Soziale Kompetenz Modul Konflikt
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43 Soziale Kompetenz Modul Konflikt © Fachhochschule Oberösterreich 4.10 Handout: Anleitung Aufräumen • Unerledigtes Welche Aufgaben habe ich nicht abgeschlossen? Was habe ich nicht besorgt? Welche „Rechnungen“ habe ich nicht beglichen? • Ungeklärtes Welche Fragen sind in welcher Sache offen? Wie möchte ich später leben? Wie stehe ich zu äußeren Ansprüchen an mich? • Unverdautes Welche Sorgen plagen mich? Welchen Ärger, welche Kränkung habe ich erlitten? Welche Erfahrungen habe ich noch nicht bewältigt? • Unerhörtes Welche Ideologien vertrete ich? Welchen Vorurteilen hänge ich nach? Was sind meine blinden Flecken? • Unschönes Welche Auseinandersetzungen muss ich noch führen? Was sind meine hässlichen Seiten? Wo und wie betrüge ich mich selbst? Quelle: Lehner, Martin/Fredersdorf, Frederic (2003): Fachtrainings erfolgreich gestalten. Praxishandbuch für Trainer, Führungskräfte und Experten. Haupt, Bern und Stuttgart und Wien.
44 Soziale Kompetenz Modul Konflikt © Fachhochschule Oberösterreich 4.11 Handout: Anleitung: Beim Thema bleiben • Bilden von Vierergruppen: Pro Gruppe meldet sich ein/-e erste/-r Sprecher/-in. Der/die Sprecher/-in wählt ein Thema aus, über das er/sie fünf Minuten lang sprechen möchte. Beispiele für Themen sind: meine Firma, der Börsencrash, meine Finanzen, meine Freunde, wie ich meine Kinder erziehe. Ein Gruppenmit- glied übernimmt das Zeitmanagement. • Der/Die Sprecher/-in spricht nach einer Vorbereitungszeit von fünf Minuten über das von ihr/ihm gewählte Thema. Die übrigen beiden Personen übernehmen die Beobachter/-innenrolle, sie achten darauf, ob Wie- derholungen (unnötige Verdoppelungen von Fakten oder Details), Abschweifungen (alles für das Thema nicht Wichtige) oder Zögern (jede längere Pause im Vortrag) vorkommen. • Sobald die Zuhörer/-innen diese Verstöße bemerken, macht die/der Sprecher/-in eine Pause und die/der Schiedsrichter/-in entscheidet, ob tatsächlich ein Fehler gemacht wurde. Ab dieser fehlerhaften Sequenz beginnt nun der/die Sprecher/-in und erzählt so lange weiter, bis es zu einer nächsten Unterbrechung kommt, oder die fünf Minuten Sprechzeit vergangen sind. Der/Die Schiedsrichter/-in hat die Aufgabe, notizen über die berechtigten Beanstandungen anzufertigen. • Rollenwechsel, bis jede/-r jede Rolle eingenommen hatte. • Auswertung: Zufriedenheit der Sprecher/-innen mit Ihrer Performance? Herausforderungen der Beobachter/-innenrolle: Regelverstöße zu entdecken und gleichzeitig zuhören? Quelle: Vopel, Klaus (2008): Kreative Konfliktlösung. Spiele für Lern- und Arbeitsgruppen. iskopress, Salz- hausen.
45 Soziale Kompetenz Modul Konflikt © Fachhochschule Oberösterreich 4.12 Handout: Harvard-Konzept Das „Harvard-Konzept“ ist eine universell einsetzbare Verhandlungsmethode. Die Grundmaxime lautet: „freundschaftlich zur Einigung gelangen, ohne dabei zu unterliegen“ (Fisher/Ury/Patton, 2000). Das „Harvard- Konzept“ wurde in einem interdisziplinären Forschungsprojekt der Harvard University entwickelt. Das 1979 gestartete Projekt verfolgte die Zielsetzung herauszufinden, wie man in Verhandlungssituationen ein Überein- kommen finden kann, ohne sich zu zerstreiten. 1981 wurde das „Harvard-Konzept“ unter dem englischen Originaltitel „Getting to yes“, von den drei US-ame- rikanischen Autoren Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton, veröffentlicht. Als Definition für Verhandlung sehen sie „eine wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat.“ (Fisher/Ury/Patton, 2000) Die Forscher beschäftigten drei Kernfragen, die Verhandlungsarten vergleichbar und bewertbar machen sollten:
• Inwiefern gelingt es durch die Methode eine vernünftige Übereinkunft zustande zu bringen? • Wie effizient ist die Methode in praktischen Handlungssituationen? • Inwiefern unterstützt die Methode ein verbessertes Verhältnis der beteiligten Parteien oder zerstört dieses zumindest nicht? Im „Harvard-Konzept“ wird eine Alternative zu den Verhandlungstaktiken Angriff oder Rückzug aufgezeigt (vgl. Große Boes/Kaseric, 2008). Somit will das Harvard-Konzept einen „dritten Weg“ gekonnten Verhandelns anbieten – neben dem „harten“ und dem „weichen“ Weg. • Weiche Verhandlung (vgl. Fisher/Ury/Patton, 2000) Einem/Einer weichen Verhandler/-in ist es wichtig, persönliche Angriffe zu vermeiden. Dafür macht er/sie Zugeständnisse, um eine Übereinkunft zu erlangen. Wichtig ist ihm/ihr die Suche nach einer friedlichen Lösung. Oftmals geht damit das bittere Gefühl ausgenutzt zu werden bzw. ausgenutzt worden zu sein einher.
• Harte Verhandlung (vgl. Fisher/Ury/Patton, 2000) Einem harten Verhandler/Einer harten Verhandlerin erscheint jede Situation als Willenskampf. Es geht darum, eine extreme Position einzunehmen und diese zu vertreten, durchzuhalten. Ihr/Sein Ziel liegt im Gewinnen. Oftmals fällt die Antwort auf diese Taktik ebenso hart aus und ihre/seine Mittel erschöpfen sich. Ihre/seine Beziehungen zu anderen werden dadurch stark in Mitleidenschaft gezogen. • Der dritte Weg (vgl. Fisher/Ury/Patton, 2000). Der dritte Weg ist weder hart noch weich, mehr hart und weich. Es geht darum, „ in Streitfragen lieber nach der Bedeutung und nach ihrem Sachgehalt zu entscheiden, als in einem Prozess des Feilschens um das, was jede Seite unbedingt zu wollen oder nicht zu wollen behauptet. Dabei muss man so weit wie möglich auf gegenseitigen nutzen hinarbeiten und dort, wo Interessen einander widersprechen, darauf bestehen, dass das Ergebnis auf Prinzipien beruht, die fair und vom beiderseitigen Willen unabhängig sind. Die Methode des sachbezogenen Verhandelns ist hart in der Sache, aber weich gegenüber Menschen. Sie benutzt keine Tricks und kein Imponiergehabe.“ (Fisher/Ury/Patton, 2000) Die „Harvard-Methode“ ist unabhängig von der Anzahl der Parteien und der Anzahl der Streitpunkte oder der Norm ein bestimmtes Ritual einzuhalten anwendbar. Verhandlungsebene 1: Substanz, Verhandlungsgegenstand (z. B. Gehalt, Miete, Kaufpreis eines Produktes) Verhandlungsebene 2: Prozess des Umgangs mit dieser Substanz – Verfahrensweise Frage nach dem WIE? Welche Kriterien sollen herangezogen werden? (z.B. Kollektivvertrag, Zielvereinbarungen, Vergleichswerte in der Branche für Gehaltsverhandlungen) = Metaebene. Werden auf dieser Ebene die Spielregeln verändert, so sind völlig neue Lösungen möglich. Genau hier setzten die Ideen des sachgerechten Verhandelns an. Yüklə 348,44 Kb. Dostları ilə paylaş:
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