To ukazanie piękna i bogactwa przyrody, a także pobudzanie wyobraźni dziecka przez stawianie pytań i wspólne szukanie na nie odpowiedzi



Yüklə 0,65 Mb.
səhifə31/52
tarix17.11.2018
ölçüsü0,65 Mb.
#80352
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   52

Dostęp do obiektu hotelarsko-gastronomicznego jest więc łatwy, jego lokalizacja świadczy o możliwości sprawnego działania. Planuje się 65% wykorzystywanie pokoi w skali roku. Obiekt będzie otwarty 24 godziny na dobę.


2.2 DANE PROJEKTU
Część użytkowa motelu zajmować będzie 1500m2. Z części hotelowej o pow.540m2 wydzielonych zostanie 21 pokoi 2-osobowych i 8 pokoi 1- osobowych, pralnia oraz suszarnia. W części gastronomicznej przewidziano grill na 50 miejsc konsumpcyjnych i zespół sal bankietowych. Część hotelowa została zaprojektowana na dwóch kondygnacjach naziemnych, a część gastronomiczna w parterze z częściowym podpiwniczeniem w części kuchennej.
W budynku zainstalowane będzie podstawowe wyposażenie: woda ciepła i zimna, centralne ogrzewanie olejowe, zasilanie energią elektryczną, kanalizacja sanitarna i deszczowa, instalacja telekomunikacyjna. Przed budynkiem znajdować się będzie duży parking dla samochodów osobowych i ciężarowych. Powierzchnia całkowita parkingu wynosi 1786m2.

2.3 DANE OGÓLNE


?Nazwa: „Kiss”, baza turystyczna

?Status prawny: spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

?Siedziba: Moszczanka, koło Lublina

?Rejestracja: w rejestrze handlowym Sądu Rejonowego dla miasta Lublina

?Data powstania: 1.12.2000r.

?Kapitał zakładowy: 1800000 PLN, w tym 55% udziałów pokrył inwestor, a 45% udziałów pokryje zaciągnięty kredyt

3. OCENA JAKOŚCI KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I PRACOWNIKÓW
3.1 KADRA ZARZĄDZAJĄCA
Inwestorem zarządzającym będzie pan Jan Mrozowski, będący właścicielem podobnej placówki: motelu „Oaza” w Piotrkowie Trybunalskim. Posiada on niezbędne kwalifikacje i umiejętności do prowadzenia działalności hotelarsko-gastronomicznej i zarządzania firmą. Pan Jan Mrozowski rozpoczął swoją działalność w 1990 roku sukcesywnie rozwijając swoją firmę. Obecnie jego świetnie prosperujący motel „Oaza” przynosi około 1000000zł rocznie zysku.

Mgr Jan Mrozowski – dyrektor (właściciel)

1984-1990SGiPS, Wydział Organizacji i Zarządzania,

Od 1990 właściciel motelu „Oaza”.


3.2 KADRA PRACOWNICZA
Zatrudnienie:

4 etaty - pokojowe

3 etaty - recepcjonistka

1 etat - obsługa techniczna

4 etaty - kucharze

1 etat - obsługa grilla

2 etaty - pomoce kuchenne

2 etaty - barmani

3 etaty - kelnerzy

2 etaty - sanitarne

2 etaty - ochrona parkingu

1 etat - kierowca zaopatrzeniowiec


3.3 PLAN ZATRUDNIENIA
Wyszczególnienie

Miernik


Wykształcenie

Pracownicy ogółem

z tego:

1) na stanowiskach bezpośrednich



2) na stanowiskach administracyjnych

28 osób
26 osób


2 osoby

?3 osoby – wyższe

?23 osoby – średnie

?2 osoby - wyższe


4. ANALIZA STRATEGICZNA

4.1 ANALIZA SWOT
Mocne strony:

?szeroki wachlarz usług (baza noclegowa, gastronomiczna, organizacja dyskotek, imprez okolicznościowych)

?nowoczesna technologia wykonania obiektu

?dobra lokalizacja (przy trasie Warszawa - Lublin)

