To ukazanie piękna i bogactwa przyrody, a także pobudzanie wyobraźni dziecka przez stawianie pytań i wspólne szukanie na nie odpowiedzi



Yüklə 2,41 Mb.
səhifə5/52
tarix17.11.2018
ölçüsü2,41 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   52

Tak niskiego poziomu nie notowano od roku 1998. Wskaźnik bezrobocia był wtedy najniższy w Powiecie Drawskim i wynosił 18,4%. Spadek Bezrobocia był niewątpliwie rezultatem ożywienia

inwestycyjnego wśród pracodawców i w konsekwencji zwiększenia przez nich zatrudnienia. Zwiększono zatrudnienie w największych przedsiębiorstwach jak: B.S. Sp. z o.o., P-D Kabel Technik Polska, Tur –Plast, Rimaster Polska oraz dzięki projektom inwestycyjnym oraz środkom finansowym w ramach prac inwestycyjnych wiele osób podjęło pracę. Gmina Czaplinek stała się wówczas liderem w podejmowanych inicjatywach. 2006 rok również utrzymał tendencje spadkową, a poszczególne jego miesiące przedstawiały się następująco (tab. nr 2):
3.5. Tabela nr 2 wraz z wykresem

Dane na podstawie sprawozdań miesięcznych Miejsko - Gminnego Urzędu Pracy w Czaplinku

za okres 01.01.2006 - 31.12.2006
ILOŚĆ BEZROBOTNYCH ZAREJESTROWANYCH W KOŃCU M-CA SPRAWOZDAWCZEGO
miesiąc

razem


kobiety

Zamieszkali na wsiach

Analiza porównawcza

Styczeń


1438

560


717

Wzrost o 54 osoby

Luty

1479


585

732


Wzrost o 41 osób

Marzec


1418

572


711

Spadek o 61 osób

Kwiecień

1209


515

627


Spadek o 209 osób

Maj


1147

504


599

Spadek o 62 osób

Czerwiec

1122


500

584


Spadek o 25 osób

Lipiec


1085

504


559

Spadek o 37 osób

Sierpień

1099


538

571


Spadek o 14 osób

Wrzesień


1094

552


575

Spadek o 5 osób

Październik

1068


549

579


Spadek o 26 osób

Listopad

1122

563


599

Wzrost o 54 osoby

Grudzień

1301


616

682


Wzrost o 179 osób

3.6. Tabela nr 3 wraz z wykresem

Bezrobotni wg wieku - stan na 30.06.2006r.
Wiek

Liczba osób ogółem

Bez kwalifikacji zawodowych

Samotnie wychowujący dziecko do 7 roku życia

niepełno-

sprawni


18-24

199


88

13

4



25-34

29

78



30

2

35-44



226

61

8



3

45-54


298

108


0

7

55-59



90

43

0



2

60-64


13

8

0



0

razem


1122

386


51

18


3.7. Tabela nr.4 wraz z wykresem

Bezrobotni wg wykształcenia - stan na 30.06.2006r.


Rodzaj wykształcenia

Liczba osób ogółem

Bez kwalifikacji zawodowych

Samotnie wychowujący dziecko do 7 roku życia

niepełno-

sprawni


wyższe

23

0



0

0

polic i śred. zawodowe



200

0

9



3

śr. ogólnokształcące

73

61

6



0

zasadnicze zawodowe

440

0

19



7

gimnazjalne i poniżej

386

325


17

8

razem



1122

386


51

18

Bezrobocie w Gminie Czaplinek cechuje przede wszystkim wysoki udział ludzi młodych (w wieku 18-24 lata) w populacji bezrobotnych, szczególnie dużo ich przybywa w lipcu i sierpniu, kiedy rejestrują się w urzędach pracy po ukończeniu szkół. Na wyższe uczelnie decyduje się coraz mniej młodzieży ze względu na odległości dzielące Czaplinek od uczelni wyższych oraz wysokie koszty utrzymania. Dużą grupę bezrobotnych stanowią osoby w wieku 45-54 lat, które ze względu na wiek i niskie kwalifikacje również nie mogą znaleźć pracy. Wśród tej grupy osób znaczący procent stanowią kobiety, a w szczególności zamieszkujące na wsiach.



