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BBC Learning English     

 

The Handy Guide to the Gurus 

of Management 

Programme 3 - Peter Drucker 

     


 

 

The Handy Guide to the Gurus of Management 



© BBC English/Charles Handy 

Programme 3 - Peter Drucker 

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Think of any management idea that is fashionable today and the   

chances are that Peter Drucker was writing about it before you   

were born. He has to be at the front of any list of management   

thinkers, the people that we’re calling the gurus of management 

in this series of talks.   

 

I’ve known Peter Drucker for many years. He was born in Vienna   



four years before the start of the First World War in 1914. He has 

been around a long time, so long that much of what sounded   

revolutionary, even absurd, when he first said it, has now   

become so familiar that we take it for granted. He is credited with   

inventing management, for instance. Before Drucker came along   

management was something people did, of course, but it wasn't   

something that people could talk about because it hadn't been   

defined.   

 

Peter Drucker's first great contribution was to focus on   



management as a discipline in its own right. In so doing he has 

been credited with changing the face of industrial America.   

Drucker went on to invent many of the concepts that are now   

part of our common language. He was suggesting that   

government should privatize many of its functions long before   

any nation actually did it. The 'profit centre' and the 'knowledge   

worker' were concepts first used by him. He was the first to talk   



 

 

 



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of 'discontinuity' the idea that the future is going to be   

completely different rather than more of the same. He invented   

the notion of 'management by objectives' and was writing about   

'decentralization' at a time when most organizations were still   

behaving as if they were large country estates run by the owner.   

 

Yes, writing about it, because that is how Drucker sees himself,   



as a writer. He has written thirty or so books which, he says,   

have sold five or six million copies. There are also literally   

hundreds of articles and essays. He also teaches, still talking to   

conferences by satellite from his Californian home and still, in his   

nineties, teaching two courses at the Business School of   

Claremont University. "I learn by listening" he once told me, and   

added, "to myself". I thought he must be joking, in his quizzical   

way, but he was serious. He uses his books and lectures as a   

way to work out his ideas.   

 

In fact, he’s too modest, because Drucker is the nearest   



equivalent of a Renaissance man in our list of gurus. He sets   

himself out to master a new topic every year and is an expert in   

a surprising number of fields. For many years he lectured on   

Japanese Art. He’s a social historian at heart and is able to draw   

fascinating parallels from other ages and societies. What other   

management writer could slip in the fact that the word 'risk' in   

the original Arabic meant 'earning ones daily bread'? Or be able   

to mention, in passing, that the first management conference   

was organized in 1882 by the German Post Office -and that   

nobody showed up? To read Peter Drucker is to be educated in   

more ways than one.   



 

 

 



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Like all writers, his books are the milestones in his life. There are   

too many to summarize them all. They are all worth reading, and   

are readable because he takes language seriously. 'Language'   

he says 'is the cement that holds humanity together.' His prose   

has dash and excitement. He revels in surprising you. Do try any   

of them, but five of them, in particular, mark the different stages   

of his thinking.   

 

The first of those milestones was The Concept of the   



Corporation, Drucker's account of how General Motors was   

organized. Written in 1945, it is not much read these days,   

which is a pity, because it contains much wisdom. In particular,   

he explained, for the first time, how and why decentralization   

worked. He calculated that 95 per cent of all decisions in General   

motors at that time were taken by the divisions, leaving only the   

really big ones for the centre. Drucker was keen on   

decentralization because of its impact on what he called Human   

Effort, the motivation it provided to people to work and to learn.   

Decentralization created small pools where people felt that their   

contribution mattered. Those small pools also meant that there   

was space for young executives to make mistakes without   

threatening the future of the company. They were, he said, farms   

for growing talent.   

 

Ironically, General Motors didn't like the book and banned its use   



in the company. But the Japanese read it and learnt from it - to   

their great benefit. Eventually, by the mid-eighties, most of the   

leading companies in America had finally got the message and   



 

 

 



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had decentralized. Drucker later said "People are a resource,   

and not a cost. The Japanese have accepted that idea and we   

haven't." His idea, in that book, of the 'responsible worker' was   

taken up by Toyota and his call for a guaranteed annual income   

became the basis for Japan's lifetime employment policy.   

 

Having invented management, Drucker needed next to tell us   



how to do it. His book “The Effective Executive” summarizes his   

views very crisply. He begins at the beginning with a simple   

question 'What is a business?' The answer that is usually given is   

'It is an organization to make a profit.' That is not only false, said,   

Drucker, it is irrelevant. Profit-seeking is not the purpose of   

management decisions but a test of whether they work. He goes   

on "If you want to know what a business is we have to start with   

its purpose, which must be found outside the business itself,... in   

society, in fact, since a business enterprise is an organ of society.   

