1. Marketinq planının mahiyyəti və tərkib hissələri

MÖVZU 12. MÜƏSSİSƏDƏ STRATEJİ PLANLAŞDIRMA VƏ MARKETİNQ PLANI

План:

1. Marketinq planının mahiyyəti və tərkib hissələri

2. 2.Strateji biznes vahidlərində marketinq planlaşdırılması

3. SWOT – təhlil (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

4.Marketinq prosesi və onun mərhələləri

1. Marketinq planının mahiyyəti və tərkib hissələri

Marketinq planı iki səviyyədə fəaliyyət göstərir: strateji və taktiki. Marke­tinqin strateji planının predmeti məqsədli bazarlar və kompaniy­anın ən pers­pek­tiv bazar imkanlarına əsaslanaraq bazara təqdim etdiyi dəyərli təkliflərdir. Marketinqin taktiki planı məhsulun xarakteristikalarını, tələbin stimullaşdırılması üzrə tədbirləri, satış və qiymətəmələgəlmənin taktikasının, bölüşdürmə kanallarını və xidmətin göstərilməsini müəyyənləşdirir.

Marketinq planı – bütün marketinq fəaliyyətlərini oriyentasiya və koordi­nasi­yasının əsas alətidir. Bu gün marketinq planlarını xüsusi pe­şəkarlar komandası – təşkilatın bütün mühüm funksiyalarının icraçıları işləyib hazırlayır. Sonra bu planlar təşkilatın müvafiq səviyyələrində re­allaşdırılır, menecment isə nəti­cələrin monitorinqini həyata keçirir və lazım gəldikdə, təshihedici (korreksiya) fəaliyyətləri təşkil edir.

Planlaş­dırma, reallaşdırma və nəzarət strategiyasının tam dövrü (tsikli), şəkil 1-də göstərilmişdir.

Mar­ketinq planı – marketinq prosesinin ən əhəmiyyətli nəticələrindən biri­dir. Marketinq planları adətən 8 bölmədən ibarət olurlar.

• 
  Qısa icmal və mündəricat. Marketinq planı əsas məqsədlərin və tövsiyələrin qısa icmalı ilə başlamalıdır. Planın mündəricatı qısa icmalın ardınca gəlir.
  
• 
  Bazarın cari vəziyyəti. Bu bölmədə satış həcmi, qiymətlər, mən­fəət, məh­sulun bazarda vəziyyəti, rəqiblər, bölüşdürmə kanal­ları və mak­ro­mühit üzrə cari məlumatlar təqdim edilməlidir. Məlumatlar məhsul üzrə menecer tərəfindən təqdim edilən real informasiyalara əsaslanmalıdır.
  
• 
  İmkan və problemlərin təhlili. Cari bazar situasiyasının təhlilin­dən dərhal sonra məhsul üzrə menecer əsas im­kan/təhlükələrin, güclü/zəif tərəflərin və istehsalın qarşılaşdığı problemlərin müəyyən edilməsinə keçir.
  

• 
  Məqsədlər. Menecer problemləri formalaşdırdıqdan sonra pla­nın məqsədləri haqqında qərar qəbul etməlidir. Bu zaman ma­liyyə və marketinq məqsəd-lərinin müəyyən edilməsi də lazım­dır.
  
• 
  Marketinq strategiyası. Sonra məhsul üzrə menecer nəzərdə tu­tulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün ümumi marketinq stra­tegiyasını və ya «fəaliyyət planını» işləyib hazırlayır.
  
• 
  Fəaliyyət proqramları. Marketinq planı özünə kompaniyanın məq­sədlərinə nail olunmasına istiqamətlənmiş və Nə ediləcək? Nə vaxt hazır olacaq? Kim edəcək? Neçəyə başa gələcək? kimi suallara cavab verən ümumi proqramları daxil edir.
  
• 
  Planlaşdırılan mənfəət və xərclər. Tədbirlər planı menecerə əsas büd­cəni tərtib etməyə imkan verir. Gəlir sütunuda bölmə­lər üzrə proq­nozlaşdırılan satış həcmi və məhsulun orta qiyməti göstərilir. Məsrəflər sütununda xərclər, materialların bölüşdürülməsi və marketinq tədbirləri göstərilir. Planlaşdırılan mənfəət, satış həcmi ilə ümumi məsrəflərin fərqinə bərabərdir. Hazırlanmış büdcə baxılmaq üçün SBV-nin rəh­bərliyinə təqdim edilir, ki, o da büdcəyə müəyyən düzəlişlər daxil edir. Təsdiq­lənmiş büdcə planları, dəstləşdirici məmulatların təchizatının, məhsul buraxılması, işçilərin işə götürülməsi və marketinq təd­birləri cədvəlinin işlənib hazırlanması üçün əsas rolunu oynayır.
  
• 
  Nəzarət. Marketinq planının son bölməsində planın yerinə yetiril­məsinə nəzarət tədbirləri qeyd edilir. Bir qayda olaraq, büdcə hər ay, və ya hər rüb planlaşdırılır. Kompaniyanın rəh­bərliyi planın yerinə yetirilməsinin aylıq yekunlarını aparır. Bir sıra kompaniyalar planın nəzarət bölməsinə fövqəladə hallar üzrə planları da daxil edirlər.
  

