lumotli xodimlarni yollash uchun universitet va institutlarda amalga oshiriladi.
Shuningdek, bozor vositachilaridan ham foydalaniladi.
Keyingi daraja ishga jalb qilish yakunlangandan so‘ng, ish taklif
qilinadiganlarni tanlab olishdir. Tanlash — ikki tomonli jarayon, bir tomondan
firma nomzodga ish berishni yoki bermaslikni hal qilsa, ikkinchi tomondan
nomzod agar ish taqdim qilinsa, taklifni qabul qilish kerakmi yoki kerak emasligini
hal qiladi.
Shunday qilib, tanlash jarayoni olti bosqichdan iborat bo‘ladi.
1. Shaklni to‘ldirish.
2. Intervyu — ko‘pincha test bilan yakunlanadi.
3. Tavsiya xati.
4. Chuqurlashgan suhbat.
5. Imtihon.
6. Ish taklif qilish.
Agar nomzod tanlov jarayonida barcha sinovlardan o‘tsa, agar ish haqi yoki
maosh yetarli va kontrakt tuzish qiziqarli va real bo‘lib, ikki tomonni qoniqtirsa,
yangi xodim bu firmada ishlashdan mamnun bo‘lishi mumkin. Ish haqi maosh yoki
to‘lov — bu firmani ishga qabul qilingan xodimga to‘lashi zarur bo‘lgan bahodir.
Kishilarni mehnat qilish xohishiga ta’sir qiluvchi omillar taklif tomonida
bo‘ladi. Taklif firma to‘lashi mumkin bo‘lgan past darajani aks ettiradi. Talab
tomonidan esa firmani to‘lash qobiliyatiga ta’sir etuvchi barcha omillar bo‘ladi.
Talab firma uchun yuqori darajada ishga qabul qilingan xodimga to‘lashi mumkin
bo‘lgan qiymatdir.
Bu ikki daraja orasida ko‘pgina variantlar bo‘lib, mehnat resurslari bo‘yicha
menejer qaysi birini qabul qilishini hal qiladi. Har qanday ish uchun ish haqi
darajasini belgilashga ta’sir qiladigan omil: odillik. Agar firma past darajada
xodimlar qo‘nimsizligiga ega bo‘lishni xohlamasa, ichki va tashqi odillikka ega
siyosatga tayanishi kerak. Tashqi odillik bir xil ish uchun boshqa firmalar
qancha to‘lasa, shu miqdordagi ish haqi so‘mmasini to‘lashni anglatadi.
Ichki odillik ikki narsaga asoslanadi. Birinchidan, bir xil ish bajarayotgan
xodim bir xil ish haqi olishi kerak. Ikkinchidan, kimning malakasi va qobiliyati
yuqori bo‘lsa, malakasi oz xodimga qaraganda ko‘proq ish haqi olishi lozim.

---

137
Avtomatlashning ishlab chiqarishga jalb qilinishi xodimlar mehnat sharoitiga
ko‘zga ko‘rinarli o‘zgarishlar kiritdi hamda ishlab chiqarishda barqarorlikni
ta’minlashga sharoit yaratdi:
— qiyin kasblar ro‘yxati va lavozim yo‘riqnomalari keng va xodimlarga
qulay tarzda o‘zgartiriladi;
— markaziy xizmatlar ish hajmi kamayadi va ma’muriy apparat qisqaradi;
— mehnatga haq to‘lashning qayishqoq (gibkiy) shakliga o‘tiladi;
— injenerlar, olimlar, ishlab chiqaruvchilar hamma ishlarni mufassal
bajaradigan jamoalar loyiha-maqsadli guruhlarga birlashadilar.
Yaponiyada quyidagi xususiyatlarga asoslangan xodimlarni boshqarishning
o‘ziga xos xususiyatlari mavjud: ishchini umrbod yoki uzoq muddatlarga yollash;
yillik xizmatlari uchun ish haqini oshirish; ishchilarning firma doirasida tashkil
qilingan kasaba uyushmalarida ishtiroki.
Boshqarishni yapon tipining quyidagi asosiy tamoyili mavjud:
— xodimlar va firmalar hayot faoliyati doirasi va manfaatlarining chatishib,
qo‘shilib ketishi: xodimni o‘z firmasiga yuqori darajada bog‘liqligi: firmaga
sadoqati va uning manfaatlarini himoya qilishga tayyor turishi, unga almashuv
tarzida muruvvat va maxsus kafolatlar taqdim qilinishi;
— jamoatchilik ruhini individuallikdan muhimligi, turli turdagi kichik guruhlar
doirasida kishilarning kichik firma kooperatsiyasini rag‘batlantirilishi; egallagan
lavozimiga qaramay xodimlar orasidagi tenglik muhiti;
— firma yashashini ta’minlaydigan uch asosiy kuch boshqaruvchilar, qolgan
xodimlar va investorlar manfaatlari hamda ta’siri muvozanatini saqlash;
— firmalar ish bo‘yicha sherikchilik, jumladan mahsulotni yetkazib beruvchilar
va sotib oluvchilar orasida aloqalarni shakllantirish uslubi.
Shunday qilib, Yaponiyada xodimlarni boshqarish tizimi bandlik
kafolatlanganligini; yangi xodimlarni jalb qilishni, ularni tayyorlashni; ish stajiga
bog‘liq mehnatga haq to‘lashni; mehnatga haq to‘lashni qayishqoq tizimini
ko‘zda tutadi.
Yaponiyada kafolatlangan bandlik ma’lum darajada umrbod yollash tizimi
orqali ta’minlanib, u xodim 55—60 yoshga yetgunga qadar belgilanadi.
Ammo, yapon firmalarining moliyaviy ahvoli birdaniga yomonlashgan
hollarda ular xodimlarni ishdan bo‘shatishga majbur bo‘ladilar. Lekin yapon
firmalari tomonidan o‘z  xodimlariga beriladigan bandlik kafolati ularning
mehnat unimdorligi darajasini oshirish va mahsulot sifati sohasida hamda
ishchilarning o‘z firmalariga sadoqatini saqlab qolishda erishgan yutuqlari asosini
tashkil qiladi.
Kafolatlangan mehnatni rejalash
Mehnatni kafolatlash barcha mutaxassisliklarda band bo‘lganlar uchun muhim
va yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish uchun asosiy omildir. Ammo u

---

138
uzoq muddatli majburiyatlarni talab qiladi va firmada biznesni tashkil qilishga
ta’sir ko‘rsatadi.
Turli davlatlarda kafolatlangan mehnat amaldagi qonun doirasida tashkilot
tomonidan rejalashtiriladi.
Teng imkoniyatlarni rejalash
O‘zbekiston Respublikasi Konstitutsiyasi bandlik sohasida barcha uchun
teng bo‘lgan imkoniyatlarni belgilab beradi.
Bunday kafolat Konstitutsiyaning 37-moddasida shunday belgilab qo‘yilgan:
«Har bir shaxs mehnat qilish, erkin kasb tanlash, adolatli mehnat sharoitlarida
ishlash va qonunda ko‘rsatilgan tartibda ishsizlikdan himoyalanish huquqiga
egadir. Sud hukmi bilan tayinlangan jazoni o‘tash tartibidagi yoki qonunda
ko‘rsatilgan tartibda ishsizlikdan himoyalanish huquqiga ega».
Xorijda teng imkoniyatlar tasdiq aksiyasi orqali amalga oshiriladi. U federal
davlat bilan hamkorlik qilayotgan firmalarda foydalaniladi.
Bu siyosat neytralitetga qaraganda kengroq. U ozchilik bo‘lgan ayollar,
qariyalar, invalidlar kabi xususiy guruhlarni harakatga keltirish va ish qidirishga
yo‘naltiruvchi siyosatdir. U siyosat asosida tashkilot ayollar, qariyalar, invalidlar,
xususiy guruhlarni ish bilan ta’minlashni turli imtiyozlari bo‘yicha ularga teng
imkoniyatlar yaratishni rejalashtiradi.
Mehnatni baholash
Baholash texnikasi mahorat, intilish, mehnat sharoiti holati va javobgarlik
darajasi kabi omillarni hisobga olishni ko‘zda tutadi. Bunday tizim mehnatga
haq to‘lashda farq darajasini aniq va tushunarli belgilashga imkon beradi.
Xizmatlari va yoshi
Ko‘pchilik firmalar yuqoridagi tizimni moslashtirib xodimlarni xizmatlari
va ularni yoshini ham hisobga olinadigan uslubdan foydalanib ish haqi to‘laydilar.
To‘lanadigan maoshning umumiy darajasi belgilangandan so‘ng, pul to‘lovlari
va boshqa qo‘shimcha to‘lovlar orasidagi muvozanatni aniqlash zarur.
Ko‘pchilik qo‘shimcha to‘lovlar turlari imtiyozli soliqlarga ega. Masalan:
sug‘urta, nafaqa, stipendiya.
Ba’zi firmalarda guruhli ish haqi to‘lovlari individual to‘lovlardan kam
bo‘ladi, masalan, firma «salomatlik guruh»lari uchun to‘lovlarni amalga
oshirganda. Ishlovchining faoliyat natijalarini baholashda asosan uchta narsaga
e’tibor berish zarur:
1. Faoliyat natijalarini baholash doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak.
Yil davomida har bir ishlovchi faoliyati baholanib zaruriyatga qarab rag‘bat-
lantirilib yoki jazolab borilishi darkor.

