Control de gestiune 2 Meseria de control de gestiune funcţie tehnică tradiţională

• Control de gestiune 2

Meseria de control de gestiune

• funcţie tehnică tradiţională:

• conceperea, interpretarea instrumentele de gestiune (în mare parte financiare), şi evaluarea performanţelor centrelor de responsabilitate şi a responsabililor lor

• funcţiuni de consultanţă şi comunicare

1. Rolul controlorului de gestiune. Atribuţii clasice ale controlorului de gestiune

• stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile controlului de gestiune şi crearea instrumentelor şi procedurilor cu privire la aceste nevoi.

• supervizarea funcţionării tehnice a instrumentelor previzionale (de ex. bugetul) analizând coerenţa cifrelor transmise şi să supravegheze respectarea directivelor primite de către responsabilii centrelor de gestiune.

• explicarea formării rezultatului analizând în retrospectivă costurile, rezultatele şi performanţele întreprinderi (compară previziunile cu realizările, în scopul determinării abaterilor semnificative şi justifică metodele de calculaţie utilizate).

• În final, el întocmeşte raportul de gestiune (reporting-ul) în care se vor transmite conducerii informaţii de natură financiar-contabilă.

2. Rolul controlorului de gestiune. Rolul novator al controlorului de gestiune

• Alături de funcţiile sale tehnice, vin să se adauge şi funcţiile de consultanţă şi ajutor în luarea deciziei (cu privire la proiectele strategice):

• a) pe lângă responsabilii operaţionali (cu privire la problemele lor de gestiune curentă)

• → la conceperea de indicatori non-financiari, mai pertinenţi:

• - indicatori de calitate;

• - indicatori de securitate;

• - indicatori de satisfacere a clientelei;

• - indicatori comerciali.

• pe lângă conducerea de top → reflexie de ameliorare a obiectivelor.

• Validarea externă a obiectivelor = Practica de <> (compararea cu cei mai buni).

Rolul novator al controlorului de gestiune

• procesul de comunicare şi formare a responsabiliilor operaţionali în ceea ce priveşte procesul şi instrumentele de gestiune.

• (pentru a-i determina să accepte diversele schimbări şi noile instrumente de lucru).

Controlul de gestiune presupune:

• cunoştiinţe din mai multe domenii de activitate cum ar fi:

• contabilitatea financiară;
• contabilitatea de gestiune;
• gestiune financiară;
• management strategic;
• management general;
• statistică economică;
• previziune economică.

Capitolul 2.

• Planificarea afacerilor şi controlul de gestiune. Bugetul şi costul standard

Demersul previzional

• are ca obiect: pregătirea întreprinderii pentru valorificarea tuturor atuurile pentru înfruntarea tuturor dificultăţilor pe care le va întâlni în viitor.

• presupune: definirea obiectivelor de atins şi alegerea mijloacelor de pus în practică.

• Previziunea economică:

• - pe termen lung (planuri strategice);

• - pe termen mediu (planuri operaţionale);

• - pe termen scurt (bugetele).

Utilitatea demersului previzional

• A. Pilotajul performanţei în timp

• B. Coordonarea planurilor de acţiune în timp

A. Pilotajul performanţei în timp

• IMPUNE:

• Planificarea obiectivelor derivate din strategie.

• Confruntarea cu rezultatele obţinute la intervale regulate de timp.

B. Coordonarea planurilor de acţiune în timp

• Orizonturi de planificare:

• - planificarea strategică (5 ani): modalităţile de dezvoltare, implantare industrială sau comercială, gama de produse etc.

• - planificarea operaţională (3 ani) – cuantificare financiară: valoarea investiţiilor, orientarea politii de resurse umane etc.

• - bugetele = planurile de acţiune pe termen scurt (1 an) exprimare în termeni financiari.

Planificarea la nivelul directiei generale si operationale

• A. La nivelul direcţiei generale

• Elaborarea strategiei şi planificarea punerii ei în operă.

• Elaborarea strategiei:

• alegerea domeniului de activitate în care organizaţia doreşte să funcţioneze, şi alocarea resurselor de aşa manieră încât să permită menţinerea şi dezvoltarea.

Analiza strategică

• Strategia este ansamblul de decizii ce permit întreprinderii de a atinge si de a menţine obiectivele sale pe termen lung.

• Exemplu: Obiectivele pot fi rentabilitatea, creşterea economică.

• Mijloacele de atingere a acestor obiective pot fi:

• Diversificarea

• Specializarea

• Expansiunea

• Diferenţierea

• Alianţa

• Integrarea

• Specializarea funcţională

Analiza strategică

• Segmentarea strategică

• Analiza strategica presupune un decupaj (o segmentare) a activităţilor organizaţiei in domenii de activitate strategica (DAS).

• Un DAS = o grupare de cupluri produse-piaţa la care se aplică o strategie unică (o identitate de tehnologie si, sau de clienţi si, sau de concurenţi).

• Exemplu:

• în industria informatica: marile sisteme, micro-ordinatoare, telecomunicaţii.

• în edituri: presa, cărţi, discuri, mesagerie, puncte de vânzare a presei si a librăriilor.

• în promovarea imobiliarelor: case individuale, birouri, hoteluri

Criterii de analiză DAS:

• Atracţia domeniului.

• Concurenta.

• Potenţialul intern.

Atracţia domeniului

• se bazează pe o rentabilitate a capitalului investit care trebuie să fie ridicată şi durabilă.

• factorii acestei rentabilităţi:

• - rata creşterii şi caracterul previzibil al vânzărilor;
• - stabilitatea tehnologiei;
• - puterea de negociere, atât cu clienţii cât şi cu furnizorii.

Poziţia concurenţială

• este evaluată prin comparaţie cu factorii cheie de succes (FCS) atât de întreprindere cât şi de concurenta.

• Un Factor-Cheie-Succes este un atu care este esenţial de a-l stăpâni pentru a reuşi intr-un domeniu de activitate.

• Exemple:

• o parte importantă din piaţă permite economii de scară şi o competitivitate prin costuri.

• o implantare în apropierea clientelei permite o economie la transport şi o adaptare rapida la nevoile clienţilor.

• o capacitate bună de R-D (cercetare-dezvoltare).

• Un sistem de distribuţie eficace.

• existenta barierelor la intrare, atât ca necesitate de investiţi importante protejează împotriva concurentei.

• o nişă tehnologică sau comercială care nu interesează potenţialii concurenţi.

• Analiza concurenţială → + punerea în evidenţă a factorilor de risc strategic (FRS).

• Exemple:

• ameninţarea intrării pe piaţa a noilor concurenţi;

• ameninţarea produselor de substituţie (cutii de aluminiu substituie sticlele; suportul audio-video substituie imprimante; telefonul mobil substituie telefonul fix).

Factorii cheie-succes (FCS) şi factorii de risc strategic (FRS) evoluează în cursul ciclului de viaţă al produselor.

• Factorii cheie-succes (FCS) şi factorii de risc strategic (FRS) evoluează în cursul ciclului de viaţă al produselor.

• Poziţia concurenţilor şi a diferitelor produse şi consecinţe financiare pe termen mediu Matricea portofoliului de activităţi (BCG - Boston Consulting Group ).

Analiza internă

• priveşte câmpul (canalul) tehnologic (analiza procesului de producţie pana la produsul finit) şi câmpul (canalul) logistic (poziţia cu privire la furnizori şi analiza sistemului de distribuţie).

• studiază adaptarea mijloacelor întreprinderii (în termen de resurse umane, tehnologice şi financiare) la factorii cheie-succes (FCS) în cadrul domeniului de activitate.

Tipologia strategiilor

• Strategia de dominare prin costuri

• Strategia diferenţierii (sau unicităţii)

Strategia de dominare prin costuri

• vizează a avea costuri inferioare faţă de concurenţi.

• vizează o cota de piaţă importantă şi un volum de producţie ridicat în scopul de a beneficia de “efectul experienţă” şi al economiei de scară.

• reducerea costurilor:

• - degaja o marja mai mare decât a concurenţilor ceea ce permite finanţarea investiţiilor viitoare în tehnologie, cercetare, pe care concurenţii nu le mai poate să le susţină.

• - practicarea de preţuri inferioare faţă de concurenţi şi care în final duce la eliminarea acestora din urma.

Strategia diferenţierii

• vizează oferirea unui produs pe care clienţii îl considera ca fiind unic.

• valoarea acestui produs este percepută de clienţi prin:

• - performanţa produsului şi prin

• - economia utilizării acestuia (slabe costuri la întreţinere şi reparaţii) şi al serviciului garanţii, întreţinerea tehnologică.

• Preţul poate fi ridicat.

• Aceasta politica este dublată de o publicitate şi o politică de marcă agresivă.

2. Planul Strategic

• defineşte opţiunile fundamentale pe termen lung.

• Caracteristici:

• este expresia confruntării între diagnosticul mediului înconjurător (concurenţial, social, instituţional) şi analiza interna a punctelor forte şi punctelor slabe;

• este stabilit pentru un orizont de circa 5 ani de către direcţia generala, în concordanta, eventual cu responsabilii diviziunilor sau filialelor.

• Planul Strategic comportă:

• - Formularea de obiective confruntând FCS şi FRS cu potenţialul întreprinderii.

• - Determinarea unei marje strategice (diferenţa dintre performanta dorită şi performanţa care ar rezulta de la simpla optimizare a activităţii existente).

• - Selecţia activităţilor noi care vor permite diminuarea marjei strategice.

• - Selecţia de acţiuni (asupra produselor, pieţelor, resurselor) vizând întărirea FCS.