Marketinq planlaşdırması və marketinq planının tərkib hissələrinin eyni olduğu iki kompaniya mövcud deyil. Marketinq planlarının əksə­riyyəti illik hazırlanır və onlara kifayət qədər tez-tez düşəlişlər edilir. Elə firmalar var ki, belə planların tərtib edilməsinə çox ciddi yanaşırlar, elələri də var ki, sadəcə gələ­cək fəaliy-yətlərin nəzərdən keçirilməsi ilə kifayətlənirlər. Marketinq plan­larının ən geniş yayılmış çatışmamazlıqla­rına realizmin olmaması, rəqiblərin na­tamam təhlili və dar fokuslaşma aid edilə bilər.
2.Strateji biznes vahidlərində marketinq planlaşdırılması
Kompaniyanın biznesi istehlakçı qrupları, istehlakçıların təlabatları və texnologiya terminləri ilə ifadə edilə bilər. Məsələn, öz biznesini te­leviziya studiyaları üçün işıqlandırıcı sistemlərin konstruksiya edilməsi kimi ifadə edən kompaniyanı nəzərdən keçirək. Onun məhsullarının istehlakçıları –teles­tu­diyalardır; istehlak-çıların ehtiyacları – işıqlandır­madır; texnologiya – nakal lampalarıdır. Digər tərəfdən isə, T. Levitt kompaniyanın fəaliyyət sfe­Ra­sının əmtəə yox, bazar üzrə müəyyən edilməsini irəli sürür.³ Məhsullar keçici, baza təlabatlar və istehlakçılar qrupu isə daimidir. Daşınma – təlabatdır; at-araba, avtomobil, qatar, təyyarə – bu təlabatı təmin edən məhsullardır.

İri kompaniyalar, bir qayda olaraq, biznes fəaliyyətinin müxtəlif isti­qa­mət­lərini idarə edirlər və bu sahələrin inkişafı xüsusi strategiyaların reallaş­dırıl­masının vacibliyini nəzərdə tutur. Strateji biznes vahidlərinin (SBV) fərqləndirici əlamətlə-rinə aiddir: (1) Planlaşdırılması kompaniya­nın ümumi fəaliyyətindən asılı olmadan həyata keçirilən fəaliyyət sfe­ralarının vahidliyi (bir neçə qarşılıqlı əlaqədə olan istiqamtlər mümkündür); (2) bazarın müəyyən seqmentlərində rəqiblərin mövcud olması; (3) SBV meneceri strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi və mənfəət götürülməsi üzrə məsuliyyət daşıyır; o, mənfəətin səviyyəsinə təsir göstərən amillərin əksəriyyətinə nəzarət edir.

Strateji biznes vahidlərinin təşkil edilməsi məqsədi – sərbəst stra­tegiyaların işlənib hazırlanması və reallaşdırılması və müvafiq maliyyə­ləşdirmənin həyata keçirilməsidir. Yuxarı həlqələrin menecerləri mən­fəətlilik potensialından asılı olaraq bütün SBV-lərini təsnifləşdirmək üçün, bir qayda olaraq, analitik Vasi­tələr tətbiq edirlər. Kompaniyanın biznes-portfelinin iki ən yaxşı qiymət­ləndirilməsi modeli Boston Məslə­hət Qrupu və General Electric korporasiyası tərəfindən işlənib hazır­lanmışdır.

Boston Məsləhət Qrupunun modeli- ABŞ-ın aparıcı konsaltinq kompaniyası olan Boston Məsləhət Qrupunun (BMQ) əməkdaşları bazarın Artım/Pay matrisini işləyib hazırlamış və dünya üzrə məhşurlaşdırmışlar (şəkil 4.2). Şəkildəki səkkiz dairənin hər biri kompaniyanın səkkiz hipotetik bölməsinin bazar ölçüsü və vəziyyətlərini əks etdirir. Bu yolla, 5 və 6 rəqəmləri kompa­niyanın fəaliyyətinin ən iri istiqa­mətlərini təsvir edir. Matrisdə hər bir SBV-nin yeri onların əməliyyat apardıqları bazarın artım templəri və ona aid olan nisbi bazar payından asılı olaraq müəyyən edilir.

Matrisin şaquli oxu üzərində SBV bazarının artım templəri göstəril­mişdir. Bazarın nisbi payı (üfuqi ox) SBV-nin bazar payı ilə onun ən iri rəqibinin bazar payı arasındakı nisbəti ifadə edir. O, kompaniyanın müvafiq bazarda təsiretmə səviyyəsini əks etdirir. Bazarın Artım/Pay matrisi, hər birində kompaniyanın fəaliyyətinin müxtəlif istiqamətlərini təsvir edən dörd rübə bölünmüşdür.

• 
  «Sual işarələri». Sual işarələri yüksək artım tempinə malik olan bazarlarda əməliyyat aparan, amma nisbətən aşağı bazar payına malik olan SBV-ni ifadə edir. «Sual işarəsi» əhəmiyyətli pul və­saitləri tələb edir, çünki kompaniya zavod tikdirməli, avadanlıqlar al­malı və muzdla işçi götürməlidir (sürətlə artan bazarda rəqiblərdən geri qalmamaq üçün). «Sual işarəsi» termini situasiya ilə tam adekvatdır, çünki kompaniyanın rəhbərliyi bu sahəyə investisiya qoyulmasının məqsədəuyğunluğunu daima ölçüb-biçməklə məş­ğuldur.
  