---

139
2. Ishlovchilar faoliyatiga beriladigan baho mezoni barchaga tushunarli
bo‘lishi kerak.
3. Natijalarni baholash imkoniyatiga qarab ijobiy yo‘nalishga ega bo‘lishi
kerak. Agar «xayfsan» berilsa, u uning shaxsiyatiga emas, salbiy xulqiga berilishi
lozim. Mehnat jarayoni sifatini oshirishda firmada  an’anaga  aylangan
qadriyatlar,  til,  o‘zini tutish, yozilmagan qoidalarga rioya qilish va boshqa
firmaning ichki madaniyat elementlari katta rol o‘ynaydi. Shuning uchun firma
xodimlarining o‘z qobiliyatlari va mahoratlarini oshirish uchun imkoniyatlar
yaratilishi mehnat faoliyatini o‘z vaqtida va xolis baholanishi, xizmat pog‘onasi
bo‘yicha ko‘tarilishi insonni o‘z mehnatidan qoniqish hosil qiladigan asosiy
omillardir.
Ishchi kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish quyidagi shakllarda o‘tadi:
1. Shogirdlik. Shogird kasbini yaxshi egallagan kishilardan o‘rganadi.
2. Ishchilarni almashtirib ish joyida o‘qitish.
3. Ishchilar ba’zi faoliyat turlariga ish joyida emas, sinf xonalarida, mak-
tablarda va o‘quv yurtlari qoshlarida yangi bilimlar olish uchun o‘qiydilar.
Masalan: avtodilerlikka, menejerlikka o‘qitish. Mehnatni tashkil etishni tako-
millashtirish quyidagi omillarga bog‘liq:
— ish joyini tashkil etish;
— ishlab chiqarish maydonlaridan yaxshi foydalanish va ratsional reja-
lashtirish;
— xodimlar malakasini oshirish va qayta tayyorlash;
— mehnat bilan doimiy bandlikni ta’minlash;
— turli ijtimoiy-iqtisodiy dasturlarni amalga oshirish va ishlab chiqish.
Bundan tashqari o‘z firmasiga muhabbat tuyg‘usi, turli bayramlar, dam
olishlarni har xil firmaga oid ijobiy byulletenlarni chiqarishi kabi ijtimoiy-ruhiy
omillar mehnatni tashkil etishni takomillashtirishda katta rol o‘ynaydi.
OPERATSIYALAR TIZIMINING ISHLASHI
Firmada ishlab chiqarishni rivojlantirishni boshqarish — bu mehnat
jarayonining samaradorligini oshirish maqsadida uni sozlash, mehnat
unumdorligini oshirish, mahsulot sifatini oshirishdir.
Ishlab chiqarishni boshqarishda menejmentning maqsadi «yuqoridan»
rahbarlik qilish, moslashuvchi axborot tizimi yaratish orqali ishlab chiqarish
bo‘limlarini ratsional faoliyat ko‘rsatishiga erishish, har qanday rejadan og‘ishlarni,
ishlab chiqarish kamchiligini har qanday bosqichda bartaraf qilishni tavsiya
qiluvchi va tezda aniqlash qobiliyatiga ega bo‘lgan, murakkab qulaylikka ega
modellar to‘plami va miqdoriy usullardan foydalanishni ishlab chiqarishni
boshqarishga qo‘yiladigan talablarining ishlab chiqish texnologik siklni yangi
sharoitga moslashishini: fond sig‘imli va ixcham ishlab chiqarishga; tez qabul

---

140
qilinadigan qarorlarga; ishlab chiqarishda inson omilining ulkan roliga; mahsulot
sifatini yaxshilashga; ishlab chiqarish xarajatlarini qisqartirishga; ishlab chiqarish
maydonlaridan yaxshi foydalanishga; xizmat ko‘rsatish va ishlab chiqarilgan
mahsulotga texnik xizmatni o‘stirishdir.
Ishlab chiqarishni boshqarish doimo yuqori mehnat unumdorligi va kam
xarajatli, moslashuvchan oz seriyali ommaviy ishlab chiqarishni va yangi ixcham
tipdagi xo‘jalik komplekslari doirasida birlashtirishga qaratilgan bo‘lishi kerak.
Ishlab chiqarish jarayoni mehnat qurollaridan foydalanib xomashyo va
materiallarni tayyor mahsulotga aylantirishga qaratilgan firma xodimlarining
maqsadli faoliyatini ifodalaydi.
Ishlab chiqarish jarayoni ma’lum mahsulotni tayyorlash bo‘yicha texnologik
va yordamchi operatsiyalardan tashkil topadi (qayta ishlovchi, ta’minlovchi,
rejalashtirish va nazorat tizimlari).
Bir ish joyida bir yoki bir necha ishchi yoxud ishchining qatnashuvisiz uning
nazorati ostida maxsus mehnat vositalari yordamida bajariladigan va mehnat
predmetiga avvaldan o‘rnatilgan, ta’sir ko‘rsatishdan tarkib topgan ishlab
chiqarish jarayonining bir qismi operatsiya deb ataladi.
O‘z belgilari bo‘yicha mehnat operatsiyalari quyidagi bo‘limlarga bo‘linadi:
— texnologik, qayta ishlash uni bajarishda mehnat predmetining;
shakli va xususiyati o‘zgarib, tayyor mahsulot bo‘lishi uchun yig‘iladi;
— nazorat, buning natijasida mehnat predmetiga qo‘yilgan u yoki bu
talablarga mosligi aniqlanadi;
— transport, u mehnat predmeti xususiyatini o‘zgartirmay ishlab chiqarish
jarayoni talablariga mos ravishda bir joydan boshqa joyga harakatini ta’minlaydi;
— ta’minlovchi, uning natijasida transport, texnologik, nazorat operatsiyalarini
bajarish uchun zarur sharoitni ta’minlaydi;
— rejalashtirish, uning yordamida mehnat jarayonining qanday izchillikda
qaysi operatsiya elementlaridan qay darajada foydalanib, usullar, harakatlar
qanday tartibda bajarilishi belgilanadi.
Ishlab chiqarish muhitida boshqarish faoliyatining muhim maqsadlaridan
biri, ishlab chiqarish samaradorligidir, u mahsulot raqobatbardoshligiga va sifatini
oshirish, mehnat unumdorligining o‘sishi, investitsiyalar rentabelligini ko‘payishi
kabi omillarga bog‘liqdir. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun keng kompleks
texnik, texnologik, tashkiliy boshqaruv tadbirlarini: butun firma uchun texnik
siyosat va investitsiyaning muhim sohalari va yo‘nalishini belgilashni; texnologik
jarayonning eng istiqbolli sohalariga butun kuchni va resurslarni to‘plash; EHM

---

141
dan foydalanib ishlaydigan ishlab chiqarish tizimining yangi avlodini yaratishni
amalga oshirish zarur.
Ishlab chiqarish samaradorligini oshirishda investitsiya tamoyillarini ishlab
chiqish muhim ahamiyatga ega.
Eng muhim tamoyillarga quyidagilarni ko‘rsatish mumkin:
— investitsiya samaradorligini aniqlashda uzoq muddatli investitsiyaga amal
qilish;
— past bahoda sotib olish va yuqori bahoda sotish;
— bozor mexanizmiga ta’sir ko‘rsatadigan turli fondlar operatsiyasi kabi
omillardan rejalashtirishda foydalanish;
— barcha axborotlarning mavjudligi; har qanday mehnat jarayonini tashkil
qilish asosini — texnologik jarayon tashkil qilib, u zaruriy izchillik va mehnat
operatsiyalari hamda unga mos vositalar, usullar, mehnat uslublarini belgilaydi.
Bozorda paydo bo‘lgan yangi sharoitlar boshqarishni sodda va ixcham tizimlarini
yaratishni talab qilib qoldi.
Ishlab chiqarishning samarali tashkiliy tizimini yaratish tamoyillarini
quyidagilar belgilaydi:
— bo‘lim tizimini ishlab chiqarishga emas, balki tovarga, bozorga,
iste’molchiga mo‘ljallash;
— tashkiliy tizim asosini mutaxassislardan tuzilgan maqsadli guruhlar yoki
jamoa tashkil qiladi, avvalgidek funksiyali bo‘limlar emas;
— boshqarish darajasini minimal miqdorga keltirish;
— har bir xodimning so‘nggi natija uchun mas’uliyati va tashabbus bilan
chiqish imkoniyati; firmaning samarali rivojlanishida asosiy ahamiyatni texnik
yangiliklarga va mahsulot sifatiga qaratish.
Yangi mahsulot ishlab chiqarish bir necha bosqichlardan tashkil topib,
uning natijasiga har bir bosqich uchun javob beradigan konstruktor, texnologlar
mas’uliyatlidir. Yangi buyumlar ishlab chiqishga yangicha yondashuv barcha
ishlar uchun javob beradigan maqsadli guruhlar tuzishga asoslangan. Firma
raqobatbardoshliligining yuqori darajasiga erishishning muhim omili kom-
paniyalarning ulkan sanoat korxonalari doirasida ishlab chiqarishning kon-
sentratsiyalashuvidir. Ularda boshqarishning murakkab tashkiliy tizimi, eng yangi
boshqarish texnik vositalari va ishlab chiqarishning yuqori darajada avtomatlashuvi
birgalikda qo‘shib olib boriladi. Menejmentni ishlab chiqarish muhitida
takomillashtirish quyidagilarni ko‘zda tutadi:
— firma faoliyatini uzoq muddatli istiqbolga mo‘ljallash;
— chuqur tadqiqotlar o‘tkazish;
— ishlab chiqarishni diversifikatsiyalash;
— yangiliklarni (innovatsion) tatbiq qilish faoliyati;
— xodimlarni ijodiy faolligidan maksimal foydalanish;
— xodimlarni o‘sishi va ish haqini real faoliyat natijalariga bog‘liqligi.