Bezrobocie w Czaplinku charakteryzuje się również wysokim udziałem osób, które posiadają wykształcenie zawodowe, (stan na dzień 30.06.2006r. – to 440 osób) rolnicze i podstawowe (stan na dzień 30.06.2006r. – to 386 osób). Na znalezienie pracy mają niskie szanse ze wglądu na stale rosnące wymagania pracodawców oraz małą ilość ofert prac, które nie wymagają specjalnych kwalifikacji. Szukają zatrudnienia przy pracach sezonowych, polowych, oraz przy pracach interwencyjnych.

Aktualnie bezrobocie w Gminie Czaplinek w bieżącym roku kalendarzowym do miesiąca kwietnia przedstawia się następująco (tab. nr 5):


3.8. Tabela nr 5 wraz z wykresem

Dane na podstawie sprawozdań miesięcznych Miejsko - Gminnego Urzędu Pracy w Czaplinku

za okres 01.01.2007 - 30.04.2007
ILOŚĆ BEZROBOTNYCH ZAREJESTROWANYCH W KOŃCU M-CA SPRAWOZDAWCZEGO
miesiąc

razem


kobiety

Zamieszkali na wsiach

Analiza porównawcza

Styczeń


1290

625


664

Spadek o 11 osób

Luty

1191


570

640


Spadek o 99 osób

Marzec


1089

545


576

Spadek o 102 osoby

Kwiecień

954


490

498


Spadek o 135 osób

Rozdział 4

Przeciwdziałanie bezrobociu
W związku z tak rozległym problemem jakim jest bezrobocie, samorząd gminy Czaplinek podejmuje szereg działań na rzecz łagodzenia skutków bezrobocia oraz wspierania przedsiębiorczości dla tworzenia nowych miejsc pracy. Gminny Urząd Pracy wspierany przez Powiat, oprócz działań pasowych (rejestracje, wypłacanie zasiłków) finansuje aktywne formy zwalczania bezrobocia.
1. Pośrednictwo pracy. Duże znaczenie w zakresie aktywizacji osób bezrobotnych ma liczba ofert pracy pozyskanych przez lokalnych pośredników. Aby skutecznie i efektywnie dotrzeć do informacji o wolnych miejscach pracy, pośrednicy organizują spotkania tzw. „GIEŁDY PRACY”, w których uczestniczą zarówno pracodawcy jak i osoby bezrobotne.
2. EURES - sieć współpracy, która zbliża Służby Zatrudnienia w 18 krajach Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Podstawowym zadaniem służb jest doradztwo zawodowe, dostarczające informacji ułatwiających osobom poszukującym pracy oraz pracodawcom poruszanie się na rynku pracy.
3. Szkolenia. Urząd pracy inicjuje szkolenia bezrobotnych w celu zwiększenia ich szans na uzyskanie pracy, podwyższania dotychczasowych kwalifikacji zawodowych lub zwiększenia aktywności zawodowej. Szkolenia te są finansowane ze środków Funduszu Pracy, jak i środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Największym zainteresowaniem cieszyły się szkolenia języków obcych: angielskiego, niemieckiego, oraz: spawacz, betoniarz-zbrojarz, kierowca wózków widłowych.
4. Aktywizacja zawodowa młodzieży. Ustawa z dnia 01-06-2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, stworzyła możliwość młodym ludziom do 25 roku życia uczestnictwa w stażach oraz przygotowaniach zawodowych. Dzięki tej korzystnej zmianie, jak również dzięki środkom finansowym pozyskanym z Europejskiego Funduszu Społecznego, tutejszy Urząd Pracy kieruje rocznie kilkadziesiąt osób do odbycia stażu w zakładach pracy.
5. Pośrednictwo zawodowe. Czaplinecki Urząd Pracy świadczy usługi z zakresu pośrednictwa zawodowego dla osób bezrobotnych, młodzieży, osób niepełnosprawnych. Udziela porad indywidualnych i grupowych.
6. Klub Pracy. Zajęcia w ramach Klubu Pracy pozwalają bezrobotnym na cykliczne spotkania grupowe, których celem jest nauka praktycznych umiejętności niezbędnych do poszukiwania pracy (dokumenty aplikacyjne, rozmowa kwalifikacyjna).
7. Dotacje dla bezrobotnych. Dużą szansę osobom bezrobotnym w powrocie na rynek pracy daje możliwość skorzystania ze środków finansowych na podjecie własnej działalności gospodarczej. Obecnie wysokość dofinansowania wynosi 13 000 zł.