• 
  «Ulduzlar» - sürətlə inkişaf edən bazarın liderləridir. «Sual işa­rəsi» müvəffəqiyyətlə inkişaf etsə, «ulduza» çevirilə bilər. Ancaq «ulduz» statusu həmişə kompaniya üçün əhəmiyyətli dərəcədə pul vəsaitləri axını mənasını vermir, çünki SBV-nin yüksək artım templərini saxlamaq və rəqiblərin hücumlarını dəf etmək irimiqyaslı eh­tiyatlardan istifadəni tələb edir.
  

• 
  «Pullu südəmər inəklər». Bu, yüksək bazar payına sahib olan və aşağı artım templəri ilə xarakterizə olunan sabiq «ulduz­lar»dır. «Südəmər inəklər» həm «bol sulu» pul axınları gene­rasiya edir (istehsalın miqyasının genişləndirilməsi və yüksək xalis mənfəət sayəsində), həm kompaniyanın hesablarını ödəyir və həm də, fəaliyyətin başqa növlərini dəstəkləyirlər.
  

• 
  «İtlər». Bu, aşağı sürətlə artan bazarlarda nisbətən kiçik ba­zar payı ilə xarakterizə olunan fəaliyyət növləridir. Bir qayda olaraq, onlar az mənfəət gətirirlər (bəzən sadəcə olaraq zə­rərlə işləyirlər).
  

Kompaniya bazarın Artım/Pay matrisində hər bir SBV-inin yerini müəyyən etdikdən sonra özünün biznes-portfelinin tərikibini təhlil et­məlidir. Balans­laş­dırılmamış portfeldə həddən çox «it» və/və ya az mi­qdarda «ulduz» və «südəmər inək» olur. Kompaniyanın sonrakı vəzi­fəsi – hər bir SBV-nin məq­sədlərini, strate-giyalarını və büdcəsini müəyyən etməkdir. Təşkilatın menec­menti dörd strategiya-dan birini seçə bilər.

1. 
   İstehsalın genişləndirilməsi. Məqsəd – SBV-nin bazar payı­nın ar­tırılması, hətta, əgər bunun üçün qısamüddətli gəlirləri qurban vermək lazım gəlsə belə. Genişləndirmə strategiy­ası, adətən, superyeni «ulduzlar» kimi «sayrışa» bilən «sual işarələrinə» tətbiq edilir.
   
2. 
   Saxlama. Məqsəd – SBV-nin bazar payını saxlamaqdır. Əhə­miy­yətli dərəcədə pul vəsaitləri gətirən «südəmər inək­lərə» tətbiq edilməsi daha məqsədəuyğundur.
   
3. 
   «Məhsul yığılması». Məqsəd – uzunmüddətli nəticələr nə­zərə alınmadan, qısamüddətli pul daxilolmalarının artırılma­sıdır. Stra­tegiya özünə divestisiyalar (biznesdən imtina et­mək) haqqında qərarları və məsrəflərin (tədqiqat, reklam, avadanlıqların müasir­ləş­dirilməsi və s.) daimi ixtisar edil­məsi proqramlarının tətbiqini daxil edir. Burada nəzərdə tu­tulur ki, məsrəflərin azalması SBV-lərinin satış həcminin azaldılmasından daha sürətlə gedəcək, bu isə müsbət pul vəsaitləri axınına gətirib çıxaracaqdır. Bu strategiya adətən «sağımın» artırılması tələb olunduğu zamanlarda, qeyri-müəyyən gələcəyə malik olan zəif «südəmər inəklərə» və həm­çinin, «sual işarələri» və «itlərə» tətbiq edilir.
   
4. 
   Divestirləşdirmə. Strategiyanın məqsədi – biznesin satılması və ya ləğv edilməsidir; ola bilsin ki, alıcı mövcud ehtiyatlar­dan daha sə­mərəli istifadə edə biləcək. Bu strategiya kom­paniyanın mənfəətini azaldan «it» və «sual işarələrinə» tət­biq edilir.
   

Zaman keçdikcə SBV-nin bazarın Artım/Pay matrisində mövqeyi uğurlu biznesin «sual işarəsi» ilə başlayan, «ulduza» çevirilən, sonra «südəmər inək» olan və nəhayət «it» kimi sona yetən həyat dövrünə uyğun olaraq dəyişir. Buna əsaslanaraq kompaniya təkcə SBV-nin ba­zarın Artım/Pay matrisindəki mövqeyini (fotoqrafiya prinsipi üzrə) yox, həm də onun inkişaf perspektivlərini (kinemotoqraf prinsipi üzrə) təhlil etməlidir. SBV-nin əvvəlki illərdə hansı mövqeləri tutduğunu, həmçinin onun gələcəkdə mümkün vəziyyətlərini nəzər­dən keçirmək vacibdir. Əgər SBV-nin hərəkət trayektoriyası qeyri-qənaət­bəxşdirsə, kompa­niyanın rəhbərliyi onun menecmentinə yeni strate­giyanın işlənib hazır­lanmasına başlaması təklifini etməlidir.