---

142
Hozirgi sharoitda ishlab chiqarishni kengaytirish masalasiga ham, shuningdek
ishlab chiqarish samaradorligini oshirish masalalariga ham tegishli bo‘lgan AQSH
va Yaponiya firmalarida ishlab chiqarishni boshqarishda aniq ifodalangan tafovut
mavjud. Kompaniyalar ishlab chiqarish quvvatlarini turli usullar bilan
kengaytirmoqdalar:
— boshqa firmalar bilan birlashish va singib ketish;
— o‘z moliyaviy mablag‘lari hisobini mo‘jallangan holda yangi qurilish va
jihozlar uchun yangi kapital qo‘yilma;
— zaruriy jihoz yoki ishlab chiqarish korxonasini arendaga olish;
— qo‘shma korxonalar ochish va sherikchilik asosida ishlab chiqarish
kuchlarini birlashtirish;
— pudrat shartnomasi asosida birgalikda qurilish olib borish.
Amerika kompaniyalari ishlab chiqarish quvvatlarini oshirishda firmalarning
birikishi yoki bir-biriga singib ketishiga katta ahamiyat beradi. Ishlab chiqarishning
iyerarxiya tizimida bir-birini o‘zaro to‘ldiruvchi 2 ta tizimchalar mavjud: tashkiliy
va ishlab chiqarish. Ularning har biri boshqasiga nisbatan mustaqil holda
qatnashadi. Korxonaning ishlab chiqarish tizimi xizmatlar va sexlar tartibini,
ularning quvvatini, tuzilish shaklini belgilaydi. U quyidagilarga bo‘linadi: Tizim
turi bo‘yicha: texnologik, predmet, aralash. Ishlab chiqarish ko‘rinishlari bo‘yicha:
ommaviy, seriyali, yakka. Ishlab chiqarish tizimi konsernga kiradigan firma
tarkibini quyidagi ko‘rsatkichlar bo‘yicha tavsiflaydi: quvvatini, kooperatsiya va
ixtisoslashtirish shakli va tavsifini, ishlab chiqarilayotgan mahsulot belgisini.
Ishlab chiqarish ko‘lamining kengayishi unga axborotni to‘plash va qayta ishlash
tizimida avtomatlashtirishdan foydalanish yangi tashkiliy tizimni rivojlantirish
shartini qo‘yadi. Ko‘p firmalar to‘xtovsiz o‘z tashkiliy va ishlab chiqarish tizimini
qisqartirmoqda, shu bilan bo‘limlar, bosh boshqaruvchi va mijozlar bilan
ishlaydigan xodimlar soni qisqarmoqda. Bu har bir menejerni birinchi vazifasi
sifatida iste’molchilar talabini qondirishni mo‘ljallashga majbur qilmoqda.
Ruhshunos A. Maslou tomonidan o‘tkazilgan ishlab chiqarishni boshqarishda
axloq masalalari bo‘yicha tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, inson xulqining asosiy
motivlari iqtisodiy kuchlargina bo‘lmay, pul ifodasida qoniqtirmaydigan turli
ehtiyojlardir. U mehnat unumdorligi ish haqini oshirish bilangina o‘smay,
ishchilarning o‘z mehnatidan qoniqish hosil qilishining o‘sishi va jamoadagi
o‘zaro munosabatlarni yaxshilash hisobiga yuksalishi mumkin. Boshqarishda
o‘zaro shaxsiy munosabatlarni yaxshilash usulini qo‘llanilishi mehnat
unumdorligini o‘sishini va ishchining o‘z mehnatidan qoniqish hosil qilishining
asosidir degan konsepsiya yuzaga keldi. Ishlab chiqarish moddiy-texnik ta’minoti
quyidagi yo‘nalishlar bo‘yicha masalalarni hal qilishni ko‘zda tutadi:
— korxonani uzluksiz ishlashini  ta’minlash;
— yetkazib beruvchi va pudratchi yetkazib beruvchilar bilan aloqani
yaxshilash;

---

143
— ishlab chiqarishni tashkil qilish jarayonini ixcham ishlab chiqarish, minimal
zaxiralar, ishlab chiqarish jarayonlari grafiklarini bajarish tamoyillari asosida
ta’minlash;
— ilmiy-texnika, ishlab chiqarish, sotish kabi barcha faoliyat turlarini
moliyalashni ta’minlash;
— ishlab chiqarish jarayonini zaruriy miqdorda mos darajali mutaxassislar
bilan ta’minlash.
Har qanday katta kompaniya har qancha ishlab chiqarish quvvatlariga ega
bo‘lmasin, so‘nggi iste’molchiga ommaviy ishlab chiqarilgan texnik jihatdan
murakkab buyumlarning qismlari va detallari bilan o‘z-o‘zini ta’minlash
imkoniyatiga ega emasligi uchun ko‘plab pudratchi yetkazib beruvchilar bilan
aloqa qilishga va shuning bilan birgalikda mahsulot sifatini saqlab qolish
maqsadida yetkazib beruvchi pudratchilar faoliyatini texnik hujjatlarga javob
berishini nazorat qilib turadilar. Pudratchi yetkazib beruvchilar bilan ishlarni
bir joyda konsentratsiyalashuvi ishlab chiqarish xo‘jalik faoliyatining barcha
yo‘nalishlarida doimiy aloqalarni shakllanishiga imkon beradi.  Ishlab chiqarish
bo‘limining ilmiy-texnika bo‘limi pudratchi yetkazib beruvchilarni yangi
buyumlarni tayyorlash, ishlab chiqish, ularni tatbiq qilish pudratlari haqida
vaqtida xabar qilishlari kerak, chunki ular ham tayyorlanayotgan qismlar va
detallarning ishlab chiqarish va texnologik bazalariga o‘zgartirish kiritib qayta
qurish imkoniyatiga ega bo‘ladilar. Yaponiya kompaniyalarida, so‘ngra esa
Amerika va ¢arbiy Yevropada ishlab chiqarishning «Kanban» tizimini ko‘lami
kengaymoqda, u o‘zida operativ rejalashtirish, ombordagi zaxiralar nazorati,
texnika ta’minoti, ishlab chiqarishni texnik tayyorgarligi kabi funksiyalarni
mujassamlashtiradi. «Kanban» tizimi asosiga «aniq o‘z vaqtida» tamoyili qo‘yilgan
bo‘lib, unda ishlab chiqarish siklining barcha fazalarida talab qilingan detallar
va qismlar ularga ishlab chiqarish operatsiyasi davomida ehtiyoj tug‘ilishi bilan
yig‘ishga beriladi. Bu tizimda omborlarda saqlash uchun noishlab chiqarish
xarajatlari va tovar xarajatlari keskin kamayadi.
Joylashtirish.
 Xizmatlar va tovarlarni qayerda ishlab chiqarish haqidagi
qaror muvaffaqiyat yoki mag‘lubiyat uchun hal qiluvchi omil bo‘lishi mumkin.
Joylashtirish haqidagi qaror sifatga, xarajatga, mahsulotni bozordagi muvaf-
faqiyatiga ta’sir ko‘rsatishi mumkin. Ba’zan tashkilot joylashgan joydan boshqa
joyga ko‘chirishga allaqachon ehtiyoj tug‘ilgan bo‘lsada, u hamon o‘sha joyda
turaveradi. Masalan, Amerikadagi Darmud kolleji indeyeslarni o‘qitish uchun
qurilgan bo‘lib, u yerda indeyeslar qolmagan bo‘lsa ham kollej mavjud.
Joylashtirish uchun sabab bo‘ladigan omillar quyidagilar:
— bozor bilan bog‘liq omillar. Ko‘pchilik firmalar o‘z iste’molchilari yaqiniga
joylashgan;
— ishchi kuchidan foydalanish bilan bog‘liq xarajatlar omili. Ko‘p miqdorda

