La reducción de la pobreza depende de la creación de empleos

“. . . los profesionales de desarrollo no saben llevar a cabo un efectivo programa de desarrollo económico, ni a gran ni a pequeña escala. Nadie sabe cómo — ni el gobierno de los EEUU, ni la Fundación Rockefeller, ni los bancos y agencias internacionales, ni los misioneros. Yo no sé cómo. Ud. no sabe cómo. Nadie sabe cómo.”

• “. . . los profesionales de desarrollo no saben llevar a cabo un efectivo programa de desarrollo económico, ni a gran ni a pequeña escala. Nadie sabe cómo — ni el gobierno de los EEUU, ni la Fundación Rockefeller, ni los bancos y agencias internacionales, ni los misioneros. Yo no sé cómo. Ud. no sabe cómo. Nadie sabe cómo.”

• William and Elizabeth Paddock, We Don’t Know How: An

• Independent Audit of What They Call Success in Foreign

• Assistance (Ames: Iowa State University Press, 1973), pp. 299-300.

La reducción de la pobreza depende de la creación de empleos.

• La reducción de la pobreza depende de la creación de empleos.

• La creación de empleos depende de una expansión de la actividad empresarial.

• Por lo tanto:

• Expanda las ventas, lo cual conllevará a . . .

• Más empleos, lo cual conllevará a . . .

• Una mejoría para los pobres.

¡SI!

• ¡SI!

• La aplicación del enfoque con disciplina

• conlleva a . . .

La TIR para el PRA se estima en 27 porciento.

• La TIR para el PRA se estima en 27 porciento.

• Los beneficios estimados consisten del valor agregado derivado sólo de las ventas directas de los clientes del PRA sólo dentro de los corredores económicos sólo durante la vida del proyecto.

• Los beneficios estimados sí toman en cuenta el costo de oportunidad.

• Los beneficios estimados no toman en cuenta ni la replicación ni los efectos multiplicadores.

La experiencia de Chemonics International ejecutando contratos para USAID

• La experiencia de Chemonics International ejecutando contratos para USAID

• Lecciones aprendidas de la experiencia de otros donantes y de otros ejecutores de programas de desarrollo

El enfoque integral

• El enfoque integral

• Perú
• Paraguay
• Azerbaiyán
• Armenia
• Bolivia
• Kosovo
• Nigeria
• Túnez

1. Orientación dirigida por la demanda

• 1. Orientación dirigida por la demanda

• 2. Énfasis en la creación de la confianza

• 3. Orientación hacia los resultados

• 4. “Accountability”

• 5. Disciplina

• 6. Orientación transaccional

• 7. Resolución de problemas específicos

• La característica que más distingue el enfoque

• Proclamamos que nos dirigimos por la demanda.

• ¿Es verdad?

“Dentro de la sierra hay un número de oportunidades de mercados ‘nicho.’ . . . entre los productos específicos de nichos se incluyen las frutas y verduras, los cereales tradicionales (quinua y kañihua), tubérculos (maca), condimentos (orégano y anís), productos pesqueros y artesanías (cerámicas y tejidos). El desarrollo de mercados para dichos productos puede tener un gran impacto sobre la economía local.”

• “Dentro de la sierra hay un número de oportunidades de mercados ‘nicho.’ . . . entre los productos específicos de nichos se incluyen las frutas y verduras, los cereales tradicionales (quinua y kañihua), tubérculos (maca), condimentos (orégano y anís), productos pesqueros y artesanías (cerámicas y tejidos). El desarrollo de mercados para dichos productos puede tener un gran impacto sobre la economía local.”

• Borrador de un donante de una estrategia de desarrollo rural para la sierra del Perú, 2002

“Unas compañías privadas en Madagascar ofrecen un rango de servicios empresariales, pero parecen caros y, como tales, raramente se usan por los agronegocios pequeños y medianos. En la identificación de las soluciones comerciales . . . , el contratista desarrollará a proveedores en el sector privado. . . . Esto se puede hacer a través del fortalecimiento de la capacidad local para suministrar los servicios comerciales para asegurar impactos sostenibles.”

• “Unas compañías privadas en Madagascar ofrecen un rango de servicios empresariales, pero parecen caros y, como tales, raramente se usan por los agronegocios pequeños y medianos. En la identificación de las soluciones comerciales . . . , el contratista desarrollará a proveedores en el sector privado. . . . Esto se puede hacer a través del fortalecimiento de la capacidad local para suministrar los servicios comerciales para asegurar impactos sostenibles.”

• Borrador de un donante de los términos de referencia para un programa en Madagascar, 2003

“Muchas empresas procesadoras de alimentos trabajan sólo entre tres (3) y seis (6) meses del año debido a la falta del producto. Existe una necesidad de una cámara frigorífica para almacenar más producto para procesar más tiempo.”

• “Muchas empresas procesadoras de alimentos trabajan sólo entre tres (3) y seis (6) meses del año debido a la falta del producto. Existe una necesidad de una cámara frigorífica para almacenar más producto para procesar más tiempo.”

• Informe de un consultor para un programa en Azerbaiyán, 2005

“mar·ket·ing Function: noun 1 a : the act or process of selling or purchasing in a market b : the process or technique of promoting, selling, and distributing a product or service 2 : an aggregate of functions involved in moving goods from producer to consumer.”

• “mar·ket·ing Function: noun 1 a : the act or process of selling or purchasing in a market b : the process or technique of promoting, selling, and distributing a product or service 2 : an aggregate of functions involved in moving goods from producer to consumer.”

• Merriam-Webster Online Dictionary, 2006

“¿Es mi idea factible? Todas las ideas parecen ganar premios a las 3 a.m. Pero para avanzar provechosamente, Ud. tiene que evaluar el mercado, la competencia, su presupuesto, sus recursos y sus aptitudes. La pregunta más grande: ¿Alguien pagará por lo que vendo?”

• “¿Es mi idea factible? Todas las ideas parecen ganar premios a las 3 a.m. Pero para avanzar provechosamente, Ud. tiene que evaluar el mercado, la competencia, su presupuesto, sus recursos y sus aptitudes. La pregunta más grande: ¿Alguien pagará por lo que vendo?”

• “Five questions to ask before you . . . Start a business,” Money, May 2004, p. 55.

El punto de entrada es el comprador, no el productor

• El punto de entrada es el comprador, no el productor

• No fomente la oferta en la ausencia de una demanda concreta

• Cree capacidades a través de aprendizaje por hacer

• Las empresas grandes y pequeñas son aliados, no rivales

• “Outsourcing” como estrategia de negocios e integración de los más pequeños

• El servicio más importante

“[L]o que más falta para acoplar éxitosamente los eslabones de mercadeo a lo largo de la cadena de valor es la confianza entre las partes en una transacción. La larga historia de decepción mutua entre el vendedor y el comprador ha dejado una actitud de desconfianza mutua, la cual es extremadamente difícil de superar. De hecho, la evidencia de esta investigación sugiere que el rol que juega el gestor del CSE [Centro de Servicios Económicos del PRA] como un “garante moral” del desempeño de las partes en una transacción sea tan importante como cualquier insumo técnico o informacional.”

• “[L]o que más falta para acoplar éxitosamente los eslabones de mercadeo a lo largo de la cadena de valor es la confianza entre las partes en una transacción. La larga historia de decepción mutua entre el vendedor y el comprador ha dejado una actitud de desconfianza mutua, la cual es extremadamente difícil de superar. De hecho, la evidencia de esta investigación sugiere que el rol que juega el gestor del CSE [Centro de Servicios Económicos del PRA] como un “garante moral” del desempeño de las partes en una transacción sea tan importante como cualquier insumo técnico o informacional.”

• Gerald Schmaedick, et al., “A Qualitative Assessment of the Poverty Reduction and Alleviation Program of USAID/Peru:  January, 2003,” Checchi & Co. International Consulting, Washington, DC, 2003, Volume I, p.17.

Si se toma “dirigido por la demanda” con seriedad, el punto de entrada casi tiene que ser las empresas grandes y medianas

• Si se toma “dirigido por la demanda” con seriedad, el punto de entrada casi tiene que ser las empresas grandes y medianas

• Pero los clientes grandes son menos los beneficiarios que los canales para alcanzar a las poblaciones meta:

Evaluémosnos no por lo que hacemos,

• Evaluémosnos no por lo que hacemos,

• sino por lo que logramos

“Resultados comprobados - orientó la ejecución de grandes proyectos multidisciplinarios, donde los desafíos necesitaron un enfoque integral y sinérgico. Experimentado en el diagnóstico de los problemas de los proyectos, el desarrollo de soluciones, las comunicaciones con los clientes, la facilitación de la toma de decisiones, la preparación de informes, el manejo de las expectativas de los clientes, la rentabilidad de los proyectos, y el liderazgo de equipos. Altamente comprometido al desarrollo sostenible y la efectividad.”

• “Resultados comprobados - orientó la ejecución de grandes proyectos multidisciplinarios, donde los desafíos necesitaron un enfoque integral y sinérgico. Experimentado en el diagnóstico de los problemas de los proyectos, el desarrollo de soluciones, las comunicaciones con los clientes, la facilitación de la toma de decisiones, la preparación de informes, el manejo de las expectativas de los clientes, la rentabilidad de los proyectos, y el liderazgo de equipos. Altamente comprometido al desarrollo sostenible y la efectividad.”

• Extracto del curriculum vitae de un profesional de desarrollo

• Céntrese en ventas y empleos – todo lo demás es un medio para conseguir estos fines

• Gerencie por resultados: haga incrementos en ventas y empleos su medida de éxito

“Para asegurar que dé al blanco, tire primero, y llame el blanco a cualquier cosa a la que le hayas dado.”

• “Para asegurar que dé al blanco, tire primero, y llame el blanco a cualquier cosa a la que le hayas dado.”

• Ashleigh Brilliant

“El incrementar las ventas es un objetivo con el cual las empresas procesadoras, los comerciantes y sus proveedores se pueden identificar. Más aún, lo pueden abrazar. El hecho de que todo el personal del PRA se enfocara en incrementar las ventas los puso en la misma onda con la gente a quienes intentaron servir.”

• “El incrementar las ventas es un objetivo con el cual las empresas procesadoras, los comerciantes y sus proveedores se pueden identificar. Más aún, lo pueden abrazar. El hecho de que todo el personal del PRA se enfocara en incrementar las ventas los puso en la misma onda con la gente a quienes intentaron servir.”

• USAID/Peru, “The Peru Poverty Reduction and Alleviation (PRA) Program,” informe final, Lima, 2008.

• Fije metas de ventas y empleos, mida los resultados de sus acciones respecto a las metas, y haga seguimiento serio

• Implante un sistema de incentivos

• Seleccione a clientes/negocios en base a un criterio cuantitativo tal como la regla 5:1

Busquemos negocios estrella, no productos estrella

• Busquemos negocios estrella, no productos estrella

• y

• organicemos los programas por geografía

• Deje que el mercado determine los productos ganadores

• Establezca su base de operaciones cerca a sus clientes

No se convierta en una solución en búsqueda de un problema

• No se convierta en una solución en búsqueda de un problema

• Deje que el problema determine la solución . . .

• “En el campo donde Ormuzd ha retado a Ahriman a batallar, quién expulse los perros está desperdiciando su tiempo.”

• Dag Hammarskjöld, Markings, traducido por Lief Sjöberg y W. H. Auden (New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1964), p. 28.

Los clientes enfrentan una heterogeneidad de problemas. Diagnostique y asista a cada cliente resolver sus problemas restringentes.

• Los clientes enfrentan una heterogeneidad de problemas. Diagnostique y asista a cada cliente resolver sus problemas restringentes.

• Resuelva el problema, no la problemática, del cliente.

“En la asistencia extranjera, los Planificadores anuncian las buenas intenciones, pero no motivan a nadie para llevarlas a cabo; los Buscadores encuentran las cosas que funcionan y sacan alguna recompensa. Los Planificadores levantan las expectativas pero no asumen ninguna responsabilidad de cumplir con las mismas; los Buscadores aceptan la responsabilidad de sus acciones. Los Planificadores determinan qué proveer; los Buscadores averiguan lo que esté en demanda. Los Planificadores aplican los planes detallados globales; los Buscadores se adoptan a las condiciones locales. Los Planificadores de arriba carecen del conocimiento del fondo; los Buscadores averiguan la realidad en el fondo. Los Planificadores nunca oyen si lo planificado conseguía lo que necesitaba. Los Buscadores averiguan si el cliente está satisfecho.”

• “En la asistencia extranjera, los Planificadores anuncian las buenas intenciones, pero no motivan a nadie para llevarlas a cabo; los Buscadores encuentran las cosas que funcionan y sacan alguna recompensa. Los Planificadores levantan las expectativas pero no asumen ninguna responsabilidad de cumplir con las mismas; los Buscadores aceptan la responsabilidad de sus acciones. Los Planificadores determinan qué proveer; los Buscadores averiguan lo que esté en demanda. Los Planificadores aplican los planes detallados globales; los Buscadores se adoptan a las condiciones locales. Los Planificadores de arriba carecen del conocimiento del fondo; los Buscadores averiguan la realidad en el fondo. Los Planificadores nunca oyen si lo planificado conseguía lo que necesitaba. Los Buscadores averiguan si el cliente está satisfecho.”

• William Easterly, The White Man’s Burden: Why the West’s Efforts to Aid the Rest Have Done So Much Ill and So Little Good (New York: The Penguin Press, 2006), pp. 5-6.