Spørgeskema om social kapital

Din arbejdsplads som helhed

De næste spørgsmål handler ikke om dit eget job, men om din arbejdsplads som helhed

	I meget høj grad	I høj grad	Delvist	I ringe grad	I meget ringe grad
4A. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4B. Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4C. Kan de ansatte give udtryk for deres meninger og følelser?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4D. Bliver de ansatte involveret i beslutninger om fremtidsplaner?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4E. Holder ledelsen vigtige informationer skjult for medarbejderne?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4F. Opmuntres de ansatte til at komme med ideer til forbedringer?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4G. Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4H. Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4I. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4J. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
4K. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0

Bemærk, at dette spørgsmål er ’negativt’: En høj score vil derfor være negativt her, modsat de øvrige spørgsmål. For at gøre spørgsmålet sammenligneligt med de øvrige, kan I ’vende’ skalaen om ved udregning, sådan at scoren bliver 4 = 0, 3 = 1, 2 = 2, 1 = 3, 0 = 4.

	I meget høj grad	I høj grad	Delvist	I ringe grad	I meget ringe grad
5A. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og xxxxxxx?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
5B. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og yyyyyyy?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
5C. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og zzzzzzzz?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
5D. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og øøøøøøø?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
5E. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og ææææææ?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0

	I meget høj grad	I høj grad	Delvist	I ringe grad	I meget ringe grad
6A. Har xxxxxxx respekt for det arbejde, som I udfører i din afdeling?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
6B. Har yyyyyyyy respekt for det arbejde, som I udfører i din afdeling?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
6C. Har zzzzzzzz respekt for det arbejde, som I udfører i din afdeling?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0

Tilfredshed med arbejdet

	Angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med:
		Meget tilfreds	Tilfreds	Tilfreds	Utilfreds	Meget utilfreds
7A. - dine fremtidsudsigter i arbejdet?		□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
7B. - arbejdsmiljøet?		□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
7C. - måden, dine evner bruges på?		□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
7D. - dit job som helhed, alt taget i betragtning?		□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0

	Altid	Ofte	Somme-tider	Sjældent	Aldrig/ næsten aldrig
8A. Hvor ofte tænker du på at søge arbejde et andet sted?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0

Den daglige arbejdsgang

Inden for de sidste 12 måneder, i hvor høj grad har dit arbejde været besværliggjort af følgende ting?
	I meget høj grad	I høj grad	Delvist	I ringe grad	I meget ringe grad
9A. - Arbejdsopgaver som ikke er en del af dit egentlige arbejde?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
9B. - Papirarbejde (fx skemaer, dokumentation eller evalueringer) som du finder unødvendigt?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0
9C. - Uhensigtsmæssige arbejdsgange?	□ 4	□ 3	□ 2	□ 1	□ 0

Bemærk, at disse spørgsmål er ’negative’: En høj score vil derfor være negativt her, modsat de øvrige spørgsmål. For at gøre spørgsmålet sammenligneligt med de øvrige, kan I ’vende’ skalaen om ved udregning, sådan at scoren bliver 4 = 0, 3 = 1, 2 = 2, 1 = 3, 0 = 4.
Sygefravær

10A. Hvor mange sygedage har du haft på dit arbejde inden for de sidste 12 måneder?

Antal dage, cirka: ________

Så er der ikke flere spørgsmål. Mange tak for dine besvarelser

(Læs på de følgende sider om tilpasning af spørgeskemaet)

Tilpasning af spørgeskema

- kortlægning af organisation og samarbejdspartnere


Formål:

Tilpasse spørgeskemaet, så det passer til den aktuelle organisation i forhold til hvem der er nærmeste leder og hvilke afdelinger/institutioner/afsnit m.v. der samarbejdes med.

Aktører:

De personer, der er ansvarlige for spørgeskemaundersøgelsen i et samarbejde med berørte leder og medarbejdere.

Hvad er din faggruppe?

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

_____________________________

Andet (skriv): ______________________________

Fremgangsmåde:

Faggrupper

Hvilke faggrupper er det relevant at opdele medarbejderstaben i?

Faggrupperne sættes ind i spørgeskemaet:

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Din afdeling/gruppe:

2A. Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din afdeling _________________?

2B. Stoler kollegerne i almindelighed på hinanden i din afdeling __________________?

2C. Er der et godt samarbejde mellem de forskellige faggrupper i din afdeling ______________________?