---

144
malakasiz ishchilar yollaydigan firma oz ish haqi talab qilinadigan rayonlarga
joylashadi;
— 
transport ta’minoti.
 Og‘ir industriya bilan bog‘liq ishlab chiqarish
xomashyo tashish xarajatlari kam bo‘ladigan joyga joylashishi kerak;
— xomashyo va materiallar tahlili. Ko‘pchilik firmalar xomashyo joyiga
bog‘liq holda joylashadi, masalan: Alumin zavodi elektr energiyasi arzon joyga
joylashishi zarur;
— soliqqa tortish va mahalliy boshqarish. Har bir viloyatda biznesga nisbatan
o‘z muhiti va munosabati bo‘ladi: mahalliy sharoitlarda bahoni tashkil qilish,
sozlash, shuningdek, mahalliy soliq stavkalari bilan aniqlanadi;
— boshqarish resurslari va obro‘si. Kommunal holati va hayot darajasi kabi
ko‘z ilg‘amas omillar ham joylashtirish haqidagi qarorga o‘z ta’sirini ko‘rsatadi.
Masalan, reklama agenti Nyu-Yorkni eng hayot qaynaydigan joylariga
joylashtirishni xohlasa boshqalari tinch, osoyishta kichik shaharlarni afzal ko‘radi.
Mahsulot joyni tanlashga to‘ldiruvchi bo‘lib, ishlab chiqarish jarayonida
foydalaniladigan bir qator qarorlar ham ta’sir qiladi. Ishlarni loyihalash ishlab
chiqarish jarayonini tanlashda joylashtirishni tanlash kabi omillari ta’sir ko‘rsatadi.
Ishlarni loyihalash quyidagi izchillikka ega:
— 
jarayon ko‘rinishi.
 Analitik yoki sintetik jarayondan foydalanish mahsulot
tabiatiga bog‘liq. Non har doim duxovkada yopiladi, hozir esa zamonaviy
jihozlar to‘xtovsiz non pishirish imkonini  beradi;
— 
jihozlar. 
Samarali jihozlarni tanlash ishlab chiqarish jarayonining asosiy
qismini ifodalaydi. Uning eng muhim qismi avtomatlashtirilganlik darajasidir.
Ilgari avtomatlashtirish parallel va uzoq izchillikda ko‘plab standart mahsulotlar
ishlab chiqaradigan bo‘lsa, hozir bu jarayonga kompyuterni kirib kelishi bu
qoidani o‘zgartirib yubordi, chunki kompyuter dasturlari orqali nostandart
mahsulotlarni ham ishlab chiqarishga moslashtirish mumkin.
Ishlab chiqarish jarayonini rejalashtirish.
 Xarajatlar va sifat fabrikada jihozlar
qanday joylashtirilganiga ham bog‘liq. Jihozlarni ishlab chiqarilayotgan mahsulot
tamoyili bo‘yicha joylashtirish quyidagicha bo‘ladi. Mahsulot bir ish joyidan
ikkinchisiga navbat bilan harakat qiladi. Bunga avtomobil zavodlari klassik
misol bo‘la oladi. Funksional rejalashtirishda mahsulot bir joydan ikkinchi
joyga qanday operatsiya bajarishi zaruriyatga qarab harakat qiladi, lekin bunda
ish joylari yonma-yon joylashmagan bo‘lishi ham mumkin. Bu jarayon mahsulot
nostandart bo‘lganda ishlatiladi. Fiksirlangan rejalashtirishda mahsulot yaratilishiga
qarab ishchilar va jihozlar uning atrofida harakat qiladi. Kemalarni qurish
bunga misol bo‘la oladi. Mehnatni ilmiy tashkil qilishning muhim yo‘nalishlaridan
biri uni me’yorlashdir. Mehnat me’yori ma’lum ishlab chiqarish sharoitlarida
ishchi vaqtini ijtimoiy zaruriy sarfini mehnat o‘lchovida ifodalanishidir. Mehnat
jarayonlarini me’yorlash uslublaridan foydalanib o‘rganish ish joyini maqsadga
muvofiq ravishda mehnatni yaxshi loyihalash va aniqlash imkoniyatini beradi.

---

145
Kompaniya ishlab chiqarishni o‘ziga xos tomonlarini hisobga olgan holda
mehnatni me’yorlash va tashkil qilish bo‘yicha rahbarlik hujjatlarini ishlab
chiqadi, hamda belgilangan talablarga mehnat me’yorini belgilaydi.
Me’yorlash bo‘yicha kompleks tizim quyidagilarni o‘z ichiga oladi:
— me’yoriy-tadqiqot ishlari tizimi;
— mahsulot ishlab chiqarish tizimini rejalashtirish va me’yorlashtirish bo‘yicha
topshiriqlar;
— kompaniyada mehnatni  me’yorlash bo‘yicha ishlar tizimi. Mehnatni
me’yorlash va takomillashtirish bo‘yicha asosiy ishlar firmalarda o‘tkaziladi.
Bu ishning hajmi va mazmuni ko‘p omillarga eng avvalo ishlab chiqarish
ko‘lami va seriyaliligiga bog‘liqdir.
ISHLAB CHIQARISHNI OPERATIV BOSHQARISH
Menejmentning tashkiliy-texnik yo‘nalishlari vaziyatni ratsional baholashning
vazifa va maqsadlarini bir tizimda tanlashni bu maqsadlarga erishish uchun
izchillik bilan strategiyani ishlab chiqishni talab qiladigan resurslarni tartibga
solishni ratsional loyihalashni, tashkil qilishni, nazoratni va tanlangan maqsadlarga
erishish uchun harakatlarga zaruriy rahbarlikni, hamda bu ishlarni bajarayotgan
kishilar faoliyatini motivlashtirish va rag‘batlantirishni o‘z ichiga oladi.
Menejment faoliyat turi va ketma-ketligiga qarab uch qismga bo‘linadi:
strategik boshqarish; operativ boshqarish; nazorat. Strategik boshqarishga
quyidagilar kiradi:
— menejment maqsadini ishlab chiqish;
— mavjud omillar ta’sirida amalga oshirilayotgan rivojlanish natijalarini
tahlil qilish;
— belgilangan maqsaddan, jami taxminlardan og‘ishlarni oldini olish choralari
tizimi istiqbolini rejalash.
Operativ boshqarish yuqoridagi choralarni amalga oshirish bo‘yicha faoliyatni
o‘z ichiga olib u quyidagilarga bo‘linadi:
— kerakli tizim va zaruriy resurslarni yaratishni tashkil qilish;
— yaratilgan tizim sharoitida uyushtirish (motivlashtirish) kabi rahbarlik.
Nazorat erishilgan yutuqlar tahlilini o‘z ichiga oladi (teskari aloqa) va yangi
boshqarish siklini boshlash nuqtasi sifatida qatnashadi. Samarali menejment
iqtisodiy, tashkiliy texnik va boshqarish ijtimoiy-ruhiy yo‘nalishlarning birligi
kabi boshqarish jarayoni bosqichlari va barcha turlari birligini ko‘zda tutadi.
Operativ boshqarish kompaniyada amaldagi joriy rejalarga rahbarlik va kundalik
birinchi navbatdagi amalga oshiriladigan ishlarni tartibga solishni ko‘zda tutadi.
Ishlab chiqarish bo‘limi faoliyatini operativ rejalashtirish quyidagilarni ko‘zda
tutadi:
— rejalashtirishning marketing dasturi bilan aloqasi;

---

146
— rejalashtirish jarayoni, rejalashtirishning uslubiyat xususiyatlarini hisobga
olgan holda tashkil qilish;
— ishlab chiqarish bo‘limining asosiy ko‘rsatkichlarini ishlab chiqish;
— reja ko‘rsatkichlari bajarilishining nazorati;
— ishlab chiqarish bo‘limi rejalashtirish jarayonini firma ichki rejalash bilan
bog‘lash;
— rejalashtirish apparatini marketing apparati bilan bog‘lash.
Barcha yuqoridagi masalalar muhim ahamiyatga ega, chunki ishlab chiqarish
bo‘limida rejalash jarayoni boshlanadi. Ishlab chiqarish bo‘limi faoliyatida shu
bo‘lim yoki butun firma faoliyati uchun uzoq muddatli rejalashtirish uchun
rejalar yoki ko‘rsatkichlar ishlab chiqish muhim rol o‘ynaydi. Markaziy marketing
xizmati marketing dasturini ishlab chiqarishni va boshqa bo‘limlar bilan kelishib
o‘tkazadi. Uning yakuni bo‘yicha firma direktorlari bu masalani kengashda
ko‘rib, firma bo‘yicha yig‘ma reja tuziladi. Direktorlar kengashi tasdiqlangandan
so‘ng, reja direktiv tavsifga ega bo‘ladi.
Mazmuni, maqsadi va vazifalariga bog‘liq ravishda quyidagi rejalash shakllari
va reja turlarini ajratishi mumkin:
— istiqbolni rejalashtirish (taxmin qilish);
— o‘rta muddatli rejalashtirish;
— joriy (operativ) rejalash.
REJA TURLARI
1. Xo‘jalik faoliyati mazmuniga bog‘liq ravishda — ITTIKI (NIKOR) rejasi,
ishlab chiqarish; sotish; moddiy-texnik ta’minoti; moliyaviy rejalar.
2. Firma tashkiliy tizimiga bog‘liq ravishda:
— ishlab chiqarish bo‘limining rejasi;
— shu’ba kompaniyalar rejasi.
Rejalashtirish siyosati va darajasi quyidagi muhim shartlar bilan belgilanadi:
boshqaruvning barcha darajasidagi rahbarlikning bilimdonligi bilan; funksional
bo‘limlarda ishlayotgan mutaxassislar malakasi bilan; axborot bazasining mavjudligi
va kompyuter texnikasi bilan ta’minlanganligi bilan. Rejalashtirish firma
imkoniyatlaridan qulay foydalanishga, jumladan, barcha turdagi resurslardan
eng yaxshi foydalanish  va firma faoliyati samaradorligini pasayishiga olib
keladigan xatoli harakatlarning oldini olishga yo‘naltirilgan. Strategik rejalashtirish
asosan firma faoliyati bosh maqsadlarini aniqlashda ifodalanadi va belgilangan
so‘nggi natijalarni hisobga olib, belgilangan maqsadga erishish vositasi hamda
usullarini zaruriy resurslar bilan ta’minlashga mo‘ljallangan. Joriy rejalash strategik
maqsadlar va vazifalarga erishish yo‘lida oraliq maqsadlarni belgilashda
ifodalanadi. Marketing strategiyasi — bu maqsadli bozor va unga xizmat qilish
uchun marketing qorishmasi (smes)ni tanlashdir. Maqsadli bozor — bu firma