?aktywna reklama

?wysokie kwalifikacje pracowników


Słabe strony:

?finansowanie przedsięwzięcia kredytem


Szanse:

?zwiększenie zakresu oferowanych usług

?wzrost obrotów w nadchodzącym sezonie turystycznym

?nawiązanie współpracy z europejskimi biurami przewozowymi

?zwiększenie komfortu i wygody bazy noclegowej
Zagrożenia:

?modernizacja hotelu „Prosna”

?możliwość powstania podobnych obiektów w pobliżu „Arkadii”

?okresowe objazdy spowodowane remontem trasy


4.2 ZWIĘKSZENIE ZDOLNOŚCI KONKURENCYJNEJ MOTELU
Strategia działania motelu będzie polegała na dążeniu do zmniejszenia kosztów własnych z jednoczesnym oferowaniem kompleksowych usług, zarówno podróżnym, jak i miejscowej ludności.

Obniżenia kosztów w stosunku do konkurencji będzie można osiągnąć przez:

-stosowanie energooszczędnych urządzeń (np. ogrzewczych)

-odpowiedni dobór dostawców i podpisanie z nimi długookresowych umów kooperacyjnych

-nie korzystanie z „usług zewnętrznych” (np. pranie pościeli hotelowej we własnym zakresie)
Wspomniane działania mogą spowodować obniżkę kosztów od 10% do 20% rocznie w stosunku do konkurencji. Oznacza to, iż ceny naszych usług będą wzrastały wolniej niż konkurencji. Będzie to zachęcające dla stałych klientów, a dla firmy wiąże się to z większymi obrotami.
4.3 PLAN KAMPANII REKLAMOWEJ
Promocja, a przede wszystkim reklama, będzie stanowiła jedną z najważniejszych mediów dotarcia do klienta. Będzie miała charakter typowo informacyjny i występowała będzie w postaci:

-drogowskazów i tablic informacyjnych ustawionych wzdłuż trasy,

-opracowania i udostępnienia mini-katalogów oraz gadżetów reklamowych (np. nalepki, długopisy itp.),

-wpisu do katalogów i informacji turystycznej,

-ogłoszeń w prasie w rubrykach: turystyczne i towarzyskie,

-ulotek informacyjnych, które zostaną przesłane do wszystkich krajowych biur podróży i towarzystw turystycznych, polskich i zagranicznych firm spedycyjnych.


Jeżeli chodzi o dotarcie do klienta miejscowego, to obok wyżej wymienionych środków przewiduje się ogłoszenia reklamowe w istniejącym lokalnym radiu (np. informacje o działalności gastronomicznej, o organizowanych dyskotekach).

5. ANALIZA RYNKU NA OFEROWANE USŁUGI

5.1 CHARAKTERYSTYKA USŁUG
Motel będzie nastawiony na obsługę dwu typów klientów:
-kierowcy, podróżni, turyści:

-usługi hotelarskie

-usługi gastronomiczne

-występy folklorystyczne


-ludność miejscowa:

-organizacja zabaw, bankietów, przyjęć, dyskotek

-organizacja występów zespołów ludowych
Poniżej prezentowana jest charakterystyka poszczególnych rodzajów usług:
1.Usługi hotelarskie

W motelu oferowane będą pokoje 1- i 2- osobowe z pełnym węzłem sanitarnym. W koszt doby hotelowej wliczone będzie śniadanie. Hotel czynny będzie cała dobę.