2D. Får du hjælp og støtte fra dine kolleger, når du har brug for det?

2E. Er der en god stemning mellem dig og dine kolleger?

Hvad kalder I afdelingen?: ___________________________
Navnet på afdelingen sættes ind i spørgeskemaet.

Nærmeste leder

I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste leder, dvs. _____________________ på din arbejdsplads: (lederen skal ikke svare)

3A. - sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder?

3B. - prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt?

3C. - er god til at planlægge arbejdet?

3D. - er god til at løse konflikter?

Hvem er respondenternes nærmeste leder – opgjort for hver afdeling, som spørgeskemaet uddeles i eller med en entydig titel, så respondenterne ikke er i tvivl om hvem der menes. Titel og/eller navn sættes ind i spørgeskemaet:

_______________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

Samarbejdspartnere

Afsnit

Afdeling

Institution

Enhedens vigtigste samarbejdspartnere kortlægges efter nedenstående figur.


Afdelinger man samarbejder med organisationen men uden for afdelingen

Medvirkende enhed

Herefter vurderes det hvilke der er de vigtigste samarbejdspartnere, som man vil have målt den sociale kapital i forhold til. Højst 5 samarbejdspartnere sættes ind.

Skriv navnet på afdelingen/afsnittet/institutionen i steder for ”din afdeling”

5A. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og ___________________________?

5B. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og ___________________________?

5C. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og ___________________________?

5D. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og ___________________________?

5E. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og ___________________________?

Samarbejdspartnerne sættes ind i spørgeskemaet:

Øvre ledelse
For at måle den forbindende sociale kapital er det væsentligt at undersøge relationen mellem de forskellige niveauer i organisationen. I den forbindelse er det sjældent relevant at spørge til kvaliteten af samarbejde. Derimod indeholder spørgeskemaet et spørgsmål om respekt. Derfor skal I vælge hvilke øvre ledelsesniveuaer, det kan være relevant at spørge om og sætte de relevante lederes navne ind i skemaet.
Det muligt at indsætte navne på ledere fra flere niveauer i organisationen.

Derudover skriver I navnet på afdelingen/afsnittet/institutionen i stedet for ”din afdeling”

6A. Har _________ respekt for det arbejde, som I udfører i din afdeling?

6B Har _________ respekt for det arbejde, som I udfører i din afdeling?

6C. Har _________ respekt for det arbejde, som I udfører i din afdeling?

_______________________________________________

_______________________________________________

(På de følgende sider er der en oversigt over spørgsmål i spørgeskemaet)

Beregning af resultater

Hvert svar i spørgeskemaet har en talkode fra 0 til 4. Når alle besvarelser er modtaget, kan I regne arbejdspladsens sociale kapital ud ved at tælle talkoderne sammen for hvert af elementerne i social kapital. Det gør I på følgende måde:


1. Skriv tallet for hver linje helt til højre 3. Beregn gennemsnittet for besvarelsen

2. Læg tallene sammen 4. Gang med 25

Det kan fx se sådan ud for beregning af retfærdighed:

Find fx de 4 spørgsmål om retfærdighed.

I meget høj grad

I høj grad

Delvist

I ringe grad

3

___
2

___
2

___
3

===

10
I meget ringe grad

4A. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde?

□

4

x
□

3

□

2

□

1

□

0

4G. Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde?

□

4

□

3


x
□

2

□

1

□

0

4H. Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen?

□

4

□

3

x
□

2

□

1

□

0

4J. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?

□

4

x
□

3

□

2

□

1

□

0

1. 
   Skriv tallet for hvert af de 4 spørgsmål helt til højre
   
2. 
   Læg tallene sammen 3+2+2+3 = 10
   
3. 
   Divider med 4 svarende til de 4 spørgsmål
   
4. 
   Gang med 25
   

Dvs. værdien for retfærdighed er (3+2+2+3)/4*25 = 63.
Den samlede score for retfærdighed i afdelingen beregnes som gennemsnittet af alle spørgeskemaer fra afdelingen.

Medarb. 1: 3+2+2+3 = 10/4 = 2,50 * 25 = 63

Medarb. 2: 4+1+3+3 = 11/4 = 2,75 * 25 = 69

Medarb. 3: 2+1+3+3 = 9/4 = 2,25 * 25 = 56

Samlet retfærdighed: (71+69+52+...) / antal besvarelser (3) = 63

I Oversigt over spørgsmål og benchmark side 15 kan I finde en række gennemsnitstal, som I kan sammenligne jeres egne resultater med. Her får I også et overblik over, hvilke spørgsmål, der måler de forskellige elementer i den sociale kapital.