---

147
ehtiyojini qoniqtirmoqchi bo‘lgan maxsus iste’molchilar guruhidir. Marketing
qorishmasi — bu mahsulot to‘plami yig‘imi, taqsimot tizimi, tovar harakati va
uning bahosini shakllanishidir. Marketing strategiyasini rejalashtirish har qanday
firma uchun muqarrardir. Mahsulot ishlab chiqarishni rejalashtirishning uchta
asosiy strategiyasi bo‘lib, ularga quyidagilar kiradi:
1. Maqsadli bozorni tanlash.
2. Marketing qorishmasini rejalashtirish.
3. Mahsulot uchun maqsadli bozorni tanlashda bozor segmenti
(tabaqalanish)ning qaysi biri: konsentratsiyalashgan yoki differensiyalashgan
marketingga mo‘ljallangan bo‘lishi mumkinligi aniqlanadi.
Tanlangan bozor kengligida iste’molchilarga qulay xizmat ko‘rsatish uchun
marketing qorishmasini tanlash rejalashtiriladi. Undan so‘ng maqsadli bozor
ehtiyojini qondirish uchun mahsulot tanlash rejalashtiriladi. Mahsulot deganda
tovarlar va xizmatlar ko‘zda tutiladi.
Firmaning uzoq hayot kechirishi asosan shu uchta omilga bog‘liqdir. Naturada
sotish mahsulotni iste’molchilarga yetkazib berish bilan bog‘liq barcha turdagi
faoliyatni o‘z ichiga oladi. Naturada sotishning beshta funksiyasi mavjud:
buyurtmani qayta ishlash, mahsulot zaxiralarini boshqarish, yukni korxonada
harakatlanishi va o‘rash, omborda saqlash va trasportda yetkazib berish.
Iste’molchilarga jo‘natish uchun tayyorlab qo‘yilgan ishlab chiqarilgan tovarlar
«mashsulot zaxirasi» termini bilan belgilanadi. Firma ikki sababga binoan zaxira
qiladi:
— tovar buyurtma olinishi bilan iste’molchiga jo‘natilishi kerak;
— tovarni ishlab chiqarish vaqti doimo buyurtma kelishi vaqti bilan mos
kelmaydi, masalan, archa o‘yinchoqlari ishlab chiqarish.
O‘yinchoqlar asosan yangi yil arafasida sotiladi, jihozlar va ishchi kuchi
samarali ishlashi uchun o‘yinchoq ishlab chiqarish yil davomida amalga oshiriladi.
Ishlab chiqarilgan tovar esa yangi yil bayramiga sotiladi. Shuning uchun
tijoratchilar o‘yinchoqlarni bayramga sotib olmaguncha zaxirada saqlaydilar.
Boshqa firma esa barcha turdagi mahsulotlarni birdaniga chiqarish imkoniyati
yo‘qligi uchun zaxira qoldiradi, masalan, oboy ishlab chiqaruvchilar bir necha
yuz turdagisini chiqarishi mumkin. Ammo bosma qurilma bir nusxaga moslashgan
bo‘lsa bu turdagi oboydan bir necha nusxasini chiqarib, keyingi oylarda boshqa
namunalarini chiqarish mumkin. Katta miqdordagi oboy qog‘ozi sotilmay
qolganligi uchun zaxirada turib qoladi. Shuning uchun oboy qog‘ozi ishlab
chiqaruvchi oldindan talabni topishi va qancha kerak bo‘lsa shuncha ishlab
chiqarishi darkor. Yuqori xarajatlarni oldini olish uchun so‘nggi mahsulot
zaxiralarini boshqarish zarur. Shu sababga ko‘ra ashyo va materiallar zaxirasini
qisqartirish zarur, ammo u ishlab chiqarish tuzilishiga jiddiy o‘zgartirish kiritishni
talab qiladi. Shunday qilib zaxiralarni nazorat qilib turish menejer uchun juda
muhimdir, chunki u nima qo‘yilgan, qaysi davrgacha aniq bilishi kerak.

---

148
MAHSULOT SIFATINI BOSHQARISH
Mahsulot sifati (yangilik, texnik darajasi, nuqsonlar yo‘qligi, foydalanishda
ishonchliligi, mustahkamliligi) bozorni ushlab qolish va egallash raqobat kurashida
muhim vositadir. Talabni qondirish— marketingning bosh muammosidir.
Iste’molchilar himoyachilari sotilayotgan tovarlar yaxshi emasligidan shikoyat
qiladilar. Shuning uchun sifatni ta’minlash va boshqarish alohida ahamiyatga
ega. 70-yillarda rivojlangan mamlakatlarda bo‘lib o‘tgan inflyatsiya aholini sotib
olinayotgan tovarlar sifatiga e’tibor berishini  talab qildi. Shunday maqolni
eslang: «Biz arzon tovarlarni sotib oladigan darajada boy emasmiz». Shuning
bilan birgalikda chet el mamlakatlarida raqobat kuchayib ketdi. Yapon firmalari
Amerika bozorlarini egallash uchun sifat masalasini strategik vazifa qilib belgiladi.
Shuningdek, amerikaliklar ham kechagiga qaraganda bugun yaxshi sifatli tovar
chiqara boshladi. Sifat haqida g‘amxo‘rlik qilayotgan firma tarmoqning o‘rtacha
darajasidan yuqori foyda ola boshladi. Shuning uchun ko‘plab firmalar sifatli
mahsulot chiqara boshladi. Sifat menejmenti mahsulot rivojlanishining har bir
bosqichida sifat haqida qayg‘urishni anglatadi, avvallari sifat bilan ma’lum
xodimlar shug‘ullanar edi. Bugun esa sifat uchun bosh boshqaruvchilar javob
beradi. Sifat har bir loyiha va har bir jarayonning asosi bo‘lishi kerak. Unga
faqat nazorat orqali erishib bo‘lmaydi. Asosiy e’tibor nazoratga qaratilgan sifatni
boshqarish— bu sifatni boshqarishning eski uslubidir. Boshqarishning asosida
xatolar takrorlanishini oldini olish yotadi. Sifatni kompleks boshqarishni mohiyati
sifatni boshqarishdan va har bir yangi mahsulotni ishlab chiqarishda sifatni
ta’minlashdan iborat. Avvalo xatoning belgisini emas, balki birinchi sababini
bartaraf qilish kerak.  Sifatni tanlash — bu sifatni ta’minlash asosining o‘zagidir.
Sifatni boshqarishni tatbiq qilish va amalga oshirish Yaponiya firmalari «eng
avvalo — sifat» tamoyili bo‘yicha rahbarlik qiladi. Bu tamoyil yapon sanoat
korxonalariga sotuv bozorlaridagi kurashda g‘oliblikni ta’minlab, yuqori mehnat
unumdorligi va oz xarajatlar bilan yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqish imkonini
berdi. Sifatni ta’minlash deb, iste’molchi talablarini to‘la qondirish, undan
uzoq vaqt foydalanish va iste’mol ishonch bilan sotib olish imkonini beradigan
mahsulot sifatini kafolatlashga aytiladi. Sifatni ta’minlash tayyorlovchi va
buyurtmachi orasidagi shartnomani eslatadi. Sifatni samarali ta’minlash uchun
yuqori rahbarlik quyidagi bo‘limlarni: ilmiy tadqiqot, rejalashtirish, konstruktorlik,
ishlab chiqarish, sotish va xizmat ko‘rsatishni o‘z ichiga olgan qattiq siyosatni
belgilash kerak. Bunday siyosat  ularni detallar va buyumlar bilan ta’minlovchi
pudratchilarga tegishli bo‘lishi kerak, chunki ularning qatnashuvisiz sifatni
ta’minlash mumkin emas. Yaponiyada sifatni ta’minlash quyidagi yo‘nalishlar
bo‘yicha rivojlanmoqda:
1. Nazoratga asoslangan sifatni ta’minlash.
2. Ishlab chiqarish jarayonini boshqarishga asoslangan sifatni boshqarish.

