Soziale Kompetenz Modul Konflikt



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Soziale Kompetenz

Modul Konflikt

© Fachhochschule Oberösterreich



Übung: „Das Harvard-Konzept im Alltag“ (vgl. Große Boes, Kaseric, 2008) 

Bilden Sie vier Kleingruppen, von denen jede Gruppe einen Grundaspekt des „Harvard-Konzeptes“ bear-

beitet. Ziel ist es, möglichst praxistaugliche Beispiele für ein dem jeweiligen Grundaspekt entsprechendes 

Verhalten für den eigenen Berufsalltag zu finden. 

Die Gruppen stellen ihre Ergebnisse im Plenum entweder am Flipchart oder als kurzes Rollenspiel vor.  (Zeit: 

20 – 40 Minuten)

Fragen an das Plenum (vgl. Große Boes, Kaseric, 2008): 

Welcher der hier genannten Aspekte ist ihrer Meinung nach besonders einfach in der Umsetzung? Warum?

Welcher ist besonders schwierig? Warum?

Wer oder was könnte bei der Umsetzung hilfreich sein?

Was werden Sie zuerst umsetzen?

Welcher Vorschlag ist Ihrer Meinung nach besonders effektiv in einer schwierigen Verhandlung?



Übung: „Methodenzirkel“ (vgl. Große Boes, Kaseric, 2008) 

In dieser Übung erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem ersten Grundaspekt des „Harvard-Konzeptes“: 

„Menschen und Positionen getrennt voneinander behandeln“. Die Tn können die Fähigkeit des Aktiven Zuhö-

rens und des Auseinanderhaltens verschiedener Bedeutungsebenen in der Kommunikation einüben. Bilden 

Sie Gruppen zu jeweils vier Personen. Jede/-r Teilnehmer/-in übernimmt eine Rolle bzw. Aufgabe: 

Person A: erzählt eine (kurze) Konfliktsituation, an der sie selbst beteiligt war

Person B: hört aktiv zu und gibt nachdem A mit dem Erzählen endet, die Geschichte auf der Ebene der Sach-

lage wieder.

Person C: hört aktiv zu und gibt, nachdem A endet, wieder, welche Emotionen ihrer Wahrnehmung nach in der 

Geschichte von Person A vorkamen. 

Person D: hört aktiv zu und gibt, nachdem A endet, wieder, welche Interessen ihrer Wahrnehmung nach in der 

Geschichte von Person A vorkamen. 

Die Rollen/Aufgaben rotieren, bis jede/-r Teilnehmer/-in die Rollen A-D durchlaufen hat. Weisen Sie zu Beginn 

der Übung darauf hin, dass der Sinn der Übung nicht darin besteht eigene Konflikte zu lösen, sondern zu 

üben, die Ebenen Sachlage, Emotion und Interesse zu üben.

Auswertungsfragen: 

Wurde Ihr zu beobachtender Grundaspekt in der Verhandlung eingesetzt?

Woran genau konnten Sie dies erkennen? (Zitate!)

Welche Effekte auf den Verhandlungsprozess hatte das Einhalten dieses Grundaspektes?

Welche Effekte waren besonders deutlich? Welche Erklärung haben Sie dafür?

Welches hier beobachtete Verhalten nehmen Sie mit in Ihren Alltag?

Was können Sie sofort umsetzen?



Input: Werkzeuge für Konflikte

Die Werkzeuge setzen am Entstehen von Konflikten an, am Verständnis wie ein Konflikt entstanden ist.  Stel-

len Sie das Hand-out „Leitfaden für  Konfliktgespräche“ vor, visualisieren Sie die Inhalte auf einem Flip-Chart 

und geben Sie Beispiele aus der Erfahrungswelt der Teilnehmer/-innen. 

Teilen Sie sodann das Hand-out „Werkzeuge zur Konfliktlösung“ aus.

Übung „Emergency-Room“ 

Instruktion: Die Teilnehmer/-innen bilden Gruppen zu drei bis vier Personen und suchen gemeinsam ein Bei-

spiel aus ihrem beruflichen Alltag. Danach bereiten die Gruppen ein anstehendes Konfliktgespräch unter 

Zuhilfenahme des Hand-outs vor. (Zeit: 30 Minuten) Stichworte zu den einzelnen Punkten sollen auf Flip-Chart 

notiert werden und anschließend im Plenum präsentiert werden.