Korporativ və divizional strateji planlaşdırma - Korporasiyanın baş qərargahı strateji planlaşdırma prosesinin təş­kili üzrə məsuliyyət daşıyır və kompaniyanın missiyasını, onun siyasə­tini, strategiyasını və vəzifələrini müəyyən edərək, bölmə və biznes-va­hidəri üçün planlaşdırma çərçivələri qurur. Bir qrup korporasiyalarda biznes vahidlərinə əhəmiyyətli dərəcədə azadlıq verilir ki, bölmə me­necmenti satış və mənfəət üzrə plan göstəricilərini sərbəst olaraq təyin etsin. Başqa qrup kompaniyalarda rəhbərlik biznes-vahidlərin yalnız əsas məqsədlərini müəyyən edir, bu zaman sonuncuların menecmenti bu məqsədlərə nail olmaq üçün strate-giyaları sərbəst olaraq işləyib ha­zırlayırlar. Üçüncü qrup müəssisələrdə isə yuxarı rəhbərlik həm böl­mələrin məqsdlərini müəyyən edir, həm də biznes-vahidlərin strategiy­alarının işlənib hazırlanmasında fəal iştirak edir.

İstənilən təşkilatın baş qəragahı planlaşdırma sahəsində dörd növ fəaliyyəti həyata keçirir: kompaniyanın missiyasını müəyyən edir; stra­teji biznes vahidərini təyin edir; ehtiyatları biznes-vahidlər üzrə bölüşdürür; fəaliyyətin yeni istiqam-tələrini planlaşdırır, köhnələrini isə ixtisar və ya ləğv edirlər.

Korporativ missiyanın müəyyən edilməsi - Hər bir təşkilat hər hansı fəaliyyəti həyata keçirir, xüsusi missiyanı, məq­sədli vəzifəni yerinə yetirir: avtomobil istehsal edir, kredit verir, xidmət göstərir və s. Zaman keçdikcə korporasiya öz biznes-portfelinə yeni növ məhsullar əlavə edir və ya yeni bazarlara çıxır ki, bununla da onun missiyası dəyişir.

Təşkilat missiya haqqında elə bəyannamə verməlidir ki, bu, həm onun menecerləri, həm əməkdaşları və bir çox halda müştəriləri tərəfindən də qəbul edilsin.Missiya haqqında yaxşı düşünülmüş bəyannamə kompaniyanın əməkdaş-larına şüurlu surətdə nəzərdə tutulmuş məqsədə irəliləmək, fəaliyyət prioritetlərini müəyyən etmək və imkanları ölçmək imkanları üçün şərait yaradır. Məsələn, Motorola korporasiyasının missiyası «cəmiyyətin maraq­la­rına ləyaqətlə xidmət göstərilməsindən və müştərilərə əlverişli qiymətlərlə yük­sək keyfiyyətli məhsul-ların təqdim edilməsindən ibarətdir ki, bu da müəs­si­sənin inkişafı üçün mühüm olan mənfəət əldə etmək, əməkdaşlara və səhm­darlara isə şəxsi məqsədlərə nail olmaq imkanı verir».

Kompaniyanın dəqiq müəyyən edilmiş missiyası, bir qayda olaraq, məhdud sayda məqsədlər, siyasətin əsas istiqamətləri və kompaniyanın prioritetləri üzərində fokuslaşır və korporasiyanın fəaliyyət göstərdiyi əsas rəqabət dairələrini müəyyən etməyə imkan verir.

Yeni biznesin planlaşdırılması və qeyri-perspektiv isteh­salların ixtisar edilməsi - Kompaniyaların aktual biznes üzrə planları çox vaxt korporasiyala­rın me­necerlərini məmnun etməyən satış və gəlirlərin gələcək göstə­ricilərini qiy­mət­ləndirməyə imkan verir. Sual belə qoyulur: SBV-nin ar­tım templərinin sü­rət­ləndirilməsinə necə nail olmaq olar? Cavab vari­antlarından biri kom­paniyanın cari biznes portfelinin gələcək artım im­kanlarının müəyyən edilməsidir (intensiv artım imkanları). İkinci cavab – kompaniyanın fəaliyyətinin aktual istiqamətləri ilə bağlı olan biznesin yaradılması və ya əldə edilməsi variantlarının axta­rıl­masıdır (inteqrasiy­alı artım imkanları). Üçüncü cavab – kompaniyanın cari biz­nes fəa­liyyəti ilə əlaqədar olmayan perspektiv firmanın udulmasıdır (diversifi­kA­siyalı artım imkanları).

• 
  İntensiv artım. Kompaniyanın intensiv artımının yeni imkanlarının müəy­yən edilməsinin işlək sxemi – bazarın Məhsul/Genişlənmə matrisi – İ. Ansoff tərəfindən təklif edilmişdir.⁶ Kompaniya ona məxsus olan bazar seqmentini genişləndirə bilib-bilməyəcəyi üzrə qarar qəbul edir (bazara daxil olma strategiyası). Daha sonra buraxılacaq məhsulun yeni bazar­ların axtarılması və ya formalaşdırılması məsələsi nəzərdən keçirilir. Nəhayət, kompa­niya mövcud bazarlar üçün yeni, potensial cəhətdən maraqlı məhsulların işlənib hazırlanması imkanını qiymətləndirir. Nə­ticədə, yeni bazarlar üçün yeni məhsulların işlənib hazırlanması imkanı yaranır – diversifikasiya strate-giyası.
  