2.Usługi gastronomiczne
W motelu prowadzona będzie restauracja serwująca posiłki całodziennego wyżywienia (śniadania, obiady, kolacje) oraz grill. Posiłki będą proste i tanie, ale wysokiej jakości, tak aby zadowolić nierzadko zamożnych podróżnych. Działalność ta prowadzona będzie 24 godziny na dobę.
3.Organizacja przyjęć
Przyjęcia będą organizowane z wymogami zleceniodawcy. Klient będzie mógł dobrać menu. Zapewniona będzie obsługa gości na wysokim poziomie (kelnerzy, prowadzenie zabawy tanecznej). Atutem może być bardzo krótki termin przygotowania imprezy (około 4 dni od otrzymania zlecenia) oraz jej kompleksowy charakter.
4.Dyskoteki
W salach balowych organizowane będą również dyskoteki i przedstawienia artystyczne. Młodzież z miejscowości i okolic nie ma podobnego miejsca do zabawy i rozrywek. Dyskoteka prowadzona będzie na wysokim poziomie. Odbywać się ona będzie trzy razy w tygodniu (piątek, sobota, niedziela) od godziny 20 do 4. Usytuowanie sali dyskotekowej i dźwiękochłonna konstrukcja ścian skutecznie zabezpieczać będzie gości hotelowych przed hałasem z dyskoteki.
5.2 SEGMENTY RYNKU I ICH CHARAKTERYSTYKA
Analizowany projekt i jego rynek został podzielony na następujące segmenty:
1.Kierowcy samochodów ciężarowych typu TIR krajowi i zagraniczni.
Atutem motelu będzie parking strzeżony, na którym kierowcy będą mogli parkować swoje samochody, bez obawy, iż zostaną one skradzione. W pobliżu żaden parking nie zapewnia tego rodzaju usługi.
2.Turyści i podróżni.
Zachętą dla tej grupy nabywców stanie się wysoki poziom usług i niskie ceny oraz położenie tuż przy samej trasie międzynarodowej.
3.Ludność miejscowa.
Miejscowość liczy 25000 mieszkańców i nie ma sali bankietowej ani dyskoteki. Dla młodzieży z Lublina zachętą będzie profesjonalizm prowadzącego zabawę oraz bliskie położenie (odległość od Lublina wynosi 20km).
5.3 ANALIZA KONKURENCJI.
Na analizowanym terenie nie ma motelu podobnego do projektowanego. W miejscowości znajduje się zajazd „Czarnuszka”, zaś w Lublinie są dwa motele i dwa zajazdy. Największą konkurencję może stanowić hotel Orbis „Prosna” w Lublinie..
Hotel Orbis „Prosna” w Lublinie charakteryzuje się całkiem dobrą reputacją oraz dobrą lokalizacją w mieście wojewódzkim. Stosuje on sprawdzone sposoby sprzedaży i promocji swoich usług. Jest on znany wielu klientom. Jego słabością jest to, że od wielu lat nie był remontowany, tak więc świadczone przez niego usługi nie są wysokiego standardu. Wokół hotelu nie ma odpowiedniego parkingu strzeżonego. Jest to więc typowy hotel klasy „Orbis”. Ceny w wymienionym hotelu kształtują się następująco:

- apartament: 130zł/doba

-pokój jednoosobowy: 60zł/doba

-pokój dwuosobowy: 90zł/doba


Zajazd „Czarnuszka”, który znany jest na rynku lokalnym, posiada doświadczony personel. Słabą stroną tego lokalu jest niska jakość świadczonych usług. Tak więc jego oferta nastawiona jest na specyficzny segment klientów. Ceny w wymienionym zajeździe kształtują się następująco:

- pokój dwuosobowy: 45zł/doba

-pokój trzyosobowy: 65zł/doba

-obiad: od 8zł

6. PLAN ROZWOJOWO- INWESTYCYJNY

6.1 PLAN REALIZACJI PROJEKTU


W celu realizacji planowanego przedsięwzięcia inwestycyjnego inwestor przewiduje następujący plan realizacji inwestycji:

- opracowanie dokumentacji – grudzień 2000 roku

- rozpoczęcie budowy motelu – marzec/kwiecień 2001 roku

- odbiór techniczny, rozpoczęcie działalności – kwiecień 2002 rok


Przedstawiony harmonogram przedsięwzięcia daje realne podstawy jego realizacji, przy jednoczesnym zagwarantowaniu niezbędnych rezerw czasowych.
6.2 KOSZTORYS NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH
Rozkład nakładów inwestycyjnych został przedstawiony poniżej:
- opracowanie dokumentacji 30000PLN
- roboty budowlane i montażowe 1010000PLN
- transport i ubezpieczenie 4000PLN
- zakup maszyn i urządzeń 300000PLN
- części zamienne 3000PLN
- nadzór 35000PLN
- inwestycje towarzyszące 368000PLN

(place parkingowe, drogi)


RAZEM 1750000PLN

Z powyższych obliczeń wynika, iż programowy budżet obejmuje 1750000PLN.