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Rollenspiel:  „Ärger mit einem Kollegen“ (vgl. Klutmann, 2006)

Ziel: Üben eines schwierigen Gespräches

Zwei Mal zwei Spieler/-innen, die anderen sind Beobachter/-innen 

Voraussetzung: Feedback-Regeln sollten vorher besprochen sein, ebenso die Werkzeuge zum Lösen von 

Konflikten

Zeit: 20 Minuten für die Vorbereitung der Rollenspieler/-innen, die anderen sollten in der Zwischenzeit auf die 

Beobach-ter/-innenrolle vorbereitet werden, ca. 20 Minuten für das Rollenspiel, 15-20 Minuten für die nach-

bereitung des Rollenspiels

Anleitungen siehe Handout: Anleitung 2a Rollenspiel Ärger mit einem Kollegen, Anleitung 2b Rollenspiel Ärger 

mit einem Kollegen. 

Auswertung: Zuerst erzählen die Spieler/-innen, wie es Ihnen während des Spiels ergangen ist. Im Anschluss 

melden sich die Beobachter/-innen zu Wort. Trainer/-innen ergänzen, falls etwas Wichtiges noch nicht gesagt 

wurde.

Teilen Sie den TN das Hand-out „Sieben Grundsätze zum Leben mit Konflikten“ zum Selbstlesen aus.

3.6.5 Transfer

Lerntagebucheintrag

•  Wo kann ich das hier Erarbeitete in meinem Alltag umsetzen?

•  Was möchte ich dabei besonders beachten? 




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4.1 Handout: Welche Konfliktarten gibt es?

4.1.1 


Intrapersonelle Konflikte

„Innere Konflikte spielen sich in der Person als Widerstreit unterschiedlicher Gefühle und Tendenzen ab.“

 

(Emmerich/Koch, 2002). 



Der Psychologe Kurt Lewin differenziert drei Arten solcher intrapersoneller Konflikte:

•  Annäherungs-/Annäherungskonflikt, d.h. eine Person muss sich zwischen zwei erstrebenswerten Zielen 

entscheiden. Z.B.: Gehe ich ins Kino oder doch lieber ins Theater?

•  Vermeidung-/Vermeidungskonflikt, d.h. eine Person muss sich zwischen zwei negativen Zielen entschei-

den. Z.B. Der Vorge-setzte sagt zu einem Mitarbeiter, der nicht gerne Geschäftsreisen unternimmt: „Wol-

len Sie die Reise nach Indien oder nach China übernehmen? 

•  Annäherungs-/Vermeidungskonflikt, d.h. eine Person steht vor einer Entscheidung, die ihr sowohl Wert-

volles als auch Übles bringt und sie überlegt: Gehe ich Radfahren  (Lust, aber die Arbeit bleibt liegen) oder 

beseitige ich den Aktenberg (Pflicht, aber dann bin ich wieder auf gleich)? 

Transfer: Finden Sie aus Ihrer Lebenswelt solche Konflikttypen.

Annäherungs-/Annäherungskonflikte

Vermeidungs-/Vermeidungskonflikte

Vermeidungs-/Annäherungskonflikte



4.1.2 Interpersonelle Konflikte 

Zielkonflikte treten dann auf, wenn zwei Menschen zwei Ziele verfolgen, die schlecht oder gar nicht vereinbar 

sind (vgl. Emmerich, Koch, 2002).  Z.B. erwartet der Vorgesetzte, dass seine Assistentin immer schnell und 

spontan alle auftretenden Aufgaben erledigt. Dies führt bei der Assistentin dazu, dass andere Arbeiten unerle-

digt bleiben, was wiederum oft zu einer langen Sucherei führt oder zu unbezahlten Überstunden. Dabei fühlt 

sich die Sekretärin überfordert, teils nicht respektiert. Oft sind mangelnde Absprachen und Koordination die 

Ursache für Zielkonflikte (vgl. Emmerich, Koch, 2002). 

4.1.3 Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikte

Treten dann auf, wenn zwar Übereinstimmung über das Ziel da ist, nicht aber über den Weg (vgl. Emmerich, 

Koch, 2002). Typi-scherweise treten solche Konflikte auf, wenn Informationen mangelhaft ausgetauscht wur-

den, unterschiedliche Werte da sind, Empathie fehlt (vgl. Emmerich, Koch, 2002).



4.1.4 Verteilungskonflikte

Wenn eine Person nicht das bekommt, worauf sie glaubt Anspruch zu haben (z.B. Gehalt, Fortbildungen) 

sprechen wir von einem Verteilungskonflikt. Mangelnde Ressourcen können die Ursache eines Verteilungs-

konfliktes sein (vgl. Emmerich, Koch, 2002). 



4 Handouts

Autorin: Mag.

a

 Roswitha Mayr, Lektorat Roswitha Hölzl, MSc, Projektleitung: Prof.

in

 (FH) Dr.

in

 Irene Hiebinger




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