• 
  İnteqrasiyalı artım. Tez-tez kompaniyada əksinə (malgöndərən kom­paniyaların əldə edilməsi), mütərəqqi (distribyuterlərin udulması) və ya üfüqi inteqrasiyaya (rəqiblərin əldə edilməsi) müraciət edilməsi zamanı işlərin vəziyyəti dəyişir. Əgər bu eh­tiyatlar satışın arzu olunan həcmini təmin etmirsə, kompaniya öz fəaliyyətinin diversifikasiya edilməsi imkanını nəzərdən ke­çirə bilər.
  
• 
  Diversifikasiyalı artım. Diversifikasiya o hallarda məna kəsb edir ki, me­necer biznesin artımının kompaniyanın cari istehsal port­felinə daxil ol­mayan yaxşı perspektivlərinin olacağına əmindir. Diversifikasiyanın üç əsas tipi məlumdur. Birincisi, kompaniya, hətta başqa qrup is­tehlakçılara istiqamət-lənsə belə, mövcud istehsal xətlərinə texnoloji, və ya marketinq resursları baxımından uyğun gələn yeni məhsul is­tehsalına başlanılması haqqında qərar qəbul edə bilər (mərkəz­ləş­dirilmiş diversifika­siya strategiyası). İkincisi, hətta mövcud istehsal xətlərinə texnoloji cəhətdən uyğun gəlməsə belə, kompaniyanın müştə­riləri üçün nəzərdə tutulmuş yeni məhsulların axtarılması mümkündür (üfuqi diversifikasiya strategiyası). Üçüncüsü, kompaniya nə mövcud texnologiyaya, nə kompaniyanın məh­sullarına, nə də ki, onun bazarına aid olmayan yeni fəaliyyət sferasına müraciət edə bilər (konqlamerat diversifikasiya stra­tegiyası).
  

Strateji planın reallaşdırılması təkcə yeni fəaliyyət sferalarının inki­şafını deyil, həmçinin lazımi ehtiyatların azad edilməsi və kompaniyanın xərclərinin azal­dılması məqsədilə qeyri-perspektivli istehsalın ehtiyatla divestir­ləş­diril­məsini də nəzərdə tutur. Digər tərəfdən, xroniki olaraq «axsayan» bizneslərə me­necerlər tərəfindən qeyri-mütənasib şəkildə böyük diqqət tələb edilir. Menec­mentin müəssisənin artım imkanları üzərində mərkəzələşməsi ən müx­təlif kompaniyaları müasir dalğanın yaranmasına, eyni zamanda perspektivsiz istehsalın aradan qaldırılmasına gətirib çıxarmışdır.
3. SWOT-təhlili -

Kompaniyanın güclü və zəif tərəflərinin və onun inkişafı yolundakı imkan və təhlükələrin qiymətləndirilməsi SWOT-təhlili adlanır. (SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Xarici biznes-mühitin təhlili (imkan və təhlükələrin təhlili). SBV daimi olaraq həm makromühitin əsas amillərini (demoqrafik, iqtisadi, texnoloji, siyasi, sosial və mədəni), həm də mənfəət əldə edilməsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərən mikromühit amillərini (müştərilər, rəqiblər, bölüşdürmə kanalları və malgöndə-rənlər) izləməlidir (daha ət­raflı Fəsil 5-də). Xarici biznes-mühitin tədqiq edilməsinin əsas məqsədi yeni marketinq imkanları və təhlükələrinin qavranılma-sından ibarətdir.

Marketinq imkanı – təmin olunması malgöndərən kompaniyanın mənfəət əldə etməsi üçün şərt olan istehlakçı tələbatları sahəsidir. Hər bir imkanın cazibə-darlığının və müvəffəqiyyət əldə edilməsi ehtimalının qiymətləndirilməsi üçün kompaniya bazar imkanlarının təhlilini aparma­lıdır. Bunun üçün beş suala cavab vermək lazımdır.

1. 
   Verilən imkanın vəd etdiyi faydaları dəqiq müəyyənləşdirmək və konkret məqsədli bazara çatdırmaq mümkündürmü?
   
2. 
   Məqsədli bazar reklam vasitələrinin və ticarət kanallarının iqti­sadi cəhətdən faydalı sərhədləri arasında yerləşəcəkmi?
   
3. 
   Kompaniya istehlakçılara faydaların təqdim edilməsi üçün la­zımi rezerv və ehtiyatları əldə edə bilirmi?
   
4. 
   Kompaniya bu faydaları istənilən fəaliyyətdə olan və ya poten­sial rəqibdən daha yaxşı təqdim edə biləcəkmi?
   
5. 
   Mənfəətin səviyyəsi kompaniyanın investisiya həddinə uyğun gə­ləcək, yoxsa ondan artıqmı olacaq?
   

Xarici biznes-mühitin təhlükələri – müdafiə tipli marketinq tədbirləri olma-dıqda, satış həcminin ixtisar olunmasına və kompaniyanın gəlirlə­rinin azalmasına gətirib çıxaran bəzi tendensiyaların və ya hadisələrin xoşagəlməz inkişafının mənfi təsiridir. Təhlükələr, onların ciddiliyi və baş vermə ehtimalına müvafiq olaraq təsnifləşdirilir. Əhəmiyyətsiz təhlükələrə fikir verməmək olar. Kompaniyaya ziyan vura biləcək təhlü­kələr isə daimi nəzarət tələb edir. Təhlüklərdən qaçmaq üçün firmanın menecmenti gözlənilməz şəraitlər üçün fəaliyyət planı hazırlamalıdır ki, burada firmanın cavab reaksiyası gös­təri­ləcəkdir.