---

149
3. Asosiy e’tiborni yangi xildagi mahsulotlarni ishlab chiqishga qaratilgan
sifatni boshqarish. Tarixdan sifatni ta’minlash samarali nazorat o‘tkazishdan
boshlangan. ¢arbda asosiy e’tibor nazoratni kuchaytirish orqali sifatni ta’minlashga
qaratilgan bo‘lib, maxsus bo‘limlar tashkil qilinib, ularga keng huquqlar berilgan,
shuning uchun ishlab chiqarish xodimlar orasida nazoratchilar salmog‘i juda
yuqori.  Yaponiyada esa nazoratchilar 5 % ni, ba’zi bir firmalarda esa 1%
gacha tashkil qiladi. Asosiy e’tibor o‘z nazoratiga qaratilganda sifatni nazorat
qilish bo‘limi yoki texnik nazorat sifatni boshqarish bilan shug‘ullangan. Ammo
nazoratchilar ortiqcha xodimlar bo‘lib firmadagi  umumiy mehnat unumdorligini
paysaytiradi, chunki ular hech narsa ishlab chiqarmaydilar. Hozirgi Yaponiyada
esa ishlab chiqarishning har bir bo‘g‘ini sifatni ta’minlashga javob beradi va
texnik nazorati bo‘limining burchi mahsulotni iste’molchi  yoki rahbar sifatida
tekshirishdir. Texnik nazorat bo‘limi orqali tekshirilganda teskari yoki qayta
axborotlar olish uchun ko‘p vaqt kerak bo‘ladi, shuning uchun aniq mahsulotni
ishlab chiqaradigan ishga o‘z-o‘zini nazorat qilib tezlik bilan teskari aloqalar
o‘rnatilib, operativ sozlovchi ta’sir o‘tkazish ta’minlanadi. Bunday yondashuv
ishlab chiqarishdagi nuqsonlar sonini tezda kamaytirish imkonini beradi. Ammo
ishlab chiqarishning yuqori sur’atlarida ishchilar nazoratni amalga oshirishi
mumkin emas. Shuning uchun avtomatik nazorat uslublarini tatbiq qilish
masalalarini ko‘rib chiqish zarur. Shuningdek statistik qabul nazorati ham
yetarli deffekt darajasi 1% yoki 0,5% gacha yoxud 0,1% gacha bo‘lsa ham
hozirgi firmalarni qoniqtirmaydi. Bundan tashqari ko‘plab  buyumlar borki,
ularning sifatini faqatgina nazorat orqali ta’minlab bo‘lmaydi. Xullas, nuqsonlarni
nazorat orqali aniqlash sifatni real ta’minlashga kafolat bermaydi, chunki nuqson
sezilganda tayyorlovchi uni sozlab qayta tayyorlashi yoki lomga aylantirishi
mumkin. Bundan tashqari to‘g‘rilangan va qayta qilingan buyumning ishdan
chiqish ehtimolligi yuqori bo‘lib sifatni ta’minlashga mutlaqo ziddir. Shuning
uchun Yaponiya kompaniyalari nazoratning bu usulidan voz kechib, nazoratni
ta’minlashni ishlab chiqarish jarayonlarini boshqarishga yoki yangi turdagi
mahsulotlarni ishlab chiqishga asoslangani kabi usullarda har bir korxonalarda
tuzilgan «sifat to‘garaklari» shug‘ullanib amaliyotga boshqarishni kompleks
shakllaridan keng foydalanmoqdalar. Sifatni kompleks boshqarish jamoaviy faoliyat
bo‘lib, unda firmaning barcha xodimlari — firma prezidentidan tortib ishlab
chiqarish ishchilarigacha ishtirok etadi. Shuning uchun barcha nuqsonlar
mahsulotni tayyorlashni oraliq bosqichlarida bartaraf qilinishi, nuqsonlarni ishlab
chiqarish jarayonida aniqlash shu yerning o‘zida tugatib barcha bo‘limlar ishlarini
minimal xarajatlar orqali bajarilishini, boshqarish apparati xarajatlarini keskin
qisqartirishga imkon beradi. Sifatni ta’minlash va xatolarning oldini olish uchun
har bir firma sifatni ta’minlovchi dasturni rivojlantirish uchun quyidagicha
choralar belgilashi mumkin:
— nuqsonlarning tashqi ko‘rinishini bartaraf qilish;

---

150
— to‘g‘ridan to‘g‘ri sabablarini bartaraf qilish;
— eng birlamchi sabablarni bartaraf qilish; umumiy ko‘rinishdagi sabablarni
bartaraf qilish boshqarishni takomillashtirish va muhim standartlarni qayta ko‘rib
chiqish bilan bog‘liq. Nazorat qilish uchun har bir firmada texnologik kartalar
tuzilib, u hammaga ko‘rinarli joyga osib qo‘yiladi. Unda buyum ishlab chiqarish
siklining muddati, donalab ishlab chiqarish vaqti, operatsiyalar ketma-ketligi va
me’yoriy ishlab chiqarish boshlanishi ko‘rsatiladi hamda nazorat shakllari
belgilanadi.
MEHNAT UNUMDORLIGINI BOSHQARISH
Mehnat unumdorligi — bu ishlab chiqarish sohasida band bo‘lgan mehnat
sarfining samaradorligidir.
Mehnat unumdorligini oshirish esa doimiy jarayondir. Kishilar ko‘p mah-
sulotlar yetishtirishga intiladilar. Shu maqsadda ish qurollari, moslamalari
takomillashtirilib boriladi. Mehnat unumdorligining o‘sishi xalqning turmush
farovonligi o‘sishiga olib keladi. Biz moddiy va ma’naviy boyliklarni qanchalik
ko‘p va arzon ishlab chiqarsak, ularni shunchalik ko‘proq iste’mol qila olamiz.
Mehnat unumdorligining o‘sishi ishlab chiqarishdan kishilarni ozod qilib, xizmat
ko‘rsatish sohalariga odamlarni ko‘proq jalb qilinishiga olib keladi. Mehnat
unumdorligi qanchalik yuqori bo‘lsa, kishilarning hayoti shunchalik boy va
sermazmun bo‘ladi, keksalar va kam ta’minlanganlarga, tarbiya — o‘qitish
ishlariga shunchalik ko‘p mablag‘ ajratish mumkin bo‘ladi. Mehnat unumdorligi
darajasini aniqlovchi sharoitlar mehnat unumdorligining o‘sish omillari deyiladi.
Mehnat unumdorligi, mahsulot sifati va nihoyat ishlab chiqarish sama-
radorligini ko‘tarishda muhim mavqega ega omillardan biri — bu mehnat
sharoitidir. U besh guruhga bo‘linadi.
— ruhiy va jismoniy;
— sanitariya va gigiyena;
— ijtimoiy-ruhiy va estetik;
— iqtisodiy-tashkiliy;
— texnik-texnologik.
Hozirda tashkil etilayotgan har bir ishlab chiqarish sohalarida faoliyat
ko‘rsatayotgan firma — korxonalar shu omillarga e’tibor bersa, o‘z-o‘zidan
raqobatbardosh sifatli  tovarlar ishlab chiqarishga erishadilar. Sifatli tovar deganda
uning mustahkamligi, chidamliligi, iste’mol xususiyatlari, tashqi ko‘rinishi,
standartlashtirilganlik va takomillashtirilganlik darajasi, tayyorlanish texnologiyasi
va boshqalarni o‘zida jam etgan tovar tushuniladi. Uning sifatiga esa quyidagi
omillar ta’sir ko‘rsatadi:
— jihozlar sifati;

---

151
— xomashyo materiallar sifati;
— ishlovchilarning malakasi, ish qobiliyati, uyushqoqliligi, tashabbuskorligi,
izlanuvchanligi va ijodiy yondashuvi;
— ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish san’ati;
Unumdorlik ko‘rsatkichlari ikki xil bo‘ladi:
1. Individual mehnat unumdorligi. Bu ko‘rsatkich u yoki bu xodim
mehnatining natijalarini ko‘rsatadi va ikki xil yo‘l bilan o‘lchanadi.
a) Ish vaqti birligida tayyorlangan mahsulot miqdori bilan:
     M                    T
U = ——— yoki Ms = ———
       T                     M
Bunda: M — mahsulot miqdori;
T — barcha mahsulot miqdoriga sarf qilingan ish vaqtining umumiy sarfi;
U — individual mehnat unumdorligi.
Agar mehnat unumdorligi oshib borsa, u holda mehnat sarfi kamayadi,
ammo to‘g‘ridan to‘g‘ri proporsional ravishda kamaymaydi, ya’ni ishlab chi-
qarishni oshirish foizi mehnat sarfining kamayish foiziga teng emas. Bu
bog‘liqlikni quyidagicha ifodalash mumkin:
Misol uchun: Agar mehnat unumdorligi 15 foizga ko‘tarilsa, u holda mehnat
sarfi 13% ga teng.
Masalan: Agar mehnat sarfi 15% kamaysa, u holda mehnat unumdorligi
17% ga ortadi.
—————— 
·
 100% = 17%
2. Ijtimoiy mehnat unumdorligi eng umumlashgan mehnat unumdorligi
bo‘lib, u quyidagi formula bilan ifodalanadi:
Bu ko‘rsatkich ijtimoiy ishlab chiqarish samaradorligini ifodalaydi.
Boshqa ko‘rsatkich bir ishlovchiga to‘g‘ri keladigan milliy daromad hajmi
bo‘lib, u jamiyatdagi faqat jonli mehnat samaradorligini (s) ifodalaydi:
Mehnat sifatining kamayish foizi
Unumdorlikni
oshirish foizi
100 
− Μ
ehnat sifatining kamayish foizi
 