Oversigt over spørgsmål og benchmark

På de næste sider finder du en oversigt over temaer og spørgsmål:

• 
  Retfærdighed s. 16
  
• 
  Tillid s. 16
  
• 
  Samarbejde – bonding s. 17
  
• 
  Samarbejde – bridging s. 17
  
• 
  Samarbejde med andre afdelinger – bridging s. 18
  
• 
  Samarbejde med øverste ledelse – linking s. 18
  
• 
  Involveringer i beslutninger på arbejdsplads s. 18
  
• 
  Anerkendelse s. 18
  
• 
  Jobtilfredshed s. 19
  
• 
  Ledelseskvalitet s. 19
  
• 
  Rekruttering s. 20
  
• 
  Intention om at sige op s. 20
  
• 
  Kvalitet s. 20
  
• 
  Kerneydelse og effektivitet s. 21
  
• 
  Sygefravær s. 21
  

Hvor det er muligt, har temaerne fået en skala og er blevet sammenlignet med landsgennemsnittet for Danmark (NFA 2005) og resultaterne fra BAR SoSu-projektet ’Det stærke fællesskab’, som forkortes DSF.

I oversigtsform ser tallene I kan sammenligne med således ud:

	NFA ’05	DSF '09	DSF '10
Retfærdighed	59	59	63
Tillid	67	68	71
Samarbejde – bonding	71	77	81
Samarbejde – bridging ’inden for afdelingen’	-	-	-
Samarbejde med andre afdelinger – bridging	-	-	-
Samarbejde med øverste ledelse – linking	-	-	-
Involveringer i beslutninger på arbejdsplads	-	58	59
Anerkendelse	-	-	-
Jobtilfredshed	65	67	69
Ledelseskvalitet	55	59	66
Rekruttering	-	-	62
Intention om at sige op *	32	42	39
Kvalitet	-	-	58
Kerneydelse og effektivitet *	34	56	58
Sygefravær *	7	10	12

* I disse temaer skal scoren helst være så lav som muligt – modsat de øvrige temaer. Alternativt kan I ’vende’ skalaen om ved udregning, sådan at scoren bliver 4 = 0, 3 = 1, 2 = 2, 1 = 3, 0 = 4.
Retfærdighed
Spørgsmålene om retfærdighed handler om følgende aspekter og de refererer til hele virksomheden.
4.a. Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? (3D)

4.g. Bliver man anerkendt for et godt stykke arbejde? (3D)

4.h. Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet seriøst af ledelsen? (3D)

4.j. Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde? (3D)
Denne skala for retfærdighed findes i NFA’s spørgeskema ”Tre-dækkeren”.
Benchmark:

NFA: Landsgennemsnit 2005: 59 point.

DSF: 2009: 59 point, 2010: 63 point.
Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________

Tillid
Spørgsmålene om tillid er følgende – og de refererer som ovenfor til hele virksomheden.
4.c. Kan de ansatte give udtryk for deres meninger og følelser? (3D)

4.e. Holder ledelsen vigtige informationer skjult for medarbejderne? (3D)

4.i. Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? (3D)

4.k. Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? (3D)
Dette er skalaen for ”lodret tillid” i NFA’s Tre-dækkeren.
Benchmark:

NFA: Landsgennemsnit 2005: 67 point.

DSF: 2009: 68 point, 2010: 71 point.
Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________

Samarbejde
Samarbejde er det tredje ben i virksomhedens sociale kapital. Det omfatter det interne samarbejde i gruppen/afdelingen (bonding), det vandrette samarbejde til andre faggrupper/afdelinger (bridging) og det lodrette samarbejde mellem ansatte og ledelse (linking).
Samarbejde i afdelingen/gruppen (bonding)
To af spørgsmålene om samarbejde indeholder ordet ”afdeling”. Det må I evt. ændre til den betegnelse, der er relevant for jer (se hjælpeværktøjet ”Tilretning af spørgeskema”). Disse spørgsmål skal måle samarbedjet i den gruppe, som man føler sig som en del af i det daglige arbejde – dvs ”vi-gruppen” dem vi tænker på, når vi siger ”vi”.
2.a. Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din afdeling?