Daxili mühitin təhlili (güclü və zəif tərəflərin təhlili). Xarici mühitin cazibədar imkanlarının qavranılması bir, kompaniyanın açılan perspek­tivlərin reallaş­dırıl­masının mühüm şərti olan işgüzar qabiliyyətlərin, güclü və zəif tərəf­lərinin başa düşülməsi isə tamam başqa işdir. Nəticə etibarı ilə, kompaniyanın menecmenti dövrü olaraq özünün daxili güclü və zəif tərəflərini təkrarən qiymətləndirməlidir. Aydındır ki, nə bütün müəyyən edilmiş çatışmamazlıqları aradan qaldırmağa çalışmaq, nə də güclü tərəflərin aşkar olunmasına xüsusi olaraq sevinmək lazımdır. Məsələ «əldəki arıquşuna, yoxsa göydəki durnaya üstünlük verilmə­sindədir». Kompaniyanın menecmenti nəyi seçəcək: imkanların mövcud Vasi­tələrin köməyi ilə reallaşdırılmasını, yoxsa nail olunmasına xüsusi bir səriştə tələb olunan daha cazibədar perspektivlərin axtarıl­masını?

Bəzən uğursuzluğun səbəbi güclü tərəflərin olmamasında yox, kom­pa­niyanın bölmələrinin işinin kifayət qədər koordinasiya edilməmə­sində olur. Buna görə də, daxili mühitin yetəri qədər əhəmiyyətli amili kimi bölmələr arasındakı işgüzar münasibətlərə diqqət yetirmək lazım­dır. Məsələn, Honeywel korporasiyasında hər il bütün bölmələrin güclü və zəif tərəflərinin və onların qarşılıqlı təsirdə olduqları bölmələrin qiy­mətləndirilməsi təcrübədən keçirilir. Bu zaman hər bir bölmə öz kolle­qaları üçün, ya «malgöndərən», ya da «müştəri» kimi çıxış edir. Məsə­lən, əgər Honeywel-in mühəndisləri yeni məhsulun işlənib hazırlanması məsrəflərini yetərincə qiymətləndirmirlərsə və müddəti azal­dır­larsa, on­lar mütləq «daxili müştərilərlə» (istehsal, maliyyə və satış bölmələri) münaqişəyə girəcəklər. Bölmələrin işindəki çatışmamazlıqların müəyyən edilməsi onların aradan qaldırılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsinə imkan verir.

Strategiyanın formalaşdırılması - Məqsədlər – SBV-inin inkişaf istiqamətləri, strategiya isə onlara nail olma planıdır. Hər bir biznes qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün hər hansı strategiyanı modelləşdirməlidir. Strategiyaların çox rəngarəng olmalarına bax­mayaraq, Maykl Porter onları üç sinifdə qruplaşdırmışdır: xərclər üzrə liderlik edən mövqelərin strategiyaları, diferensiasiyalaşma və təmər­küz­ləşmə.⁷

• 
  Məsrəflər üzrə liderlik edən mövqelərin strategiyaları. SBV məh­sulların istehsalı və bölüşdürülməsinə çəkilən xərcləri minimum­laş­dırmaqla daha aşağı qiymətlər (rəqiblərlə müqayi­sədə) təyin etməyə və öz bazar payını artırmağa səy göstərir.Bu strategiyaya riayət edən firmalar əsas diqqəti yeni məhsulların işlənib hazırlanması, dəst­ləşdirici məmulatların satın alınması, istehsal və bölüşdürülmə üzərində cəmləməli­dirlər. Bu zaman marketinq bilikləri onlara daha az lazım olur. Texas İnstruments kompani-yasının təcrübəsi belə strategiya­nın reallaşdırılmasına nümunədir. Bu strategiyaların yerinə yetirilməsi zamanı ortaya çıxan əsas problem başqa ölkələr­dən olan rəqiblərin daha aşağı qiymətlər təyin edə bilməsi ilə bağlıdır.
  
• 
  Diferensiasiyalaşma (təbəqələşmə) strategiyası. SBV istehlakçı üçün vacib bazarın geniş hissəsini əhatə edən çox əhə­miyyətli sahələrdə rəqiblər üzərində üstünlüyə nail olmağa çalışır. Kompaniya həm servisin səviyyəsi, həm də məhsulun keyfiyyəti, onun tərtibatı və texnologiyası üzrə liderlik möv­qeyini ələ keçirməyə səy göstərir. Bununla belə, bütün bu sa­hələrin hər birində liderlik etmək çətin ki, mümkün olsun. Mə­sələn, İntel korporasiyası yeni yüksəksürətli mikroprosessor­ların buraxılması texno-logiyası üzrə liderlik qazanmaq niyyə­tindədir.
  