7. PLAN FINANSOWY

7.1 DOCHODY Z DZIAŁALNOŚCI HOTELARSKIEJ


W momencie rozruchu hotel dysponować będzie 29 pokojami gościnnymi w następującym rozkładzie:

21 pokoi dwuosobowych

2pokoje jednoosobowe

5 apartamentów

Łącznie hotel będzie dysponował 51 miejscami noclegowymi.
Planuje się, że cena noclegu na dobę wynosić będzie:

w pokoju jednoosobowym wraz ze śniadaniem - 80 PLN

w pokoju dwuosobowym wraz ze śniadaniem - 95 PLN

w apartamencie - 130PLN


Zakładamy, że współczynnik wykorzystania pokoi w ciągu roku wyniesie 60%.

Tak więc przychody z działalności hotelarskiej w skali roku kształtować się będą:

80 PLN * 3 pokoje * 360 dni * 0,65 = 56160 PLN

95 PLN * 21 pokoi * 360 dni * 0,65 = 466830 PLN

130 PLN * 5 apartamentów * 360 dni * 0,65 = 152100 PLN
RAZEM = 675100 PLN
Generowanie usług ze sprzedaży usług hotelarskich rozpocznie się w kwietniu 2001 roku, tak więc

ROK 2002 – 506320 PLN

ROK 2003 – 2006 – 675100 PLN
7.2 DOCHODY Z DZIAŁALNOŚCI GASTRONOMICZNEJ
Przychody z działalności gastronomicznej realizowane będą ze sprzedaży posiłków oraz napojów alkoholowych.
Przewidywane ceny posiłków:

-śniadanie 4 PLN

-obiad 9 PLN

-kolacja 4 PLN

Razem około 17 PLN dziennie.

Restauracja prowadzić będzie sprzedaż alkoholi wysokoprocentowych, wina i piwa.

Generowanie przychodów z tej działalności w planowanym okresie wyniesie:

ROK 2002 – 900000 PLN

ROK 2003-2006 – 1200000 PLN rocznie
7.3 DOCHODY Z POZOSTAŁEJ DZIAŁALNOŚCI
Przychody z pozostałej działalności generowane będą z prowadzonej dyskoteki oraz imprez okolicznościowych.

Przewiduje się wstęp na dyskotekę w wysokości 10 PLN

Ilość osób w skali dnia – około 50

Przychody z dyskoteki:

10 PLN * 50 osób * 120 dyskotek rocznie = 60000 PLN

Z organizacji imprez przewiduje się rocznie przychody w wysokości:

200000 PLN

RAZEM 260000 PLN rocznie

ROK 2002 – 195000 PLN

ROK 2003-2006 – 260000 PLN


7.4 KOSZTY OPERACYJNE DZIAŁALNOŚCI
Koszty własne określono na podstawie zakładanego zużycia materiałów, surowców niezbędnych do prowadzenia analizowanej działalności, energii, wywozu nieczystości, zatrudnienia, amortyzacji kosztów administracyjnych oraz przyjętych cen i stawek kształtujących się w tym rejonie.
Kształtowaniu się kosztów według rodzaju w poszczególnych latach okresu obliczeniowego przedstawiono w tabeli
Koszty materiałowe

?działalność hotelarska

Obserwacje funkcjonowania podobnych obiektów wykazała, że koszty materiałowe niezbędne do prowadzenia działalności hotelarskiej wynoszą około 5% realizowanego obrotu.
Wartość w skali roku