Rozdział 5

Wnioski końcowe
Powyższy zarys obrazu bezrobocia w gminie Czaplinek nie jest pełny. Przy toczących się zmianach gospodarczych i politycznych, bezrobocie nie jest zjawiskiem jednorodnym o wykrystalizowanej strukturze. To nadal pulsujący i zmieniający się problem, którego zawartość jest trudna do przewidzenia. Należy podkreślić, że jest to zjawisko, które dotyka wielu społeczności, które nie potrafią poradzić sobie z problemem bezrobocia. Analiza tego zjawiska dla poszczególnych lat w Gminie Czaplinek pokazała, że bezrobocie ma tendencje spadkową, coraz więcej osób poszukujących pracy znajduje ją. Dzięki gminnym inwestycjom i prowadzonym działaniom ludzie nauczyli radzić sobie w trudnych dla siebie sytuacjach, podejmując bardzo odważne i przedsiębiorcze decyzje.

Na podstawie powyższych danych szczególnie niebezpieczne jest bezrobotna młodzież. To zjawisko które bardzo negatywnie wpłynie na gospodarkę już w niedalekiej przyszłości. Należy uczynić jak najwięcej, aby zminimalizować bezrobocie młodych ludzi, by kiedy opuszczają szkołę mieli szansę znalezienia pracy zgodnej ze zdobytymi kwalifikacjami. Jest niedopuszczalne ze względów społecznych, moralnych i politycznych, aby absolwenci szkół, z góry byli skazani na bezczynność zawodową czy tez ucieczkę z kraju. Niestety obecna sytuacja polityczna w kraju, szerzący się populizm nie nastraja optymistycznie co do przyszłości rynku pracy w Polsce.


Literatura

1. Mieczysław Nasiłowski - SYSTEM RYNKOWY

2. Sprawozdania Powiatowego Urzędu Pracy w Czaplinku za okres 2000-2006

3. Strona internetowa - www.czaplinek.pl

4. Wojewódzki Urząd Statystyczny – http:/ www.wup.pl

5. Biuletyn Informacyjny Urzędu Miasta i Gminy Czaplinek LISTOPAD 2006.

6. Załącznik do Uchwały nr XXXIX 334/06 Rady Miejskiej w Czaplinku z dnia 19.05.2006 roku „Gminna Strategia w Zakresie Polityki Społecznej na lata 2006-2010” Czaplinek 2006

7 . Podsumowanie IV kadencji Samorządu w latach 2002-2006 Czaplinek 2006

8. PUP w Drawsku Pomorskim http:/praca.drawsko.pl

Metody analizy marketingowej.

Nie wszystkie wyłaniające się możliwości działania są warte wykorzystania. Fakt ten oznacza zazwyczaj konieczność dokonania oceny zidentyfikowanych możliwości. Każda ocena wymaga z kolei sformułowania kryteriów, z punktu widzenia których jest dokonywana. W procesie oceny zidentyfikowanych możliwości działania cele przedsiębiorstwa, jego zasoby oraz tendencje do zmian w otoczeniu stają się kryteriami oceny o podstawowym znaczeniu. Wykorzystując je można dokonać ocen w relatywnie prostych sytuacjach, np. analiza potencjału, analiza luki strategicznej przedsiębiorstwa.

Natomiast kiedy przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje wiele produktów powyższe sposoby oceny są nie wystarczalne. Nakładają się wówczas rezultaty oceny różnych możliwości w odniesieniu do wielu produktów zaciemnia się obraz całości i uniemożliwia wybór najbardziej atrakcyjnych kierunków postępowania. W takich sytuacjach niezwykle pomocne okazują się analiza SWOT oraz metody portfelowe.


Analiza SWOT
Analiza SWOT jest kompleksową metodą badania otoczenia firmy oraz analizy jej zasobów. Nazwa tej metody pochodzi od pierwszych liter słów określających istotę przedsiębiorstwa jego mocne i słabe strony, Strengths and Weaknesses oraz możliwości i zagrożenia działania, Opportunities and Threats. Metoda SWOT jest metodą rejestracji, klasyfikacji i oceny czynników warunkujących realizację celów przedsiębiorstwa ze względu na:

-miejsce ich powstania,

-sposób oddziaływania.
Analiza SWOT może być przeprowadzana w następujących przekrojach:

-czasowym – dla okresów: przeszłych, teraźniejszych i przeszłych,

-poziomu zarządzania – dla całego przedsiębiorstwa, bądź jego komórek,

-międzypodmiotowym – dla oceny: zasobów, produktów, rynków zbytu, konkurencji na tle pozycji własnego przedsiębiorstwa.


Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i jego produktów. Nie mogą one być analizowane w sposób wyizolowany, lecz muszą być rozpatrywane na tle konkurentów. W takim ujęciu istotą analizy mocnych i słabych stron jest określenie jego pozycji konkurencyjnej na rynku. Może ona wynikać z:
-pozycji rynkowej (relatywny udział w rynku i zakres zmian; zróżnicowanie udziału w rynku w odniesieniu do poszczególnych segmentów; postrzegane zróżnicowanie w dziedzinie jakości, cen, usług; wizerunek przedsiębiorstwa);

-pozycji ekonomicznej i technologicznej (pozycja w dziedzinie kosztów; wykorzystanie zdolności produkcyjnych; zaawansowanie technologiczne; posiadane patenty);

-zdolności i umiejętności (jakość kierowania; umiejętności marketingowe; system dystrybucji; stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie; stosunki z władzą lokalną).
Możliwości i zagrożenia działania są natomiast odnoszone najczęściej do czynników zewnętrznych, nad którymi przedsiębiorstwo nie ma kontroli. Czynniki te stanowią zazwyczaj o istocie atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub ma zamiar prowadzić działalność. Atrakcyjność rynku jest najczęściej określana przez:
-czynniki polityczne i społeczne (m.in. charakter ustawodawstwa; stopień społecznej akceptacji systemu gospodarczego i politycznego; stosunki pracodawcy – pracobiorcy);

-czynniki ekonomiczne i technologiczne (m.in. intensywność inwestowania; wpływ inflacji; wielkość zdolności produkcyjnych; stopień rozwoju technologii; dostęp do surowców);

-ogólną charakterystykę rynku (m.in. wielkość; tempo wzrostu; faza cyklu życia produktu; elastyczność cenowa; siła przetargowa nabywców; sezonowość popytu);

-warunki konkurencji (m.in. struktura rynku; charakterystyka konkurentów; groźba substytucji produktów).


Mechanizm analizy
Czynniki pozycji konkurencyjnej (określające mocne i słabe strony przedsiębiorstwa) oraz czynniki atrakcyjności rynku (określające możliwości i zagrożenia działania) mogą być różne dla różnych przedsiębiorstw i sytuacji. Dokonując ich wyboru, należy zastanowić się nad ich relatywnym znaczeniem i potencjalnym wpływem na szanse sukcesu w obszarach działania przedsiębiorstwa.

Etapem pierwszym analizy jest określenie sektorów i regionów, w których działa przedsiębiorstwo. Następnie analizujemy otoczenie. Każdy z czynników otoczenia przynosi zarówno szanse, jak i zagrożenia.

Etap drugi pozwala na analizę zasobów przedsiębiorstwa. Podczas wypełniania pól macierzy – mocne i słabe strony, należy zweryfikować ich listę i zbadać możliwości oddziaływania na każdą z nich.

Etap trzeci składa się z następujących czynności:

-określenie kryteriów i punktowej skali oceny każdego czynnika,

-ustalenie wag dla poszczególnych kryteriów pozwalających wyznaczyć oceny syntetyczne,

-wyznaczenie syntetycznych wskaźników oceny poszczególnych czynników przedsiębiorstwa.

Poniższe zestawienie pokazuje wybrane czynniki analizy, które można zastosować przy jej robieniu.


Mocne strony (strengths)

Słabe strony (weaknesses)

-wyróżniające kompetencje

-pozycja lidera na rynku

-ekonomika skali

-niskie koszty

-zdolności kierownicze

-zasoby finansowe

-różnicowanie produktu

-innowacyjność

-reputacja

-bariery wejścia

-kiepskie zasoby rzeczowe i ludzkie

-słabe zdolności kierownicze

-brak wyróżniających kompetencji

-słaby wizerunek na rynku

-niewielkie zasoby finansowe

-słabe wskaźniki realizacyjne

-brak wyraźnego kierunku strategicznego

Możliwości (opportunities)

Zagrożenia (threats)

-nowe rynki

-nowe segmenty

-nowe produkty

-produkty komplementarne

-integracja pozioma

-wzrost rynku

-zmiany demograficzne

-samozadowolenie konkurenta

-wejście nowych konkurentów

-produkty substytucyjne

-niskie tempo wzrostu rynku

-polityka gospodarcza rządu

-recesja


-siłą negocjacyjna dostawców, klientów itp.