• 
  Təmərküzləşmə strategiyası. Menecmentin diqqəti bazarın bir və ya bir neçə dar seqmenti üzərində fokuslaşır. Firma isteh­lakçıların eh­tiyacları barəsində çox yaxşı xəbərdardır və öz fəaliyyətində liderlik edən mövqelər və ya diferensiasiya strategiyalarının birindən istifadə edir. Məsələn, Airwolk Shoes kompaniyası çox dar seqment – ekstremal idman növlərinin həvəskarları üçün ayaqqabılar istehsalı üzrə ixti­saslaşdığı üçün böyük şöhrət qazanmışdır.
  

Eyni məqsədli bazara istiqamətlənmiş eyni strategiyanı reallaşdıran kom­paniyalar strateji qruplar yaradırlar. Strategiyanı başqalarından daha yaxşı reallaşdıra biləcək kompaniya, ən yüksək mənfəəti əldə edəcəkdir. Dəqiq strategiya yaratmayan, amma bütün strateji istiqa­mətlərdə uğur qazanmağa çalışan firmalar çox vaxt rəqabət mübarizə­sində məğlub olurlar. M. Porter funk­sional effektivlik və strategiyanı fərqləndirir. Strategiyanı o, «özünə müəy­yən fəaliyyətlər ardıcıllığını da­xil edən unikal və faydalı mövqenin yaradılması» kimi müəyyən edir.⁸ Strategiyanın mövcud olması haqqında isə «Kompaniya rəqiblərə nis­bətən başqa cür fəaliyyət göstərdikdə və ya tipik fəaliyyətləri xüsusi yolla həyata keçirdiyi» zaman danışmaq olar.

Çox vaxt kompaniyalar xüsusi effektivliyini artırmaq məqsədilə strateji birliklər yaradırlar. Hətta biznesin AT&T, İBM, Philips, Siemens kimi nəhəngləri belə çox vaxt milli və ya beynəlxalq miqyasda, onların imkanlarını tamamlayan və ya artıran yerli və multimilli kompaniyalarla alyanslara girmədən lider mövqeyinə nail ola bilmirlər. Marketinq alyansları məhsul və xidmət (lisen­ziya­laşmış və ya müştərək məhsul marketinqi), satışın stimullaşdırılması (tamam­la­yıcı əmtəə təklifinin irə­lilədilməsi), logistika (tamamlayıcı əmtəənin çatdırılması və yayıl-ması) və qiymətəmələgəlmə (qiymətin aşağı salınması məqsədilə bir neçə məhsu-lun bir təklif altında qruplaşdırılması) sferalarına toxuna bilər.

Əks əlaqə və nəzarət - Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə doğru hərəkət etməklə bərabər, kompaniya aralıq nəticələri də izləməli, mikro və makromühitdə baş verən dəyişikliklərə nəzarət etməlidir. Bəzən biznes-mühit kifayət qə­dər uzun müddət ərzində stabil olaraq qalır, onun inkişafı proqnozlara uyğun gəlir. Amma, elə də ola bilər ki, şərait qeyri-müəyyəndir və sürətlə dəyişir. Menecer, yalnız bir şeyə möhkəm əmin ola bilər: kom­paniyanı əhatə edən biznes-mühitdə dövri olaraq dəyişikliklər baş verir. Belə halda, kompaniya fəaliyyətlərin, proqramların, strategiyaların və hətta, ideyaların belə ardıcıllığına yenidən baxmalıdır.

Kompaniyanın strategiyası idarəetmənin optimal təşkilinə nisbətən daha sürətlə dəyişən bazar mühitinin şərtləri ilə ziddiyyət təşkil edir. Kompaniyanın məhsuldarlığı əvvəlki kimi yüksək səviyyədə qala bilər, onun fəaliyyətinin xarici effektivliyi isə dəyişən bazar mühiti şəraitində aşağı düşür. Piter Druker bildirir ki, «düzgün şeyləri etmək» (xarici ef­fektivlik) «şeyləri düzgün etməkdən» (daxili məhsuldarlıq) daha vacib­dir. Ən uğurlu kompaniyalar hər iki məsələni eyni zamanda həll etmək sənətinə malikdirlər.

Əgər təşkilatın xarici mühitin dəyişməsinə reaksiyası qeyri-adek­vatdırsa, onun itirilmiş mövqelərə qayıtması kifayət qədər problematik olur. Nokia və başqa kompaniyalar tərəfindən silah kimi istifadə olunan yeni rəqəmli tex­nologiyaların meydana çıxmasına əhəmiyyət verməyən və analoq aparatların buraxılmasına davam edən Motorola kompaniy­ası belə bir vəziyyətlə qar­şılaşmışdı. Təşkilatın sağlamlığının açarı – onun xarici biznes mühitini tədqiq etməyə, yeni vəzifələri və davranış tərzlərini qavramağa hazırlığıdır. Yüksək effektiv fəaliyyət göstərən kompaniyalar mütamadi olaraq biznes-mühitinin vəziyyətini izləyir və çevik strateji planlaşdırma vasitəsilə yeni mühitə uyğunlaşmanı təmin edirlər.

3 Marketinq prosesi və onun mərhələləri

Marketinq prosesi - Korporativ səviyyədə, bölmə səviyyəsində və kompaniyanın SBV səviy­yə­sində planlaşdırma – marketinq prosesinin ayrılmaz tərkib hissəsidir. Amma onun mahiyyətini başa düşmək üçün kompaniyanın öz biznesini necə müəyyən etdiyini əvvəlcədən təhlil etmək lazımdır.