(Ændret lidt i forhold til Tre-dækkerens spørgsmål: Er der et godt samarbejde blandt kollegerne på din arbejdsplads?)
2.b. Stoler kollegerne i almindelighed på hinanden i din afdeling?

(Ændret lidt i forhold til Tre-dækkerens spørgsmål: Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden?).
2.e. Får du hjælp og støtte fra dine kolleger, når du har brug for det?

(Ændret lidt i forhold til Tre-dækkerens spørgsmål: Hvor ofte får du hjælp og støtte fra dine kolleger?)
2.f. Er der en god stemning mellem dig og dine kolleger? (3D)
Benchmark:

NFA: Landsgennemsnit 2005: 71 point.

DSF :, 2009: 77 point, 2010: 81 point.
Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________

Samarbejde mellem faggrupper inden for afdelingen (bridging)
Når vi taler om bridging kan det både forstås som samarbejde mellem afdelinger og mellem faggrupper. Samarbejde mellem faggrupper kan også udspille sig inden for en afdeling – derfor er der et enkelt spørgsmål, som omhandler forholdet mellem faggrupperne inden for afdelingen. Set som samlet afdeling kunne man sige, at der er tale om bonding (på faggruppe-niveau), men ud fra faggruppernes synspunkt er tale om bridging (til andre faggruper). Dette demonstrerer, hvor vigtigt det er at have fokus på kontekst. I visse tilfælde vil spørgsmålet være irrelevant, hvis der kun er en enkelt faggruppe i afdelingen.
2.c. Er der et godt samarbejde mellem de forskellige faggrupper i din afdeling?(Nyt)
Dette er et nyt spørgsmål, som ikke er undersøgt i andre undersøgelser, så der eksisterer endnu intet landsgennemsnit.

Samarbejde med andre afdelinger/faggrupper (bridging)
5.a-e. Er der et godt samarbejde mellem din afdeling og XX? (Her indføjes navnet/navnene på de relevante afdelinger eller faggrupper, som man har samarbejde med) (Nyt spørgsmål)
Her giver det ingen mening med et gennemsnit, da niveauet beror på, hvor mange andre afdelinger, der er spurgt om i skemaet.

________________________________________________________________________________

Samarbejde med den øverste ledelse (linking)
6.a-c. Har xxxxxxx respekt for det arbejde, som I udfører i din afdeling? (Her skal det præciseres, hvem og evt. titel på ”den øvre ledelseslag”). (Nyt spørgsmål)
Dette er nye spørgsmål, så der eksisterer endnu intet landsgennemsnit.

De efterfølgende spørgsmål måler ikke social kapital, men er forhold som har en sammenhæng med social kapital.
Involvering i beslutninger på arbejdspladsen
På virksomheder med høj social kapital er det naturligt at involvere de ansatte i beslutninger. Dels for at få flere og bedre ideer, dels for at øge de ansattes involvering og engagement. De følgende tre spørgsmål ser på denne dimension. De stammer fra forskningsprojektet Leanus – Lean uden stress.
4.b. Bliver de ansatte involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen?

4.d. Bliver de ansatte involveret i beslutninger om fremtidsplaner?

4.f. Opmuntres de ansatte til at komme med ideer til forbedringer?,
Benchmark:

DSF: 2009: 58 point, 2010: 59 point.

Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________
Anerkendelse
Arbejdspladser med høj social kapital er kendetegnet ved en høj grad af anerkendende ledelse og anerkendelse fra kollegerne. Dertil kommer, at der i reglen også er en sammenhæng til anerkendelsen fra brugerne, men denne sammenhæng afhænger tillige af mange andre forhold end virksomhedens sociale kapital.
1.a. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af ledelsen? (3D, NAK, QPS)

2.d. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af dine kolleger? (Nyt)

1.b. Bliver dit arbejde anerkendt og påskønnet af brugerne? (Nyt)
Dette er nye spørgsmål, så der eksisterer endnu intet landsgennemsnit.

Jobtilfredshed
Forskningen om social kapital viser entydigt, at virksomhedens sociale kapital hænger stærkt sammen med den generelle arbejdsglæde og trivsel på arbejdspladsen. Selv om man normalt anvender betegnelsen ”job tilfredshed” ser det således ud til, at denne primært hænger sammen med arbejdspladsen og ikke med jobbet som sådan.
Angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med –

• 
  7.a. dine fremtidsudsigter i arbejdet? (3D)
  
• 
  7.b. arbejdsmiljøet? (3D)
  
• 
  7.c. måden, dine evner bruges på? (3D)
  
• 
  7.d. dit job som helhed, alt taget i betragtning? (3D)
  

Benchmark:

NFA: Landsgennemsnit 2005: 65 point.