B. La nivelul direcţiilor operaţionale

• Planul operaţional

• = pune în practică orientările planului strategic la nivelul diviziunilor funcţionale ale întreprinderii.

• = este stabilit pentru o durata de aproximativ 3 ani.

• = cuantifică, pentru fiecare diviziune obiectivele de atins şi mijloacele necesare pentru atingerea lor.

• = defineşte responsabilităţi.

• = comportă un calendar de acţiuni de întreprins.

• = este negociat între responsabilii diviziunilor şi ai direcţiei.

• = se subîmparte intr-un modul comercial şi un modul de producţie, un modul de investiţii şi de finanţare, un modul de resurse umane.

• O sinteza stabilita la nivelul întreprinderii asigura coordonarea modulelor funcţionale.

PROCEDURA BUGETARĂ

• Noţiunea de buget

• = o afectare previzionala cuantificata, de obiective, de mijloace pentru o perioada scurta de timp la nivelul centrelor de responsabilitate.

• Bugetele sunt adaptări pe termen scurt de obiective pe termen mediu (din planul operaţional).

• Ansamblul bugetelor se întinde intr-un mod exhaustiv la toate funcţiunile si diviziunile întreprinderii. Bugetele sunt coordonate.

• Decupajul diferitelor bugete coincide cu repartizarea autorităţii intre responsabili.

• Bugetele sunt cuantificate in valori, atât obiectivele cât şi mijloacele.

• Unitatea monetara este in fapt singura unitate care sa fie comuna la toate acţiunile care asigura coerenta ansamblului. Acestea nu exclud ca valorile sa fie completate si de o cuantificare in volum de fiecare data când natura unui buget o permite.

• Orizontul de timp pentru bugete este anul calendaristic insa le putem decupa si pe perioade mai scurte, luni pentru a permite precizarea calendarului in cursul anului.

Rolul bugetelor

• COORDONARE, PREVIZIUNE ŞI SIMULARE

• GESTIUNEA ECHILIBRELOR FINANCIARE

• DELEGARE, MOTIVAŢIE ŞI EVALUARE

Metodologia construcţiei bugetelor

• 1. Reconsiderarea informaţiilor privind trecutul sau reexaminarea sistematică a situaţiei actuale

• BBZ

Bugetarea Bază Zero (BBZ)

• este o procedura care exclude prin principiu reconstructiei unui buget de la un exercitiu la altul.

• Fiecare post al bugetului anual trebuie sa fie justificat, independent de ceea ce se facea inainte.

• BBZ-ul convine, in particular, centrelor de responsabilitate administrative ale caror bugete (de cheltuieli discretionare) sunt independente de nivelul vanzarilor.

ETAPELE PROCEDURII BUGETARE

• Procedura bugetara asociaza directia generala la toate centrele de responsabilitate.

• Ea cuprinde mai multe etape care se intind pe 3-4 luni .

• Procedura de elaborare a anului bugetar N incepe cel mai tarziu posibil in cursul anului N-1 de maniera ca se poate dispune de maximum de informatii cu privire la realizarile lui N-1.

1.Prima etapa

• Directia transmite responsabililor centrelor :

• obiectivele de vanzare si de productie cu privire la centrul lor(extrase din planul operational al intreprinderii);

• parametrii si directivele de respectat, cum ar fi pretul de vanzare, marja, rata de actualizare a fluxurilor financiare; nivelul efectivelor practic al stocajelor.

• previziunile cu privire la mediul economic (evolutia ratei inflatiei, ratei de schimb, ratei dobanzii, nivelul salariilor).

• Exemplu de obiective fixate la directia generala:

• cresterea cu 5% a cifrei de afaceri pe total intreprindere;

• cresterea cu 10% a contributiei brute la beneficiu a produsului X;

• diminuarea cu 5% a cheltuielilor de publicitate, etc.

2.Etapa a doua

• Fiecare responsabil de centru intocmeste un proiect de buget (prebuget) ţinând cont de:

• instructiunile comunicate de directie;

• constrangerile proprii centrului de responsabilitate.

3.Etapa a treia

• Diferitele proiecte de bugete sunt consolidate şi poate fi stabilit un proiect al situaţiei financiare.

• → incoerentele si incompatibilitatile intre nivele de activitate prevazute pentru fiecare centru.

• Proiectele situatiilor financiare pot releva probleme de terzorerie si de dificultati de finantare.

4. Etapele următoare

• Directia generala cere tuturor centrelor sa-si modifice proiectele.

• Urmeaza deci o naveta- bugetara (un “du-te-vino”) si alte negocieri intre directie si centre, pana cand directia generala considera convenabil ansamblul bugetar.

• Acesta va fi decupat in transe lunare, tinand cont de variatiile sezoniere.

• Ele devin definitive in acest moment.

5.Actualizarea ulterioară

• Bugetul anului N este periodic actualizat în cursul anului pentru a tine cont de realizări şi de evoluţia mediului.