There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

The New Criterion
and
Salisbury Review
. That the market economy corrupts
culture is an argument Tyler Cowen seeks to counter: he sets out ‘to encourage a
more favorable attitude towards the commercialization of culture that we associate
with modernity’ (Cowen 1998: 1).
Consumerism, according to the conservative philosopher Roger Scruton (1982),
is a label that is beginning to be applied to political outlooks that see acquisition
and consumption as the principle ends of existence. ‘I shop therefore I am’, goes
the Krugerism. Under such circumstances it is more or less standard to view
consumerism as a term of abuse. Williams’s bone of contention was that the term
consumer, during the latter half of the twentieth century, gained widespread and
overwhelming extension into traditionally non-commercial fields including poli-
tics, health, education, and the arts. The realignment of relationships with ‘con-
sumer’ as the preferred term to describe virtually all human exchange served to
negate distinctions in relationships; moreover, social human needs ‘are not
covered by the consumer ideal: they may even be denied because consumption
tends always to be materialist as an individual activity’ (Williams 1980: 188). This
fits Adorno’s view that the spectator is offered only the illusion of choice by the
culture industry:
The customer is not king, as the culture industry would have us believe, not its
subject but its object.
The entire practice of the culture industry transfers the profit motive naked
onto cultural forms.
The total effect of the culture industry is one of anti-enlightenment … It
impedes the development of autonomous, independent individuals who judge
and decide consciously for themselves.
(Adorno 1991: 85–6, 92)
Introduction
11

---

What is the proper role of arts management? This question has been posed for at
least several decades. In a special section, ‘Administering for the Arts’ in
Cali-
fornia Management Review
(Winter 1972), the editor Ichak Adizes, an assistant
professor of managerial studies at UCLA, sought to identify a new area of study:
‘Art as an area of human activity – in its organizational aspects and managerial
functions – has been relatively unexplored. Training for the administrative side of
artistic organization has been neglected’. Almost a generation later, in 1988, Joan
Jeffri acknowledged that her discipline ‘is still decried … for being soft, undisci-
plined, not rigorous enough’, in her capacity as an editor of the
Journal of Arts
Management and Law
(Spring 1982). Such criticisms were echoed in the mid-
1990s by Carol Phillips, vice-president of the Banff Centre, with particular refer-
ence to books on the management of museums:
Where is the theory, where is the investigation which supports the values and
principles imbedded in museums? … What is required are original and inven-
tive methods for managing cultural service, but what is proposed yet again in
these books is the device of lay governorship as authority for the non-profit
corporation, dependency on largesse and the public purse, and hierarchies of
professions and pallid versions of corporate practice.
Critical theory, feminist intervention and in-depth analysis flourish within
those disciplines that inform museums, such as the humanities, the arts, social
and other sciences. How is it then that these bodies of knowledge have not
affected in any significant ways the management of the institutions that
encourage the research and application of ideas to the meaning of objects and
experiences?
(Canadian Museums Association’s
Muse
, Spring 1994)
Two divergent views are discernible: arts management as a sub-discipline within
MBA studies (following Adizes’s route) with attention to application; or arts
management as a zone of contact for various intellectual lines of analysis to be
pursued (as intimated by Phillips and pursued by those interested in ‘critical’
management studies).
Is what appears to be a growing divide inevitable? Certain applications of
concepts from the business world have been disappointing, but does that discredit
the notion of application? There are benefits to be gained by broadening the base of
discussion and investigating the possibilities available from different perspectives,
however, ‘multidisciplinary’ approaches can become a prop to compensate for
academic deficiencies. For example, if the use of ‘theory’ is overwhelming, disci-
plined observation gives way to irrelevance and tedium.
It is beneficial to consider the interventions of artists and cultural critics when
examining the relationship between the arts and management, even if one is
conducting an exercise to identify legitimate areas of managerial intervention in
the name of effectiveness and efficiency. Not unlike the tactics adopted by the
Guerrilla Girls to expose imbalances in the art world, there can be virtue in
pragmatism:
12
Introduction

---

One can learn a lot from advertising. Among the mercenaries of the adver-
tising world are very smart people, real experts in communications. It makes
practical sense to learn techniques and strategies of communications. Without
knowing them, it is impossible to subvert them.
(Bourdieu and Haacke 1995: 107)
Even for those who are not interested in subversion, there is the added value of
sharpened awareness. It helps to expose how language serves different interests.
John Tusa, director of the Barbican Centre in London, has asked for a balance to be
struck regarding the use of the language of management by arts organizations:
It is not that any of us want to buck the currently predominant managerial
culture – we do not. It is not that difficult to learn – it isn’t. We in the arts above
all have a pressing need and obligation to use the little money we have as well
as we can. But managerialism should be a tool rather than an end; a method
rather than an absolute; a rule of thumb rather than a tablet of stone; a system
of analysis rather than a panacea for every problem. If applied without
discrimination, it threatens to swamp the very activity that it is, overtly,
intended to support. It is the servant not the master. It is a necessary part of our
lives but it is not sufficient in itself to make a good arts centre or to allow great
art to be created. Even once that assumption is accepted, once managerialism
and consultants, the high priests of the doctrine, are put in their rightful place,
the questions we as organizers of the arts centres must answer in the next
century are legion.
(Tusa 1997: 38)