DSF: 2009: 67 point, 2010: 69 point.
Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________

Ledelseskvalitet
Et af de klareste resultater fra forskningen om social kapital er, at virksomhedens sociale kapital og ledelseskvalitet hænger tæt sammen. Man kan konkludere, at en høj ledelseskvalitet er en nødvendig betingelse for at udvikle og opretholde høj social kapital. Det skal pointeres, at ledelseskvalitet ikke er en egenskab ved lederen eller ledelsen, men en egenskab ved relationerne mellem ledere og de ansatte. Der skal to til en tango.
I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste ledelse på din arbejdsplads –

• 
  3.a. sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder? (3D)
  
• 
  3.b. prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt? (3D)
  
• 
  3.c. er god til at planlægge arbejdet? (3D)
  
• 
  3.d. er god til at løse konflikter? (3D)
  

Benchmark:

NFA Landsgennemsnit 2005: 55 point. DSF, 2009: 59 point. 2010: 66 point.
Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________

Rekruttering
En af fordelene ved høj social kapital på virksomheden er, at det er lettere at rekruttere og fastholde medarbejdere. Dette afspejler sig blandt andet i besvarelserne på spørgsmålet nedenfor.
1.c. Kan du anbefale andre at søge arbejde på din arbejdsplads? (nyt)
Benchmark:

DSF. 2010: 62 point.

Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.
_____________________________________________________________________________
Intention om at sige op
I forskningen betragtes ”intention to quit” som en klar prædiktor for personaleafgang. Det betyder, at hvis mange har en sådan intention, vil der i praksis blive større frafald blandt de ansatte fremover.
8.a. Hvor ofte tænker du på at søge arbejde et andet sted? (3D)
Benchmark:

NFA: Landsgennemsnit 2005:32 point.

DSF, 2009: 42 point, 2010: 39 point.
Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

_______________________________________________________________________________

Kvalitet
Generelt gælder det, at virksomheder med høj social kapital – alt andet lige – producerer varer og ydelser af højere kvalitet end andre virksomheder. Dette afspejles ofte i de ansattes egne vurderinger af kvaliteten. Dog er det sådan, at ansatte, som arbejder med mennesker, er mindre tilfredse med kvaliteten end ansatte, som arbejder med materielle produkter.
1.d. Er du tilfreds med kvaliteten af det arbejde, du udfører? (Nyt)
Benchmark:

DSF 2010: 58 point.

Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________

Kerneydelse og effektivitet
Inden for den offentlige sektor fremhæves det ofte, at der er for meget dokumentation, evaluering og kontrol. Dette har to negative konsekvenser. Dels går der tid fra kerneydelsen, og dels er den megen kontrol et tegn på manglende tillid. Det er derfor en selvstændig opgave at reducere denne belastning for de offentligt ansatte.
Inden for de sidste 12 måneder, i hvor høj grad har dit arbejde været besværliggjort af følgende ting?

• 
  9.a. Arbejdsopgaver som ikke er en del af dit egentlige arbejde? (NAT)
  
• 
  9.b. Papirarbejde (fx skemaer, dokumentation eller evalueringer) som du finder unødvendigt? (NAT)
  
• 
  9.c. Uhensigtsmæssige arbejdsgange? (NAT)
  

Disse spørgsmål kommer fra NAT (Nationale tværsnitsundersøgelse)

Benchmark:

NFA:. Landsgennemsnit: 34 point.

DSF: 2009: 56 point, 2010: 58 point.
Udregning af din afdelings resultat: Se side 14.

________________________________________________________________________________

Fravær
Fravær hænger normalt tæt sammen med virksomhedens sociale kapital. Dog skal man altid huske, at man på arbejdspladser med få ansatte (mindre end 100) vil have store variationer i fraværet. Hvis man fx kun er 20 ansatte, vil en enkelt med langtidsfravær kunne forstyrre hele billedet, og dette behøver slet ikke at have noget med virksomhedens forhold at gøre.