·
 
100%
=
Mehnat
unumdorligini
kamayish foizi
100 
·
 Mehnat unumdorligini oshirish foizi
Mehnat unumdorligini oshirish
 
foizi
·
100
%
 =
15
100
·
15
·
100 
= 
13%
15
100
−
15
Jami ijtimoiy mahsulot
Jonli mehnat
+ 
buyumlashgan mehnat
Y =

---

152
Asosiy fondlardan foydalanish samaradorligi (S.a.f.) milliy daromadni mehnat
jarayonida ishtirok etuvchi asosiy fondlarga bo‘lish yo‘li bilan aniqlanadi:
Mehnat unumdorligini o‘lchashning qiymat o‘lchov usulidan korxona,
firmalarda ishlab chiqarish tarmoqlarida foydalaniladi. Bu usul yordamida mehnat
unumdorligini firmalarning realizatsiya qilingan yalpi mahsulot yoki tovar hajmini
ishlovchilar soniga bo‘lish orqali aniqlanadi.
Mehnat unumdorligi mezoni bo‘yicha boshqarishda asosan quyidagilarga
asosiy e’tiborni qaratish kerak:
a) mexanizatsiyalashtirish, avtomatlashtirish, yangi texnologiya va nou-xaularni
ishlab chiqarishga tatbiq etish;
b) eskirgan texnikani yangilash, takomillashtirish;
d) tovarni bozor talabini o‘rgangan holda ishlab chiqarish;
e) ishlab chiqarishni boshqarishni takomillashtirish;
f) ish joylarini to‘g‘ri tashkil qilish;
g) mehnatni ilg‘or usullarini o‘rganish va joriy qilish;
h) mehnat intizomini mustahkamlash;
i) mehnatni rag‘batlantirishni takomillashtirish;
j) boshqaruv apparati salmog‘ini kamaytirish.
MEHNAT UNUMDORLIGINI OSHIRISH BO‘YICHA
MEHNATNI MOTIVLASHTIRISH
Mehnat unumdorligini oshirish bo‘yicha mehnatni motivlashtirish quyidagilar
bilan aniqlanadi:
a) xizmat mavqeyini mustahkamligi;
b) o‘z firmasiga ixlosmandligini tarbiyalash;
d) foydalanish va rivojlantirish;
e) xodimlar malakasini muntazam oshirish va qayta tayyorlash;
f) xodimlarni muntazam bandligini ta’minlash;
g) turli ijtimoiy-iqtisodiy dasturlarni ishlab chiqish va amalga oshirish.
Hozirgi sharoitda xodimlarga rahbarlikni motivlashtirish ma’lum darajada
o‘zgardi: ijtimoiy-iqtisodiy va ijtimoiy-ruhiy boshqarish ma’muriy uslublarini
siqib chiqardi. Rahbarlik endi xodimlar va ma’muriyatni belgilangan maqsadlarga
erishish uchun hamkorligini amalga oshirishga qaratilgan. Har qanday ishlab
chiqarishning yangi shakli, agar u yuqori mehnat unumdorligini ta’minlasa,
Milliy daromad
Ishchilar soni
C =
Milliy daromad
Ishlab chiqarish fondlari
S.a.f. 
=

---

153
mustahkamlashib qoladi. Mos ravishda mehnat unumdorligi darajasi yuqori
tashkil etish shaklini tavsiflaydi. Unumdorlik ko‘rsatkichi — boshqarish uslublari
taraqqiyligining eng yaxshi mezonidir. Har qanday korxona faqat mehnat
unumdorligini oshirish uchun yashamaydi, balki foyda me’yori (norma)ni oshirish
uchun yashaydi. Boshqaruvchilar foydaga bog‘langan axborotlar asosida qaror
qabul qiladi. Ammo inflyatsiya sharoitida foyda uzoq muddatli istiqbol uchun
ishning mustahkamligi mo‘ljali bo‘la olmaydi. Mehnat unumdorligi asosida
mezonlash orqali boshqarish ish holatini inflyatsiyaga to‘g‘rilab tahlil qilish
imkonini beradi.
Mehnat unumdorligiga tayanish sonda firmaning texnologik va tashkiliy
holatini raqobatchilarga nisbatan asosiy yo‘nalishni firmaning hozirgi holatini
baholashdan uning istiqboldagi holatini baholashga o‘zgarishini aks ettiradi va
mehnat unumdorligini miqdoriy ifodalaydi. Bozor konyukturasi muvaffaqiyati
orqali yuqori moliyaviy natijalarga erishgan korxona agar u haqiqatda mehnat
unumdorligini oshira olmasa quvonchli istiqbolga ega emas (natija va xarajatlar
deflyatsiyasidan so‘ng), chunki foyda inflyatsiya ta’sirida kamayib ketishi mumkin.
Shunday qilib mehnat unumdorligini oshirish — mehnat yoki tubdan
o‘zgartirishning asosiy jarayonlariga ta’sir ko‘rsatish va boshqarish natijasidir.
Mehnat unumdorligini oshirish boshqarish jarayonida teskari aloqalar boshqarish
tizimi holatiga baho sifatida foydalanib, mehnat unumdorligini rag‘batlantirishi
mumkin. Mehnat unumdorligini boshqarish jarayonining mohiyati shundaki, u
mehnat unumdorligini rejalashga va mehnat unumdorligini o‘lchash tizimi
yordamida tadbirkorlikni amalga oshirishga harakatlantirishdir. Mehnat
unumdorligini boshqarish sifatini boshqarish (sifatni ta’minlash jarayoni),
rejalashtirish (samaradorlikni oshirish uchun nima qilish kerak, aniqlash jarayoni)
mehnat xarajatlarini o‘lchash va loyiha ishlash (tejamlikka baho berish jarayoni),
buxgalteriya hisobi va moliyaviy nazorat (foydalanishni baholashni amalga
oshiradigan xizmat) va kadrlar xizmati (mehnat hayoti sifati masalalarini olib
borish) bilan uzviy bog‘liqdir.
Bu bobda uchraydigan asosiy tushunchalar
Novatorlik g‘oyalari — yangilik bo‘yicha g‘oyalar.
Potensial iste’molchi — iste’molchilarning yashirin imkoniyatlari.
Inflyatsiya — pulning qadrsizlanishi.
Kibernetika — avtomatik boshqarish tizimi.
Innovatsion tavsif — yangiliklarni joriy qilish bo‘yicha tavsiflar.
Ishlab chiqarishni diversifikatsiyalash — ishlab chiqarishni tabaqali yo‘lga
qo‘yish.
Ratsional loyihalash — ishlab chiqarishni eng samarali mahsulot ishlab
chiqarishni ta’minlashga mo‘ljallangan maqbul loyiha.

---

154
VI b o b  yakuni bo‘yicha nazorat savollari
1. Marketing mazmuni va uning ta’rifi.
2. Marketingni oddiy ishlab chiqarishdan farqlovchi belgilari.
3. Marketingni asosiy tamoyillarini sanang va ularni ta’riflab bering.
4. Bozor mexanizmining asosiy unsurlariga nimalar kiradi? Ularni ta’riflang.
5. «Mehnat resurslarini boshqarish tushunchasi» nimani anglatadi.
6. Menejerning asosiy boshqaruv funksiyalarini aytib bering.
7. Korxona va tashkilotlar yuqori, o‘rta va quyi bo‘g‘inlardagi boshqaruv
rahbarlari vazifalariga ta’rif bering.
8. Kafolatlangan mehnatni rejalash qanday amalga oshiriladi?
9. Teng imkoniyatlarni rejalashni ijtimoiy ahamiyati nimadan iborat?
10. Ishlab chiqarishni boshqarishda operatsiyalar tizimiga ta’rif bering.
11. Bozor iqtisodiyoti sharoitida mehnatni baholash qanday amalga oshiriladi?
12. Zamonaviy firmalarda boshqarish rejalarining qanday turlari mavjud?
13. Mehnat unumdorligi nima?
14. Mehnat unumdorligini asosiy ko‘rsatkichlarini sanang va ularni ta’riflang?
15. Mehnat unumdorligini motivlashtirish qanday omillardan tashkil topadi?
16. Rahbarning «axborotga ehtiyoji» tushunchasining mohiyatiga ta’rif bering.
Mustaqil ishlar
1. Turli darajadagi xodimlarning lavozim yo‘riqnomasini ishlab chiqing
(o‘quv mashg‘ulotlarida).
2. Alohida xodimlarni baholash mezoni sxemasini tuzing.
3. Firma xodimlarini moddiy va ma’naviy rag‘batlantirish tadbirini tahlil
qiling.
4. Tashkilotda alohida xodimlarning mehnat operatsiyalarini o‘rganing.
5. Boshqarishning tashkiliy texnikasi klassifikatsiyasini tuzing.
Amaliy mashg‘ulot
1. O‘quvchilarni shaxsiy ishbilarmonligini baholash bo‘yicha testlar o‘tkazish.
«O‘z-o‘zini baholash bo‘yicha test», «Tadbirkorlik faoliyatiga moyilligini
aniqlash bo‘yicha test», «Sizning xarakteringiz kuchlimi» testi.
2. Marketing konsepsiyasi sxemasini tuzing va unga tavsif bering.
3. Korxona ichki hisoboti bo‘yicha axborotlarni tahlil qiling va samaradorlikni
oshirishning qo‘shimcha omillarini aniqlang.