Poprawnie dokonana analiza SWOT stwarza szanse wykorzystania mocnych stron przedsiębiorstwa i unikanie słabych w tych obszarach, w których pojawiają się możliwości oraz zabezpieczenia przed zagrożeniami.

Metody portfelowe
Metody portfelowe stanowią zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określanie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Nazwa metod pochodzi z gospodarki finansami, w których bank posiadając określony zasób środków finansowych przeznacza go na różne kierunki działalności (różne portfele), realizując swoje cele, np. maksymalny zysk. Analizy te służyły planowaniu finansowemu oraz podejmowaniu przez przedsiębiorstwo decyzji alokacyjnych.

Celem analizy portfelowej jest:

-ocena prowadzonych kierunków działalności, a zwłaszcza ocena struktury asortymentowej ze względu na uzyskiwaną rentowność,

-planowanie właściwej struktury kierunków działalności, w tym struktury asortymentowej,

- powiązanie zmian w planowanej strukturze asortymentowej produkcji z przepływami finansowymi i wynikającymi na tej podstawie kierunkami działań.
Wspólnymi cechami metod portfelowych są:

-kompleksowość ujęcia;

-całościowe podejście do przedsiębiorstwa;

-„zewnętrzne” spojrzenie na „wewnętrzną” sytuację przedsiębiorstwa;

-dążenie do zrównoważenia zasobów „wpływających” do przedsiębiorstwa i z niego „odpływających”.
Metody portfelowe przedstawiają zazwyczaj w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i nie kontrolowanych przez firmę. Czynnik kontrolowany jest z reguły prezentowany na osi odciętych, czynnik nie kontrolowany zaś na osi rzędnych. Odmiany metod portfelowych różnią się od siebie stopniem kompleksowości ujęcia, obszarami potencjalnych zastosowań oraz zakresem wkomponowania koncepcji cyklu życia produktu do analizy sytuacji. Pierwszych analiz dokonano w latach 60 tych. Do chwili obecnej zaproponowano wiele ich odmian. Oto najbardziej znane i praktycznie stosowane:

-macierz BCG (bostońskiej grupy konsultingowej) wzrostu/udziału w rynku;

-portret przedsięwzięć gospodarczych firmy General Electric;

-macierz kierunków polityki gospodarczej firmy Shell;

-macierz oceny rynku A.D. Little’a

-macierz oceny produktu.

Część z tych metod koncentruje się na decyzjach inwestycyjnych przedsiębiorstwa, część natomiast na strategiach działania, które należy zastosować w obliczu różnych rysujących się możliwości.
Porównanie metod przedstawiam poniżej:
Schemat porównawczy różnych metod analiz portfelowych

Źródło: L.A. Neidell

Każda z tych metod doczekała się wielu udoskonaleń i jest stosowana w kilku wersjach i odmianach.

Macierz wzrostu/udziału w rynku, BCG


Uwzględniane są w niej dwa czynniki określające sytuację przedsiębiorstwa:

Pierwszy z nich to wzrost rynku, na którym działa firma. Wzrost jest wyrażany wskaźnikiem wzrostu nie uwzględniającym inflacji (bazuje na cenach stałych). W macierzy wskaźnik wzrostu rynku jest wyrażany za pomocą dwóch kategorii opisowych (wysoki, niski). Punkt graniczny, wyznaczany decyzją arbitralną, wynosi najczęściej 10%. Zgodnie z ogólnymi zasadami metod portfelowych przedstawiany jest na osi odciętych. Gdy wskaźnik wzrostu jest powyżej 10%, uważa się jest niski, gdy przyjmuje wartości powyżej 10% - jest wysoki. Obliczany jest następująco:

wzrost rynku = x 100%

Drugim czynnikiem jest udział przedsiębiorstwa w rynku przedstawiany na osi rzędnych. Wyrażany jest on zazwyczaj wskaźnikiem na skali logarytmicznej ujmującym relatywną pozycję przedsiębiorstwa, wyrażaną zazwyczaj wielkością sprzedaży, w stosunku do największego konkurenta. Wskaźnik większy od jedności oznacza, że przedsiębiorstwo jest największym sprzedawcą na rynku. W innych przypadkach wskaźnik jest mniejszy od jedności. Przy takich założeniach powstaje czteropolowa macierz, na której zaznacza się miejsca poszczególnych produktów przedsiębiorstwa.

względny udział rynku = x 100%

Graficznie prezentuje się to następująco:

Macierz BCG

„Gwiazda”

„Znak zapytania”

„Dojna krowa”

„Kula u nogi”

Główny punkt zainteresowania analizy dokonywanej za pomocą macierzy BCG w rynku związany jest z działalnością inwestycyjną przedsiębiorstwa. Fakt takiego właśnie zainteresowania sprawił, że poszczególne pola macierzy przyjęły „obrazowe” nazwy.