10.a. Hvor mange sygedage har du haft på dit arbejde inden for de sidste 12 måneder? (3D)
Dette spørgsmål er anvendt i NFA’s Tre-dækkeren.
Benchmark:

NFA: Landsgennemsnit 2005: 7,0 dage.

DSF, 2009: 10 dage, 2010: 12 dage.

________________________________________________________________________________

(Læs på de følgende sider om det opfølgende arbejde på spørgeskemaundersøgelsen)
Dialogmøde

– tilbagemelding af spørgeskemaresultater for personalegruppen

Formålet er:

• 
  at give medarbejdere og ledelse en fælles forståelse af resultater fra spørgerskemaundersøgelsen
  

• 
  at konkretisere og fortolke resultaterne, så de giver mening i forhold til hverdagen og praksis
  

• 
  at konkretisere begreberne tillid, retfærdighed og samarbejdsevne
  

• 
  at skabe et billede af, hvordan tillid, retfærdighed og samarbejdsevne kommer til udtryk på arbejdspladsen
  

Dialogmødet kan også afvikles, uden arbejdspladsen har gennemført en spørgeskemaundersøgelse. Så springer I bare punkt 3 over.
at få umiddelbare input til løsninger og handlinger
Indhold

Metodebeskrivelsen indeholder 5 dele:

• 
  Fremgangsmåde på selve dialogmødet
  
• 
  Forberedelse af dialogmødet
  
• 
  Skabelon for fremlæggelse af spørgeskemaresultater
  
• 
  Opfølgning af dialogmøde
  
• 
  Bilag: Inspirationsspørgsmål til gruppearbejdet på dialogmødet
  

Deltagere

• 
  Lokal TRIO (Leder, TR og Arbejdsmiljørepræsentant).
  
• 
  Arbejdspladsens medarbejdere
  
• 
  HR/AM-konsulent som proceskonsulent
  

Spillereglerne:

• 
  man lytter til hinanden og afbryder ikke
  
• 
  alles udsagn og synspunkter er ligeværdige
  
• 
  personlige oplevelser, der måtte komme frem under dialogen, er fortrolige
  

HR-konsulenten styrer processen på mødet og fremlægger spørgeskemaresultater. Det er vigtigt at få skabt en god og tryg stemning på mødet, som understøtter at medarbejderne kommer frem med det, de har på hjerte, og at alle kommer til orde. Sæt klare rammer og spilleregler for mødet fra start. Dvs. forklar, hvad der skal foregå på mødet, hvordan det vil foregå, samt hvem der har hvilke roller.

Lederen indleder og samler evt. op til sidst.
Dagsorden

1. 
   Velkomst v/afdelingsleder (5min)
   
2. 
   Præsentation af formål, program, spilleregler og deltagere v/ HR/AM-konsulent (10 min)
   
3. 
   Præsentation af spørgeskemaresultater v/HR/AM-konsulent (ca. 30 min)
   
   1. 
      Herunder dialog om hvilke resultater der er genkendelige og hvilke der overrasker
      
   2. 
      Udvælgelse af hvilke der skal diskuteres i gruppearbejdet
      
4. 
   Gruppeopgave om konkretisering af et (eller flere) elementer (30 min)
   
5. 
   Plenumopsamling fra gruppearbejde (45 min).
   
6. 
   Brainstorm om, hvad det er vigtigst at arbejde videre med (10 min)
   
7. 
   Orientering om den videre proces og hvornår der følges op (5 min)
   
8. 
   Tak for i dag.
   

Fremgangsmåde
Velkomst v/afdelingsleder

Velkomsten kan bl.a. indeholde følgende:

• 
  Tak til dem, der har udfyldt skemaet og dermed bidraget til at give et billede af den sociale kapital i enheden.
  
• 
  Anerkend dem, der er kommet – i stedet for at lade dem, der ikke er mødt frem, fylde.
  
• 
  Fortæl hvad organisationen vil have ud af at arbejde med social kapital – hvorfor har ledelsens sat social kapital på dagsorden, og hvordan vil ledelsen støtte op om arbejdet.
  
• 
  Introducer resten af arbejdsgruppen (typisk Lokal TRIO).
  
• 
  Introducer HR/AM-konsulent
  
• 
  Overlad ordet til HR/AM-konsulent
  

Præsentation af formål, program, spilleregler og deltagere v/ HR-AM-konsulent
Præsentation af spørgeskemaresultater v/HR-AM-konsulent

Oversigtsskema med hovedresultaterne udleveres. Under fremlæggelsen skal der være plads til afklarende spørgsmål, men ikke lange indlæg.