---

155
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR
I. 
A. Karimov.
 Ozod va obod Vatan, erkin va farovon hayot — pirovard maqsadi-
miz. — T.: O‘zbekiston. 2000.
I. 
A. Karimov.
 O‘zbekiston XXI asrga intilmoqda. — T.: O‘zbekiston, 1999.
I.
 A. Karimov. 
O‘zbekiston XXI asr bo‘sag‘asida: xavfsizlikka tahdid, barqarorlik
shartlari va taraqqiyot kafolatlari. — T.: O‘zbekiston, 1999.
I. 
A. Karimov.
 O‘zbekiston buyuk kelajak sari. — T.: O‘zbekiston, 1998.
I. 
A. Karimov.
 O‘zbekiston iqtisodiy islohotlarni  chuqurlashtirish yo‘lida. — T.:
O‘zbekiston, 1995.
I. 
A. Karimov.
 O‘zbekiston — kelajagi buyuk davlat. — T.: O‘zbekiston, 1992.
I. 
A. Karimov.
 O‘zbekiston o‘z istiqlol va taraqqiyot yo‘li. — T.: O‘zbekiston,
1992.
O‘zbekiston Respublikasi Konstitutsiyasi. — T.: O‘zbekiston, 1992.
S. ¢ulomov.
 Menejment va biznes asoslari. — T. Mehnat, 1997.
È. Í. Ãåð÷èêîâà.
  Ìåíåäæìåíò. — Ì.:  «Áàíêè  è  áèðæè»,  èçä.  «ÞÍÈÒÈ».
È. À. Êàáóøêèí.
 Îñíîâû ìåíåäæìåíòà. — Ì.: Âûñøàÿ øêîëà, 1995 .
Ëè ßêîêêå.
 Êàðüåðà ìåíåäæåðà. — Ì.: Ïðîãðåññ. 1990.
Ãåíðè Ôîðä.
 Ìîÿ æèçíü, ìîè äîñòèæåíèÿ. — Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà.
1989.
R. Valijonov, O. Qobulov.
 Menejment. Namangan. Ibrat. 1996.
R. Valijonov, O. Qobulov.
 Menejment asoslari. — T.: Universitet. 1997.
Â. Çèáåðò, Ë. Ëàíã.
 Ðóêîâîäèòü áåç êîíôëèêòîâ. — Ì.: Ýêîíîìèêà, 1990.
Iqtisodni boshqarishning yangi sistemasi. Qo‘llanma — T.: O‘zbekiston, 1991.
ß. Ìîíäåíà, Ð. Ñèáàêîâà, Ñ. Òàêàÿíàãè, Ò. Íàãàî.
 Êàê ðàáîòàþò  ÿïîíñêèå
ïðåäïðèÿòèÿ. — Ì.: Ýêîíîìèêà, 1989.
Èñèêîâà Êàîðó. 
ßïîíñêèå ìåòîäû óïðàâëåíèÿ êà÷åñòâîì. Ì.: Ýêîíîìèêà.
1988.
È. Ñ. Äàðàõîâñêèé, È. Ï. ×åðíîèâàíîâ, Ò. Â. Ïðåõóë.
 Áèçíåñ è ìåíåäæåð. —
Ì.: 1992.
M. Toshniyozov, I. Sharifboyev, O. Obidov.
 Korxonalarda boshqaruv faoliyati
asoslari. — T.: O‘zbekiston. 1995.
Á. È. Äîìíåíêî, À. Ä. Êàìàåâà, Â. Èæåâñê.
 Ââåäåíèå è áèçíåñ. — Ì.:
Ñòðàííèê. 1991.
È. Â. Ëèïñèö. 
Ñåêðåòû óìåëîãî ðóêîâîäèòåëÿ. — Ì.: Ýêîíîìèêà. 1991.
Ðîáåðò Ïèíäàéê, Äàíèýëü Ðóáèíôýëüä.
 Ìèêðîýêîíîìèêà. — Ì.: Ýêîíîìèêà.
1992.
Êåìïáåëë, Ð. Ìàêêîíåëë, Ñòåíëè, Ë. Áðþ.
 Ýêîíîìèêa. 1—2 êíèãè. — Ì.:
Ðåñïóáëèêà. 1993.

---

156
Ô. Êîòëåð. 
Îñíîâû ìàðêåòèíãà. — Ì.: Ïðîãðåññ. 1991.
U. Parpiyev, I. Salomov.
 Bozor iqtisodiyoti asoslari va ishlab chiqarishni tashkil
etish. — T.: Sharq, 1995.
R. Valijonov, O. Qobulov.
 Kichik korxonalar va tadbirkorlikda buxgalteriya hisobi.
Namangan. 1999.
Â. Òåðyoøåíêî.
 Áåñåäû ýêîíîìèñòà. — Ì.: Ýêîíîìèêà. 1990.
È. Â. Ëèïñèö.
 Áèçíåñ-ïëàí — îñíîâà óñïåõà. — Ì.: Äåëî. 1994.

---

157
MUNDARIJA
So‘zboshi
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
. . . . . . . . . . . . . . .
I b o b. Menejment haqida umumiy ma’lumotlar
Menejment fani va kursining vazifalari, uning o‘rganilayotgan fanlar
tizimidagi o‘rni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Menejment — boshqaruv ilmi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Menejment nazariyasining rivojlanish davrlari . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Boshqarishni tartiblashdagi asosiy yo‘nalishlar . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Menejmentning asosiy qonuni va tamoyillari . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
O‘yinlar nazariyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
. . . . . . . . .
II b o b. Tashkilot va boshqarish jarayonlari
O‘zbekiston va xorijda iqtisodiyotni boshqarish nazariyasi hamda
amaliyotining rivojlanish bosqichlari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Boshqarish usullari va ularning klassifikatsiyasi . . . . . . . . . . . . . . .
Xorijda boshqaruv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sinfiy va nosinfiy zamonaviy boshqarish maktablari . . . . . . . .
Ilmiy boshqaruvning takomillashuvi va uning muqobil tamoyillari . . . .
Korxona va firmalar, tashkilotlar, menejerlar va boshqaruv muvaffaqiyatlari
Bo‘limlar ishini koordinatsiyalash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tashkilot tushunchasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Formal va noformal tashkilotlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Boshqarish faoliyatining mohiyati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tashkiliy tuzilish shakli va tashkilotni boshqarish strukturasi . . . . . . . .
Tashkiliy tizim tiplari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Xorijiy tashkilotlarning tashkiliy tuzilishi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ijtimoiy mas’uliyat va axloq . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
III b o b. Aloqa qiluvchi (bog‘lovchi kommunikatsion) jarayonlar
Menejment va tashkilotlarda o‘zaro kommunikatsiya (kirishuvchanlik) . . . .
Boshqarishda axborotlar
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Boshqarish qarorlari, ularning mazmuni va turlari
 . . . . . . . . . . . . . . .
Rahbarning qaror qabul qilish modeli
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Qaror bajarilishini tashkil qilish va nazorat
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Iqtisodiy ziyon ko‘rmaslik tahlillari
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
4
5
8
10
14
19
22
26
34
37
38
40
42
44
49
51
54
56
62
64
69
71
76
81
82
83

---

158
IV 
b o b
. Boshqarish funksiyalari va tamoyillari
Boshqarish funksiyasining mohiyati va o‘zaro bog‘liqligi . . . . . . . . . . .
Vakolat va o‘zaro hamkorlik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Menejmentda faoliyatlarni motivlashtirish . . . . . . . . . . .
Zamonaviy motivlashtirish nazariyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Motivlashtirishning mazmunli nazariyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Motivlashtirishning protsessual nazariyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nazorat funksiyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tartibga solish va nazorat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nazoratda axborotlarni uzatish va tarqatish . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V 
b o b
. Guruhlarning rivojlanishi (dinamikasi)
Guruhlarning rivojlanishi va rahbarlik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Guruhlarning tashkiliy rivojlanishi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Guruhlar ishi samaradorligi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ish yig‘ilishlari va klassifikatsiyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ish yig‘ilishlari o‘tkazishni tashkil qilish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rahbarlikda hokimiyat va sardorlik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Boshqaruvda mehnatkashlarning qatnashuvi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sardorlik usullari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rahbarlik uslubi tushunchasi va unga tavsif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
X (iks) va U (igrek) nazariyasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tashkilotda o‘zgarishlar qilish yo‘llari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konfliktlar va stresslarni boshqarish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konflikt tiplari va sabablari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konfliktlarni hal qilish usullari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Stressning tabiati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Stressning asosiy sabablari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VI 
b o b
. Tashkilot faoliyatida  samaradorlikni ta’minlash
Menejment tizimida marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tovar sifati va uning hayot yo‘li . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bozor mexanizmining asosiy unsurlari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mehnat resurslarini boshqarish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AQSH va Yaponiya firmalarida xodimlarni boshqarishning xususiyatlari
Operatsiyalar tizimining ishlashi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ishlab chiqarishni operativ boshqarish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reja turlari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
90
91
92
92
94
95
97
100
103
105
106
107
108
110
112
112
113
115
116
116
118
119
120
121
124
127
128
132
135
139
145
146

---

159
Mahsulot sifatini boshqarish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mehnat unumdorligini boshqarish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mehnat unumdorligini oshirish bo‘yicha mehnatni motivlashtirish . . . .
Foydalanilgan adabiyotlar
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
148
150
152
155