There is only one valid definition of business purpose - namely to   

create a customer." This is the Drucker dictum that is best known   

around the world. “There is only one valid definition of business   

purpose - namely to create a customer.”   

 

If you’ve just joined us, I’m Charles Handy and you’re listening to   



The Handy Guide to the Gurus of Management from the BBC   

World Service. We’re discussing the work of Peter Drucker, one   

of the great management thinkers featured in this series.   

 

Drucker went on to get practical about the job of the manager.   



What kinds of things would you say a manager does? Well,   

Drucker - who, like many gurus, is keen on lists - says he, or   




 

 

 



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nowadays she, does five things:   

 

-A manager sets objectives   



-A manager organizes   

-A manager motivates and communicates   

-A manager, measures results   

-A manager develops people, including himself.   

 

Obvious stuff perhaps, but new then and often forgotten now.   



 

Drucker later elaborated on the setting of objectives in Managing   

by Results and many have considered this to be his most   

important contribution to management thinking. He shifted the   

focus of management actions away from the inputs to the   

outputs. It was management by results rather than management   

by supervision.   

 

But... there’s always a but… Any idea carried too far can   



boomerang - bounce back in your face. Management by   

Objectives can turn into management by targets and quotas,   

with workers spending more time chasing the numbers than   

doing the real work. Give policemen a target of so many arrests a   

week and they may spend more time on parking offences rather   

than the real crimes. Drucker knew this. The measures had to   

measure what really mattered. What Drucker wanted was a   

workplace where workers were trusted to get on with the job   

without undue supervision, where they knew what was expected   

of them and were clear about how it would be measured and   

how they would be rewarded.   



 

 

 



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It was at the end of the sixties that Drucker shifted his focus from   

managing a business to the world outside the organization. The   

Age of Discontinuity was the first of a series of books on the   

changing shape of society and its impact on the manager of the   

future. That book was published in 1969 but it reads as if it was   

written yesterday. The shifts that Drucker glimpsed then are still   

reverberating today.   

 

The first of these shifts in society was the arrival of the   



knowledge industries. The problem here, said Drucker, was that   

knowledge work needed new types of workers, people who liked   

new challenges, not routines. Finding them and keeping them   

motivated would be management's new problem. Think of graphic   

designers, web developers or consultants. "Knowledge workers",   

Drucker said "cannot be satisfied with work that is only a   

livelihood."   

 

The second shift would be a move to a global economy. A global   



shopping centre would mean that everyone would want access   

to the same goods. It would, he forecast, become an age of   

conspicuous luxury. The global shopping centre makes brands all   

important. When the world is your customer you cannot afford to   

think locally any more. What Drucker foresaw thirty years ago is   

now all around us. Just think of the Internet.   

 

Drucker's third discontinuity is a growing disenchantment with   



government. This worried Drucker. Never, he wrote, has strong   

government been more necessary in this dangerous age. Not   




 

 

 



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that government should do everything. Government, he said,   

should legislate, regulate and provide the funds, but leave the   

doing to others. He called it reprivatization. It was a theme that   

governments everywhere picked up ten to twenty years later. It   

hasn't always worked that well because businesses are not   

accountable to the public in the same way that governments are.   

Privatization can mean more economic freedom for the   

organization but less for the individual.   

 

In the nineteen eighties Drucker began to despair of his first   



love, the big corporations. He found them stuck in the past, self- 

centred and over-fond of paying themselves huge salaries. He   

turned his attention instead to the entrepreneurs of the new   

industries. His book, Innovation and Entrepreneurship was   

published in 1985. In times of stability, he remarked,   

organizations need to do things better. In changing times,   

however, we need to do things differently. It is a jaunty book,   

with chapter titles like "Hit Them Where They Ain't". "But aren't   

new ideas risky?" he asks, "Of course innovation is risky" he   

answers "All economic activity is by definition high risk. And   

defending yesterday - that is, not innovating - is far more risky   

than making tomorrow."   

 

All very true but the entrepreneurial society has turned out to be   



great for those who can do it and pretty awful for those who   

needed the security of a large organization and have found it   

hard to survive without it. We have begun to see the rise of a   

new apartheid society, divided between the rich and the poor. To   

counter this, Drucker has always argued for a strong non- 



 

 

 



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economic sector to make this inequality more tolerable. In his   

later years he has done much to boost the role of the non-profit   

organizations, or what he calls the 'social sector'. They, not   

government, he believes, are best able to deal with the social   

problems that a competitive capitalism throws up.   

 

Peter Drucker's work has always moved with the times, or, more   



accurately, has usually gone ahead of them. But there has   

always been a consistent thread. Asked what effect he thought   

his work had had he replied "… that management is so much   

more than exercising rank and privilege, that it is so much more   

than making deals. Management affects people and their lives."   

 

In the next talk I will be discussing another man who puts people   



first - Tom Peters. 

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