Umiddelbare reaktioner på spørgeskemaresulaterne

Deltagerne summer to og to et par minutter om, hvilke resultater der er genkendelige, og hvilke der overrasker. Opsamling i plenum på flipover af HR/AM-konsulenten.

Gruppearbejde om konkretisering af elementer i social kapital
Vær opmærksom på at den sociale kapital har en betydning i 3 dimensioner:

• 
  I enheden/afdelingen (de samlende relationer)
  
• 
  I forhold til andre enheder/afdelinger (de brobyggende relationer)
  
• 
  Imellem top og bund (de forbindende relationer)
  

”Hvordan kommer tillid/retfærdighed/samarbejdsevne til udtryk i enheden/mellem enheder/mellem top og bund?”

På bordet ligger grønne sedler (A5), så der er 2 til hver deltager. Gruppen har 15 minutter til at komme med konkrete eksempler på, hvordan tillid/retfærdighed/samarbejdsevne kommer til udtryk. Hvert eksempel skal illustreres af en konkret historie. Man kan fx ikke blot sige at man oplever at lederen viser medarbejderne tillid på personalemøderne. Så skal man fortælle helt konkret hvad det er lederen siger og gør, og helst skal man fortælle om en helt konkret episode, hvor det skete.

Eksemplerne (minimum ét fra hver deltager) skrives på de grønne sedler (ét på hver) – med tush og gerne med stor skrift.

Gruppen behøver ikke være enige om eksemplerne.
”Hvordan kommer manglende tillid/retfærdighed/samarbejdsevne til udtryk i enheden/mellem enheder/mellem top og bund?”

Der deles gule sedler ud, så der igen er 2 til hver deltager – og eksemplerne skrives op på disse. Lige som ovenfor skal eksemplerne illustreres med konkrete hændelser eller handlinger.

Eksemplerne (minimum ét fra hver deltager) skrives på de røde sedler (ét på hver).
Gruppen behøver ikke være enige om eksemplerne.

Opsamling i plenum

De grønne sedler fra grupperne hænges op på en væg/tavle (med små stykker malertape), mens der siges et par ord om hvert (én gruppe ad gangen).

Herefter hænges de gule sedler op på væggen/tavlen, mens der siges et par ord om hvert (igen én gruppe ad gangen).
Sedlerne kan evt. ordnes undervejs, så nye eksempler, der ligner tidligere, hænges sammen.
HR/AM-konsulenten styrer processen og sikrer at det bliver så konkret som muligt.
Der reflekteres kort i plenum om ligheder/forskelle og eventuelle mønstre i eksemplerne.
Der afsluttes med en konstatering af, at de grønne sedler er de ressourcer/den sociale kapital, der allerede er i afdelingen/enheden, mens de gule sedler er forbedringsmuligheder/muligheder for at øge den sociale kapital.

Brainstorm om, hvad det er vigtigst at arbejde videre med (10 min)

Deltagerne får 2 minutter til at summe med sidemanden om, hvad de umiddelbart synes, det vil være vigtigst at arbejde videre med (for at opbygge den sociale kapital). Det kan både være ud fra de gule sedler (noget, der ønskes ændret), fra de grønne sedler (noget, der ønskes fastholdt og styrket) og ud fra resultaterne fra spørgeskemaet.

Forslagene skrives op på flipover af HR-AM-konsulent
Orientering om den videre proces og hvornår der følges op v/ afdelingsleder

Er der forslag fra brainstormingen, som umiddelbart kan gennemføres kan det foreslås at aftale det på stedet.

Der orienteres om, hvordan man får fat i den skriftlige rapport som aftalt på forberedelsesmødet. Endvidere oplyses der om, hvornår Lokal TRIO mødes for at samle op - og hvornår og hvordan der forventes udmeldt, hvordan der arbejdes videre.
Tak for i dag.

Registrering

Sedlerne på væggene fotograferes i en læsbar form og flipovere samles sammen. Dette indgår i Lokal TRIOs videre arbejde med social kapital

Ressourcer

ca. 2 timer.

Hvis man ønsker at sætte dagen i gang med en introduktion af social kapital fx Italesættelse af social kapital vil det tage en halv dag.

Forberedelse af dialogmøde om spørgeskemaresultater