İstənilən biznesin vəzifəsi bazarda mənfəət əldə edilməsi məqsədilə yaradılan faydaların təqdim edilməsidir. Faydaların təqdim edilməsi prosesinə ən azı iki nöqteyi-nəzərdən fərqləndirici yanaşma tələb olunur. Ənənəvi baxış ondan ibarətdir ki, kompaniya hər hansı məhsulu istehsal edir və satır (şəkil 5.5, a). Nəticə etibarı ilə, marketinq faydanın təqdim edilməsinin ikinci hissədə meydana çıxır. Qeyri-ənə­nəvi yanaşmada isə hansı əmtəələrin bazarda mənfəət götürmək üçün kifayət qədər tələbə malik olacağı kompaniyaya aprior olaraq məlum­dur.

Marketinq prosesinin pillələri - Marketinq prosesi özünə marketinq imkanlarının təhlilini, marketinq stra­tegiyalarının işlənib hazırlanmasını, marketinq proqramlarının plan­laşdırılmasını və kompaniyanın marketinq fəaliyyətinin idarə edilməsini daxil edir.

1. 
   Marketinq imkanlarının təhlili. SBV-nin meneceri tərəfindən həll edilməli olan əsas məsələ bazar münasibətlərinin to­planmış təc­rübəsini və fəaliyyətin əsas istiqamətlərini nə­zərə alaraq inkişafın uzunmüddətli perspektivlərinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Mövcud imkanları qiymət­ləndirmək üçün menecmentə etibarlı marketinq tədqiqatı və informasiya sistemləri lazımdır. Daha sonra kompaniya alıcıların davranışları, onların əmtəələri qavra­maları, arzu və təlabatları haqqında məlumatlar top­lamaq məqsədilə istehlakçı bazarlarını və işgüzar bazarları tədqiq edir. Müvəffəqiyyətlə fəa­liyyət göstərən kompaniyalar rəqiblərə xüsusi diqqət yetirir və ən yüksək səviyyədə xidmət göstərə bi­ləcəkləri bazar seq­mentlərini müəyyən edirlər. Marketinq strategiyalarının işlənib hazırlanması. Bu mərhə­lədə əmtəənin həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərinə tətbiq edilə biləcək marketinq strategiyalarının modifika-siyaları (növ müxtəliflikləri) üzərində düşünmək, strategiyanın rəqabət qabiliy­yətliliyi, əmtəə çeşidi və ticarət markası üzrə qərar qəbul etmək, həmçinin müxtəlif xidmətləri işləyib hazırlamaq və on­ları bazara daxil etmək lazımdır
   
2. 
   Marketinq proqramlarının planlaşdırılması. Marketinq strateg­iyasını proqramlarda konkretləşdirmək üçün məh­sulların bölüşdürülməsi sistemi, marketinq büdcəsi, marke­tinq-miks və s. üzrə qərar qəbul etmək lazımdır. Birincisi, marketinq məqsədlərinə nail olmağa imkan verən xərclərin səviyyəsini müəyyən etmək tələb olunur. İkincisi, kompa­niya ümumi marketinq büdcəsini marketinq-miksin istiqa­mətləri: əmtəə, qiymət, bölüşdürmə və irəlilədilmə üzrə bölüşdürməlidir. Nəhayət, müxtəlif məh­sullar, bölüşdürmə kanalları, irəlilədilmə üzrə tədbirlər və satış rayonları üzrə marketinq büdcəsinin istiqamətləri müəyyən edilir.
   
3. 
   Marketinq səylərinin idarə edilməsi. Bu mərhələdə kompa­niya marketinq resurslarını bölüşdürür, sonra isə marketinq planını reallaşdırır və onun üzərində nəzarəti həyata keçirir. Marketinq pla­nın reallaşdırılması həm xoş sürprizlər, həm də acı peş­mann­çı­lıqlarla müşayiət olunur. Məhz buna görə, marketinq üzrə mü­tə­xəssis üçün dayanıqlı əks əlaqə və planın reallaşdırılmasına nəzarətin təşkil edilməsi vacibdir.
   

Marketinq proseslərin idarə edilməsi = Çox vaxt qloballaşma, antitənzim-lənmə, kompüter və telekommunikasiya tex­nologiyalarının inkişafı, bazar fraq-mentasiyası prosesləri kompaniyanı biz­nesin və marketinq fəaliyyətinin yenidən qurulmasına sövq edir. Xarici mühitin inkişaf dinamikası marketinqin təşkilat daxilindəki rolunun dəyişməsini də əv­vəlcədən müəyyənləşdirir. İşgüzar şəbəkə-lərin işləməsi şəraitində kom­pa­niyanın hər bir funksional sahəsi öz istehlakçıları ilə birbaşa əlaqələrin qurulması imkanına malik olur. Bu yolla, marketinq artıq istehlakçılarla qarşılıqlı təsir üzrə cavabdeh olan yeganə bölmə olmur. Amma onun vəzifələri daha çox mürəkkəbləşir. Müasir şəraitdə marketinq, istehlakçılarla münasibətlərdə bütün prosesləri inteqrasiya və koordinasiya etməlidir. Bu məsələnin həlli marketinq təşkilatlarının düşünülmüş şəkildə strukturlaşmasını nəzərdə tutur.