Pole pierwsze, „gwiazda” są to przeboje, wymagają zainwestowanie w celu utrzymania dominacji na szybko wzrastającym rynku, nie przynoszą nadwyżki, choć mają wysoki udział we wzroście sprzedaży. Inwestowanie w nie daje pewność osiągania zysków w przyszłości. Przy spowolnieniu wzrostu produkty przechodzą na pole trzecie.

Pole drugie, „znak zapytania”, odnosi się do sytuacji kiedy produkty wymagają dalszego inwestowania ze względu na ich niewielki udział w szybko wzrastającym rynku co może doprowadzić do tego że staną się gwiazdami. Inną możliwością jest wycofanie produktu z rynku. Problem polega, więc na skonfrontowaniu atrakcyjności rynku z jednej strony oraz z drugiej na konieczności dalszych wydatków.

Pole trzecie, „dojna krowa”, wpływy ze sprzedaży tych produktów są większe od niezbędnych wydatków związanych z utrzymaniem istniejącego udziału w rynku. Nadwyżka finansowa ze sprzedaży tych produktów jest inwestowana w rozwój innych produktów bądź rynków. Stwarzają one szansę dalszej ekspansji. Ich wiodąca rola na rynku i niskie koszty zapewniają ponad przeciętny zysk jednostkowy przy niskim poziomie utrzymujących ich inwestycji.

Pole czwarte, „kula u nogi” albo „Psy”, przedstawia sytuacje neutralne z punktu widzenia przychodów i wydatków finansowych. W niektórych przypadkach niski udział w wolno rosnącym rynku może przynosić nawet niewielką nadwyżkę finansową.


Portret przedsięwzięć gospodarczych firmy General Electric
Macierz ta określana jest również jako macierz atrakcyjności produktu i atrakcyjności sektora. Koncepcja powstała w latach siedemdziesiątych w firmie General Elecric we współpracy z firmą doradczą Mc Kinsey’a. W tej analizie przeprowadza się ocenę firmy ze względu na zasoby firmy oraz czynniki zewnętrzne charakteryzujące otoczenie firmy. Do czynników wewnętrznych należą między innymi siła konkurencyjności firmy w sektorze, a do czynników zewnętrznych – atrakcyjność sektora.

Konstrukcja macierzy GE opiera się na dwóch podstawowych założeniach. Pierwszym jest to że firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofywać się z tych, których pozycja jest słaba. Jest to dziewięciopolowa macierz. Oś odciętych, zmienna kontrolowana, nie jest określana jedynym czynnikiem, lecz zmienną o kompleksowym charakterze. Jest nią pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Oś rzędnych jest wyrażana również przez zmienną o złożonym charakterze, a mianowicie atrakcyjnością branży, w której przedsiębiorstwo działa, zamiast jednowymiarowego wskaźnika wzrostu rynku jak jest wypadku macierzy BCG.

Graficznie prezentuje się następująco:

Portret przedsięwzięć gospodarczych

Udział w rynku, Konkurencja cenowa, Efektywność sprzedaży,

Jakość produktu, Wiedza o konsumentach


Pozycja konkurencyjna

silna przeciętna duża
Wielkość rynku

Wskaźnik wzrostu

rynku

Intensywność



konkurencji

Rentowność

Efekty krzywej

doświadczeń

czerwonego = wycofanie się

Strefa światła żółtego = linia graniczna

zielonego = wzrost
Źródło: Na podstawie L.A. Neidell oraz E.J. McCarthy, A.A. Brogowicz
W odzwierciedleniu portretu można wyodrębnić trzy sfery określające różne możliwości inwestowania:

1. Trzy pola w lewym górnym rogu, należące do strefy światła zielonego, wskazują na znaczne możliwości wzrostu i w konsekwencji sensowność inwestowania.



Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   52


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2017
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə