Soziale Kompetenz Modul Konflikt



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Soziale Kompetenz

Modul Konflikt

© Fachhochschule Oberösterreich



4.10  Handout: Anleitung Aufräumen

•  Unerledigtes

  Welche Aufgaben habe ich nicht abgeschlossen?

  Was habe ich nicht besorgt?

  Welche „Rechnungen“ habe ich nicht beglichen?

•  Ungeklärtes

  Welche Fragen sind in welcher Sache offen?

  Wie möchte ich später leben?

  Wie stehe ich zu äußeren Ansprüchen an mich? 

•  Unverdautes

  Welche Sorgen plagen mich?

  Welchen Ärger, welche Kränkung habe ich erlitten?

  Welche Erfahrungen habe ich noch nicht bewältigt? 

•  Unerhörtes

  Welche Ideologien vertrete ich?

  Welchen Vorurteilen hänge ich nach?

  Was sind meine blinden Flecken?

•  Unschönes

  Welche Auseinandersetzungen muss ich noch führen? 

  Was sind meine hässlichen Seiten?

  Wo und wie betrüge ich mich selbst?

Quelle: Lehner, Martin/Fredersdorf, Frederic (2003): Fachtrainings erfolgreich gestalten. Praxishandbuch für 

Trainer, Führungskräfte und Experten. Haupt, Bern und Stuttgart und Wien. 



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4.11  Handout: Anleitung: Beim Thema bleiben 

•  Bilden von Vierergruppen:  Pro Gruppe meldet sich ein/-e erste/-r Sprecher/-in. Der/die Sprecher/-in wählt 

ein Thema aus, über das er/sie fünf Minuten lang sprechen möchte. Beispiele für Themen sind: meine 

Firma, der Börsencrash, meine Finanzen, meine Freunde, wie ich meine Kinder erziehe. Ein Gruppenmit-

glied übernimmt das Zeitmanagement.

•  Der/Die Sprecher/-in spricht nach einer Vorbereitungszeit von fünf Minuten über das von ihr/ihm gewählte 

Thema. Die übrigen beiden Personen übernehmen die Beobachter/-innenrolle, sie achten darauf, ob Wie-

derholungen (unnötige Verdoppelungen von Fakten oder Details), Abschweifungen (alles für das Thema 

nicht Wichtige) oder Zögern (jede längere Pause im Vortrag) vorkommen. 

•  Sobald die Zuhörer/-innen diese Verstöße bemerken, macht die/der Sprecher/-in eine Pause und die/der 

Schiedsrichter/-in entscheidet, ob tatsächlich ein Fehler gemacht wurde. Ab dieser fehlerhaften Sequenz 

beginnt nun der/die Sprecher/-in und erzählt so lange weiter, bis es zu einer nächsten Unterbrechung 

kommt, oder die fünf Minuten Sprechzeit vergangen sind. Der/Die Schiedsrichter/-in hat die Aufgabe, 

notizen über die berechtigten Beanstandungen anzufertigen. 

•  Rollenwechsel, bis jede/-r jede Rolle eingenommen hatte. 

•  Auswertung: Zufriedenheit der Sprecher/-innen mit Ihrer Performance?

  Herausforderungen der Beobachter/-innenrolle: Regelverstöße zu entdecken und gleichzeitig zuhören? 

Quelle: Vopel, Klaus (2008): Kreative Konfliktlösung. Spiele für Lern- und Arbeitsgruppen. iskopress, Salz-

hausen. 



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4.12  Handout: Harvard-Konzept

Das  „Harvard-Konzept“  ist  eine  universell  einsetzbare  Verhandlungsmethode.  Die  Grundmaxime  lautet: 

„freundschaftlich zur Einigung gelangen, ohne dabei zu unterliegen“ (Fisher/Ury/Patton, 2000). Das „Harvard-

Konzept“ wurde in einem interdisziplinären Forschungsprojekt der Harvard University entwickelt. Das 1979 

gestartete Projekt verfolgte die Zielsetzung herauszufinden, wie man in Verhandlungssituationen ein Überein-

kommen finden kann, ohne sich zu zerstreiten. 

1981 wurde das „Harvard-Konzept“ unter dem englischen Originaltitel „Getting to yes“, von den drei US-ame-

rikanischen Autoren Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, veröffentlicht. Als Definition für Verhandlung 

sehen sie „eine wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit 

der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat.“ (Fisher/Ury/Patton, 2000)

Die  Forscher  beschäftigten  drei  Kernfragen,  die  Verhandlungsarten  vergleichbar  und  bewertbar  machen 

sollten:


•  Inwiefern gelingt es durch die Methode eine vernünftige Übereinkunft zustande zu bringen?

•  Wie effizient ist die Methode in praktischen Handlungssituationen?

•  Inwiefern unterstützt die Methode ein verbessertes Verhältnis der beteiligten Parteien oder zerstört dieses 

zumindest nicht?

Im „Harvard-Konzept“ wird eine Alternative zu den Verhandlungstaktiken Angriff oder Rückzug aufgezeigt 

(vgl. Große Boes/Kaseric, 2008). Somit will das Harvard-Konzept einen „dritten Weg“ gekonnten Verhandelns 

anbieten – neben dem „harten“ und dem „weichen“ Weg. 

•  Weiche Verhandlung (vgl. Fisher/Ury/Patton, 2000)

  Einem/Einer weichen Verhandler/-in ist es wichtig, persönliche Angriffe zu vermeiden. Dafür macht er/sie 

Zugeständnisse, um eine Übereinkunft zu erlangen. Wichtig ist ihm/ihr die Suche nach einer friedlichen 

Lösung. Oftmals geht damit das bittere Gefühl ausgenutzt zu werden bzw. ausgenutzt worden zu sein 

einher. 


•  Harte Verhandlung (vgl. Fisher/Ury/Patton, 2000)

  Einem harten Verhandler/Einer harten Verhandlerin erscheint jede Situation als Willenskampf. Es geht 

darum, eine extreme Position einzunehmen und diese zu vertreten, durchzuhalten. Ihr/Sein Ziel liegt im 

Gewinnen. Oftmals fällt die Antwort auf diese Taktik ebenso hart aus und ihre/seine Mittel erschöpfen sich. 

Ihre/seine Beziehungen zu anderen werden dadurch stark in Mitleidenschaft gezogen. 

•  Der dritte Weg (vgl. Fisher/Ury/Patton, 2000).

  Der dritte Weg ist weder hart noch weich, mehr hart und weich. Es geht darum, „ in Streitfragen lieber nach 

der Bedeutung und nach ihrem Sachgehalt zu entscheiden, als in einem Prozess des Feilschens um das, 

was jede Seite unbedingt zu wollen oder nicht zu wollen behauptet. Dabei muss man so weit wie möglich 

auf gegenseitigen nutzen hinarbeiten und dort, wo Interessen einander widersprechen, darauf bestehen, 

dass das Ergebnis auf Prinzipien beruht, die fair und vom beiderseitigen Willen unabhängig sind. Die 

Methode des sachbezogenen Verhandelns ist hart in der Sache, aber weich gegenüber Menschen. Sie 

benutzt keine Tricks und kein Imponiergehabe.“ (Fisher/Ury/Patton, 2000)

Die „Harvard-Methode“ ist unabhängig von der Anzahl der Parteien und der Anzahl der Streitpunkte oder der 

Norm ein bestimmtes Ritual einzuhalten anwendbar.

Verhandlungsebene 1: Substanz, Verhandlungsgegenstand (z. B. Gehalt, Miete, Kaufpreis eines Produktes)

Verhandlungsebene 2: Prozess des Umgangs mit dieser Substanz – Verfahrensweise Frage nach dem WIE? 

Welche Kriterien sollen herangezogen werden? (z.B. Kollektivvertrag, Zielvereinbarungen, Vergleichswerte in 

der Branche für Gehaltsverhandlungen) = Metaebene. Werden auf dieser Ebene die Spielregeln verändert, so 

sind völlig neue Lösungen möglich. Genau hier setzten die Ideen des sachgerechten Verhandelns an. 






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