0,05*675100 PNL = 33755 PLN


?działalność gastronomiczna

Koszty materiałowe stanowią 30% wartości obrotu ze sprzedaży posiłków i alkoholi, tak więc w skali roku

0,3*1200000 PLN =360000 PLN


?pozostała działalność
W tym przypadku koszty materiałowe stanowią 10% uzyskanego obrotu

0,1*260000PLN rocznie

Łączne koszty materiałowe wynoszą 419800 PLN rocznie.
Koszty energii
Według danych technicznych zużycie energii wynosić będzie 25kWh dziennie. Średnia cena 1kW na poziomie 0,5 PLN

25kWh* 360 dni *0,5 PLN = 4500 PLN


Koszty remontów, konserwacji oraz wywozu nieczystości
Przyjęto stały roczny poziom kosztów wynoszący około 7000 PLN.
Amortyzacja
Wyliczona amortyzacja na podstawie zróżnicowanych stawek (budynki, maszyny i urządzenia) wynosi średnio w skali roku 150000PLN, a w roku 2002 112500 PLN
Zatrudnienie w sferze bezpośredniej
Przewidywane jest średnie wynagrodzenie miesięczne brutto dla etatów bezpośrednich w wysokości 700 PLN. Łącznie jest 26 etatów.

W skali roku: 700 PLN * 12 miesięcy * 26 etatów = 218400 PLN.


Zatrudnienie w sferze administracyjnej
1 etat – księgowa

1 etat – dyrektor

Wynagrodzenie miesięczne w tej sferze będzie wynosić:

Dyrektor 2000 PLN

Księgowa 1000 PLN

Razem: 3000 PLN

W skali roku: 3000 PLN * 12 miesięcy = 36000 PLN
Łączne koszty wynagrodzenia: 254400 PLN rocznie.
Koszty administracyjne i sprzedaży
Wydatki administracyjne (prenumerata czasopism, rachunki telefoniczne, koszty marketingu i reklamy, opłaty urzędowe, koncesja oraz inne koszty usług zewnętrznych) zostały skalkulowane na poziomie 12000 PLN rocznie.
ROCZNE BEZPOŚREDNIE KOSZTY OPERACYJNE
2002

2003


2004

2005


2006

MATERIAŁY

314850

419800


419800

419800


419800

ENERGIA


3375

4500


4500

4500


4500

INNE KOSZTY OPERACYJNE

5250

7000


7000

7000


7000

WYNAGRODZENIA

190800

254400


254400

254400


254400

KOSZTY OGÓLNE

9000

12000


12000

12000


12000

KOSZTY BEZPOŚREDNIE

OGÓŁEM

523275


697700

697700


697700

697700


7.5 ZYSKI OPERACYJNE
Zyski operacyjne zostały wyliczone jako różnica przychodów uzyskanych z działalności firmy (hotel, gastronomia, pozostała działalność) oraz kosztów operacyjnych.

ROCZNE ZYSKI OPERACYJNE

2002

2003


2004

2005


2006

PRZYCHODY Z HOTELU

506320

675100


675100

675100


675100

PRZYCHODY Z GASTRONOMII

900000

1200000


1200000

1200000


1200000

POZOSTAŁE PRZYCHODY

195000

260000


260000

260000


260000

PRZYCHODY OGÓŁEM

1601320

2135100


2135100

2135100


2135100

7.6 RACHUNEK WYNIKÓW

PLAN RACHUNKU WYNIKÓW

2002


2003

2004


2005

2006


PRZYCHODY

1601320


2135100

2135100


2135100

2135100


KOSZTY OPERACYJNE + AMORTYZACJA

635775


847700

847700


874400

874400


ZYSK OPERACYJNY

965545


1287400

1287400


1287400

1287400


KOSZTY FINANSOWE

228750


172500

112500


52500

3750


ZYSK BRUTTO

736795


1114900

1174900


1234900

1286500


PODATEK DOCHODOWY

294718


445960

469960


493960

514600


ZYSK NETTO

442077


668940

704940


740940

771900


ZYSK NETTO SKUMULOWANY

442077


1111017

1815957


2556897

3328797


7.7 PLANOWANE STANY AKTYWÓW I PASYWÓW

Wyszczególnienie

Przewidywany stan na grudzień 2000

Aktywa


Rzeczowy majątek trwały:

?inwestycje

1800000 PLN

Pasywa


Kapitał własny

?kapitał podstawowy


Zobowiązania długoterminowe

?długoterminowy kredyt bankowy


1000000 PLN

800000 PLN

PROJEKCJA PRZYSZŁEGO KSZTAŁTOWANIA SIĘ BILANSU NA 2002 ROK

AKTYWA

PASYWA


Majątek trwały

1. Środki trwałe 1800000

Majątek obrotowy

1. Zapasy 400000

2. Środki pieniężne 402763

Fundusze własne

1. Kapitał własny 1000000

2. Zysk 736795


Fundusze obce

1. Zobowiązania

długoterminowe 571250

2. Zobowiązania z tytułu

podatku 294718

A = P
8. WSKAŹNIKI

8.1 WSKAŹNIK RELACJI KAPITAŁU WŁASNEGO DO PRZYCHODU ZE SPRZEDAŻY
2002 rok W = 1000000/1601320 = 0,62

2003 rok W = 1000000/2135100 = 0,46


Wskaźnik ten wykazuje korzystną sytuację firmy. Odzwierciedla procent finansowania obrotu przez kapitał własny.
8.2 WSKAŹNIK ROTACJI ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH
2002 rok W = 1601320/402763 = 3,97
Wskaźnik ten pozwala zauważyć, że firma skutecznie wykorzystuje jej saldo pieniężne do generowania przychodu, czyli wydajnie zarządza zasobami pieniężnymi.
Cel i zasady sporządzania skonsolidowanych sprawozdań finansowych.

Cel sporządzania skonsolidowanych sprawozdań finansowych. 2

Zasady tworzenia sprawozdań skonsolidowanych. 4

Odpowiedzialność, zatwierdzanie, badanie i ogłaszanie skonsolidowanych sprawozdań finansowych. 6

Metody konsolidacji. 7

Metoda pełna tworzenia skonsolidowanego sprawozdania finansowego. 8

Metoda praw własności tworzenia skonsolidowanego sprawozdania finansowego. 9

Sposoby wyceny sprawozdań finansowych wyrażonych w walutach obcych. 10

Skonsolidowany bilans. 10

Skonsolidowany rachunek zysków i strat. 11

Informacja dodatkowa. 12

Skonsolidowane sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych. 12

Sprawozdanie z działalności grupy kapitałowej za rok obrotowy. 13
Cel sporządzania skonsolidowanych sprawozdań finansowych.

Najważniejszą formą organizacyjną średnich i dużych przedsiębiorstw w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej jest koncern.

Na mocy ustawy z dnia 29 IX 1994 roku wprowadzono po raz pierwszy w roku 1995 obowiązek sporządzania skonsolidowanych sprawozdań finansowych, obejmujących skonsolidowany bilans, skonsolidowany rachunek zysków i strat, skonsolidowane sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych, informację dodatkową oraz sprawozdanie z działalności grupy kapitałowej. Rozszerzają one sprawozdawczość podmiotu dominującego, przy założeniu prowadzenia przez niego działalności jednostek zależnych na podstawie własności lub współwłasności posiadanych przez jednostki zależne aktywów netto.

Przedsiębiorstwa wchodzące w skład koncernów charakteryzuje szereg wzajemnych powiązań dotyczących w szczególności zarządzania (związki nadrzędności i podrzędności) i sytemu dostaw wyrobu i usług. Zmiany w jednych jednostkach wpływają na zmianę sytuacji innych, co w konsekwencji musi doprowadzić do zniekształcenia obrazu przez sprawozdanie jednostkowe. Dlatego sporządza się skonsolidowane sprawozdania finansowe, których zadaniem jest rzetelne i jasne przedstawienie sytuacji dochodowej, finansowej i majątkowej całego koncernu (inaczej grupy kapitałowej), a więc jednostki dominującej, jednostek zależnych lub stowarzyszonych w sposób, jak gdyby koncern stanowił jedną jednostkę, jak gdyby był jednym przedsiębiorstwem. Jest to podstawowa zasada sprawozdawczości skonsolidowanej - zasada jedności koncernu. Przedstawienie całościowego obrazu przedsiębiorstwa odbywa się na poniżej wymienionych zasadach:

?o sytuacji majątkowej sprawozdanie konsolidowane informuje wykazując w skonsolidowanym bilansie wartości składników majątkowych na dzień bilansowy. Poszczególne pozycje wykazywane są odrębnie i nie mogą być saldowane - informacja o możliwościach spłaty zobowiązań grupy. Różnica pomiędzy wartością aktywów i wielkością zobowiązań to wielkość aktywów netto. Rzetelność i jasność jest zapewniona, jeśli stosowane są jednakowe metody wyceny, te same zasady sporządzania sprawozdań (należy przyjąć zasady i metody stosowane przez jednostkę dominującą), przepisy szczególne dotyczące konsolidacji sprawozdań oraz przepisy mówiące o sprawozdaniach jednostkowych.

?o sytuacji finansowej informuje skonsolidowany bilans (strona aktywów o wykorzystaniu kapitału w grupie kapitałowej, strona pasywów o strukturze kapitałów własnego i obcego), informacja dodatkowa (gdzie wykazuje się m.in. dane o stanie i zmianach rezerw, zobowiązań warunkowych, podział zobowiązań według okresów spłaty). Najważniejszych informacji dostarcza jednak skonsolidowane sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych. Bilans i sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych jest żródłem danych na temat tego, co działo się w przeszłości, natomiast o przyszłej sytuacji finansowej informuje sprawozdanie z działalności grupy kapitałowej oraz informacja dodatkowa.

?o sytuacji dochodowej (wyniku finansowym i rentowności grupy) dowiedzieć się można z bilansu, skonsolidowanego rachunku zysków i strat (prezentacja przychodów, kosztów, wyniku różnych rodzajów działalności), informacji dodatkowej (prezentacja metod wyceny, sposobu podziału przychodów ze sprzedaży, danych o nieplanowej amortyzacji, odpisach aktualizujących wartość zapasów, strat i zysków nadzwyczajnych oraz podatku dochodowym), sprawozdania z działalności grupy kapitałowej (przewidywana sytuacja dochodowa). Rzetelność i jasność wymaga wyłączenia przychodów i kosztów dotyczących operacji pomiędzy jednostkami objętymi konsolidacją.

Praktyka wskazuje na istnienie koncernów jednostopniowych i wielostopniowych (o wieloszczeblowych stosunkach nadrzędności i podporządkowania).

Posiadanie praw głosu przez jednostkę dominującą w sposób pośredni (poprzez jednostkę dominującą niższego szczebla) lub bezpośredni spowodowało konieczność ustalenia własności pośredniej i łącznej (przy ustalaniu udziałów pośrednich i łącznych).
Zasady tworzenia sprawozdań skonsolidowanych.

Ustawa o rachunkowości definiuje pojęcie jednostki dominującej[1] i określa, w jakich przypadkach można odstąpić od sporządzania skonsolidowanego sprawozdania finansowego. Taka ewentualność przewidziana została dla „mniejszych grup kapitałowych”, gdy spełniają one co najmniej dwa z podanych warunków:

?łączne średnie roczne zatrudnienie w grupie kapitałowej nie przekracza 150 osób

?łączne przychody netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz operacji finansowych wszystkich jednostek wchodzących w skład grupy kapitałowej nie przekraczają równowartości w walucie polskiej 6 mln ECU, przy czym nie uwzględnia się przychodów osiągniętych z tytułu sprzedaży innych niż towary i produkty składników majątku (np. przychodów ze sprzedaży materiałów, składników majątku trwałego)


Yüklə 0,65 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   52




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə