Mövzu Biznesin müasir vəziyyətinin qiymətləndirilməsi metodları План: swot-analiz

Mövzu 8. Biznesin müasir vəziyyətinin qiymətləndirilməsi metodları

План:

8.1. SWOT-analiz

8.2. PIMS-analiz

8.3. PEST-analiz

8.4. Müəssisənin inkişafının baza strategiyaları
8.1. SWOT-analiz

İstər marketinqin planlaşdırılmasında, istərsə də marketinq planla­rı­nın tərtib edilməsində müəssisə səviyyəsində ayrı-ayrı fəaliyyət növlə­rinin, strateji biznes vahidləri çərçivəsində isə məhsulların müasir vəziy­yətinin təhlili mühüm rol oyanyır və əhəmiyyət kəsb edir. Bu təhlil nəti­cəsində marketinq fəaliyyətinin müasir vəziyyəti, onun ətraf mühitində baş verən dəyişikliklər qiymətləndirilir və ətraf mühit amillərinin dəyiş­məsi meylləti müəyyənləşdirilir, həmçinin ətraf mühitin yaratdıqı imkan və təhlüklər, müəssisənin güclü və zəif tərəfləri aşkar edilir. Bu təhlilin aparılmasında ən çox istifadə edilən metod və mod­del­lər SWOT-analiz, PIMS-analiz, PEST-analiz, BCG-nin “bazar payı/artım tempi” və «Gene­ral Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq fir­ma­sının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlb­ediciliyi və firmanın vəziy­yəti» metodudur. Son iki metod artıq ətraflı izah edildiyindən indi ayrı-ayrı fəaliyyət növlə­rinin və məhsulların müasir vəziy­yətinin qiymət­ləndiril­məsində istifadə edilən digər təhlil metodlarının aparılması meto­dologiyasını izah edək.

SWOT-analiz müəssisənin bazar fəaliyyətinin diaq­nostikasının ən vacib pro­seduru və marketinq strategiyasının hazırlanma­sının formal metodikası olmaqla müəssisənin missiyasının formalaşdırıl­ması ilə onun məqsəd və vəzifə­lərinin müəyyən edilməsinin aralıq mər­hə­ləsidir. Bu metodika müəssisənin prob­lem­­lərinin və idarəetmə situa­siya­sının qiymətləndirilməsinin ən effektli, əlyetərli və ucuz başa gələn üsuludur.

Artıq qeyd edildiyi kimi, SWOT-analiz (strengths – güclü tərəflər; weaknes-ses – zəif tərəflər; opportunities – imkanlar və threats –təhlükə­lər) həm müəssisə və strateji biz­nes vahidləri, həm də məh­sul səviy­yə­sin­də həyata keçirilir. Onun nəticələri marketinq planla­rının tərtib edilmə­sində istifadə edilir.

SWOT-analizin məqsədi müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin, həm­çi­nin marketinqin müəs­si­sə­dən kənar mühit amillərinin yaratdığı imkanların və təhlü-kələrin öyrənil­məsi əsasında onun fəaliyyətinin müasir vəziyyətinin və inkişafının strateji perspektivinin qiymətləndirilməsidir.

SWOT-analizin əsas prinsipi müəssisəyə onun güclü və zəif tərəf­ləri ilə müəssisədən kənar mühit amillərinin yaratdığı imkanlar və təhlü­kə­­lər arasında uyğunluğu təmin edən və bunun sayəsində müəssisəyə möv­cud resurs­la­rından və yaranmış imkanlardan maksimum istifadə etmə­yə, təhlükələri isə aradan qaldır-mağa və ya onlardan yayınmağa imkan verən strategiya­ların hazırlanmasıdır.

SWOT-analiz 3 mərhələdə həyata keçirilir. Birinci mərhələdə ma­r­ketinqin müəssisədaxili amilləri təhlil edilir və onun nəticəsində müəs­sisə­nin güclü və zəif tərəfləri müəy­yən edilir. Bunun üçün 1) müəs­si­sənin fəaliyyətinin qiymətləndiril-məsi para­metrlərinin siyahısı (məsələn, təşkilati, istehsal, maliyyə, marketinq və s.) tərtib edilir, 2) hər bir para­metr üzrə müəssisənin güclü və zəif tərəfləri müəy­­yən edilir, 3) müəs­sisənin ən vacib güclü və zəif tərəfləri seçi­lir və 4) onlar xüsusi tərtib edilmiş cədvəldə qeyd edilir (1 saylı cədvəl).

Cədvəl 1

Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri

Qiymətləndirmə parametrləri	Güclü tərəflər	Zəif tərəflər
1. Təşkilati amillər	Yüksək ixtisalı rəhbər işçilərin mövcudluğu və s.	Aşağı pillə işçilərinin müəs­sisənin inkişa­fın­da maraqlı olmaması və s.
2. İstehsal amilləri	1. Müəssisənin məh­sul­ların yüksək keyfiy­yəti; 2. Dəstləşdirici məmu­latları göndərən müəs­si­sələrin etibarlılığı və s.	1. bəzi avadanlıq qrup­ları üzrə göhnəlmə səviy­yəsinin yüksək olması; 2. Rəqiblərə nisbətən məhsulun qiymətinin yük­­sək olması və s.
3 və s.

Müəssisə uzunmüddətli perspektivdə uğurlu fəaliyyət göstərməsi üçün SWOT-analizin ikinci mərhələsində hədəf seqmentini və ya seq­ment­lərini müəy­yən­ləşdirir, həmin seq­mentlər üçün ətraf mühit amillə­ri­nin yaratdığı imkan­ları və təhlüküləri aşkar edir. Bunun üçün müəssisə, güclü və zəif tərəflə­rin müəyyən edilməsində olduğu kimi, 1) bazar situa­si­yasının qiy­mət­ləndirilməsi parametrlərini müəyyən edir, 2) hər bir parametrin yaratdığı imkanları müəyyənləşdirir, 3) ən güclü imkanları və təhlükələri müəyyən edir və 4) onları xüsusi tərtib edilmiş cədvəldə qeyd edir (2 saylı cədvəl).

Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri, həmçinin müəssisədən kənar mühi­tin yaratdığı imkanlar və təhlükələr aşkar edildikdən sonra SWOT-ana­lizin üçüncü məhələsində marketinq strategiyasının formalaşdırılması üçün onlar arasındakı əlaqə müəyyən edilir. Bunun üçün SWOT-ana­liz matrisindən istifadə edilir (1saйlı şəkil).

Cədvəl 2

Müəssisədən kənar amillərin yaratdığı imkanlar və təhlükələr

Qiymətləndirmə parametrləri	İmkanlar	Təhlükələr
1. Rəqabət mühiti	1. Yeni rəqiblərin bazara daxilol­ma mane­­lə­ri yük­sə­l­miş­­dir və s.;	1. Bazara iri xarici kom­paniyanın çıx­ması gözlə­ni­lir və s.
2. Satış şəbəkəsi	1. Bu il bazara məhsul gön­­də­rən­lər axtaran iri pəra­kən­də ticarət müəs­sisəsi daxil olmuşdur və s.	1. Bu ildən iri topdan satış müəssisəsi məhsul göndərənlərini tender yolu ilə seçir və s.
3 və s.

1 saylı şəkildən göründüyü kimi, imkan və təhlükələrlə müəssi­sənin güclü və zəif tərəflərinin əlaqəsi nəticəsində 4 kvadrat: 1) “güclü tərəf və imkanlar” kvadratı; 2) “güclü tərəf və təhlükələr” kvadratı; 3) “zəif tərəflər və imkanlar” kvadratı və 4) “zəif tərəfələr və təhlükələr” kva­­dratı yaranır. Hər bir qoşa (cüt) kombinasiyalar nəzərdən keçirilir və mar­ke­tinq strategiyasının hazırlanmasında istifadə ediləcək kombinasi­ya­lar qeyd edilir. Bu kombinasiyalara münasibətdə müssisə müxtəlif mar­ketinq strategiyaları hazırlayır:

- “Güclü tərəflər və imkanlar” kvadratında yerləşən cütlüklərə müna­sibətdə müəssis makro mühitin və müəssisədən kənar mühitin yarat­dığı imkanlardan yararlan­maq, fayda əldə etmək üçün özünün cüclü tərəflərindən istifadəyə imkan verən strategiyalar hazırlayır. Məsələn, müəssisə güclü tərəfindən - məhsulunun keyfiyyətinin yüksək olmasından və müəssisədən kənar mühitin yaratdığı imkandan – bazara yeni pəra­kəndə ticarət müəssisəsinin daxil olmasından istifadə etməklə həmin müəs­sisəyə məhsul satmağa imkan verən strate­giya hazırlaya bilər.

- “Güclü tərəflər və təhlükələr” kvadratında yerləşən qoşa kom­bi­nasiyalar üçün hazırlanan strategiyalar müəssisədən kənar nühitin yarat­dığı təhlükələri aradan qaldırmaq üçün müəssəsinin güclü tərəflərindən istifadəni nəzərdə tutmalıdır. Məsələn, müəssisə alıcıların diqqətini özü­nün güclü tərəfinə - məhsulunun keyfiyyətinin yüksək olmasına cəlb etməklə ətraf mühitin yaratdığı təhlükənin – onların bazara daxil olmuş yeni rəqibin məhsulunu alması təhlükəsini müəyyən qədər aradan qaldıra bilər.

- “Zəif tərəflər və imkanlar” kvadratı üçün hazırlanan marketinq strategiyaları müəssisədən kənar mühitin yaratdığı imkanlardan müəssisə­nin zəif tərəflərinin aradan qaldırılmasında istifadə edilməsinı nəzərdə tut­malıdır. Məsələn, hazırlanan strategiya bazara yeni daxil olmuş pəra­kən­də ticarət müəssisəsinin onun məhsu-lunun qiymətinin yüksək olması səbə­bindən bu məhsulu almaqdan imtina etməsi ehtimalını aradan qaldır­mağa (məsələn, ticarət müəssisəsini məhsulun istehlak qiymətinin aşağı olmasına inandır­maqla, satışın həvəsləndirilməsi tədbirləri həyata keçir­məklə) imkan ver­məlidir.

- Müəssisə “zəif tərəflər və təhlükələr” kvadratında yeləşən qoşa kombina-siyalar üçün ona zəif tərəflərdən xilas olmağa və fəaliyyəti üçün yaranmış təhlü-kələrin qarşısına almağa imkan verən strategiyalar hazırla­malıdır. Məsələn, hazır-lanan marketinq strategiyası bazara yeni daxil olmuş rəqibin bazara məssisənin məhsulunun qiyməti ilə müqayisədə daha ucuz məhsul təklif etməsi təhlükəsinin aradan qaldırılmasına yönəl­dilməlidir.

Müəssisələr aparılmış SWOT-analizin nəticələrindən istifadə etmək­­lə özünün inkişafının əsas istiqmətlərini və biznesinin uğurlu inki­şaf etməsi üçün tezliklə həll etməli olduğu problemləri müəyyən edir.

8.2. PIMS-analiz.

PIMS-analiz (Profit Impact of Market Strategy –bazar strategiyasının məнfəətə təsiri) hazırlanmış marketinq strategiya­la­rının mənfəətin və nəğd pul axınlarının həcminə təsirini öyrənmək məq­sədi ilə həyata keçirilən strateji təhlil metodudur və onun nəticələri kon­kret bazar situa­siyasına daha çox uyğun gələn marketinq strategiyası for­ma­laş­dı­r­ma­ğa imkan verir. Bu təhlil metodu mənfəətin həcmi ilə a) bazar payı, məhsulun key­fiy­yəti, şaquli inteqrasiya və s kimi strateji və b) baza­rın artım tempi, sahənin inkişaf mərhələsi, kapital axınlarının inten­siv­liyi və s. kimi situasiya dəyişənləri arasındakı əlalqəni xarakterizə edən empi­rik modeldən istifadəyə əasalanır.

PIMS-analiz modeli ilk dəfə keçən əsrin 60-cı illərində “General Electric” kompaniyasının məlumatları əsasında işlənib hazırlanmışdır. Sonra məlumatlar bazasına başqa müəssisələrin məlumatları daxil edilmiş və onun həcmi mütəmadi olaraq artır. Hal-hazırda PIMS-analiz modelinin məlumatlar bazasını Kembricdə (ABŞ-ın Massaçusets ştatı) yerləşən Stra­teji Planlaşdırma İnsitutu formalaşdırır və Şimali Amerika­nın və Avropa­nın 3000 firmasını əhatə edir. Bu modeldə 100-ə yaxın dəyişən­lərdən istifadə edilir və o, ayrı-ayrı kompaniyaların uğur amilinin 67%-i aşkar etməyə imkan verir [72, s. 109].

PIMS-analiz modelində statistik məlumatların işlənməs üçün çox amilli reqressiya tənliklərindən istifadə edilmişdir. Bu modelin emprik tədqiqtlarla təsdiq edilmiş nəzəri əsasını belə bir mülahizə təşkil edir: bütün müəssisələrin fəaliyyətinin effektliliyi on­la­rın sahə mənsubiy­yə­tin­dən, həcmindən, istehsal etdiyi məhsulun xüsu­siyyətlə­rin­dən və yerləşdiyi yerdən aslı olmayaraq bütün istehsal sahələri üçün ümumi olan amillərlə müəyyən edilir. Bazada saxlanılan məlumat­ların təhlili nəticəsində müəs­sisələrin fəliyyətinin effektliliyini xarakterizə edən göstəricilər arasındakı fərqləri izah edən və bütün istehsal sahələri üçün ümumi olan 37 amil müəyyən edilmişdir. Müəssisələrin fəaliyyə­ti­nin effektliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən amillər 1) kapital tutumluğu; 2) məhsulun keyfiyyəti; 3) əmək məhsuldarlığı; 4) biznesin rəqabət mövqeyi; 5) məhsul vahidinə düşən xərclərin həcminin və səviyyəsinin aşağı olması (miqyas və təcrübə effekti); 6) şaquli inteqrasiya və 7) innovasiyadır.

Real təsərrüfatçılıq praktikasında, bir qayda olaraq, strateji amillər arasında qarşılıqlı asıllılıq mövcuddur. Buna görə də PIMS-analiz mode­lin­də bu qarşılıqlı asıllılığı əks etdirən emprik asıllılığın qurulmasına xüsu­si diqqət yetirilmişdir. Bu qarşılıqlı asıllılıq modeldə ikiölçülü mat­risdə əks etdirilir. Matrisin stünlarında məhsulun qiyməti-keyfiyyəti; məh­sulun keyfiyyəti-bazar payı; məhsulun kefiyyəti-investisyanın inten­sivliyi və bu kimi digər keyfiyyət xarakteristikaları əks etdirilir. Matrisin sətrlərində isə zəruri hallarda müəssisənin məlumatlarına uyğun olaraq dialoq rejimində korrektə edilə bilən bazar payının proqnozu, rentabellik səviyyəsi, qiymət və digər göstəricilər yerləşdirilir.

PIMS-analiz nəticəsində müəssisənin bazar payı artdıqca onun fəaliy­­y­ətinin mənfəətlilik səviyyəsinin (mənfəətin məbləğnin investis­ya­nın məbləğinə nisbəti) yüksəldiyi aşkar edilmişdir. Belə ki, bazar payı 10%-dən aşağı olan biznes növlə-rində mənfəətlilik səviyyəsi təxminən 5%, bazar payı 40% civarında olan biznes növlərində isə mənfəətlilik səviyyəsi 30% təşkil etmişdir. Bazar payında yaranan 10%-lik fərq mən­fəətlilik səviyyəsində 5%-lik fərqin yaranmasına səbəb olmuş-dur. Mənfəətlə bazar payı ara­sındakı asıllılığın bu səviyyəsi bir sıra digər tədqiqatlarda da təsdiq etmişdir (3 saylı cədvəl) [13, s. 51].

Cədvəl 3

Müəssisənin bazar payının onun fəsliyyətinin mənfəətlilik səviyyəsinə təsiri

	Bazar payı
	7-yə kimi	7-15	15-23	23-38	38-dən çox
Mənfəətllik səviyyəsi (%)	10	16	21	23	33

Bazar payı böyük olan müəssisələrdə fəaliyyətin mənfəətliliyinin yük­sək olması əsasən onların daha ixtisaslı və təcrübəli heyətə malik olması, həm­çinin məhsul göndərənlərlə, vasitəçilərlə və kreditorlarla daha etibarlı və dayanıqlı təsərrüfat əlaqələri quraması sayəsində miqyas effekti əldə edə bilməsi və fəaliyyətin bütün istiqamətləri üzrə xərclərə qənaət edə bilməsi ilə izah edilə bilər.

Lakin müəssisənin bazar payının yüksək olmasının heç də həmişə onun fəaliyyətinin yüksək mənfəətliliyini təmin etmədiyini təsdiq edən tədqiqatlar da mövcudur. Məsələn, Fillip, Çanq və Bazzaellin apardıqları tədqiqat göstərmişdir ki, rəqibləri ilə müqayisədə daha keyfiyyətli məhsul istehsal edən müəs­sisələr hətta bazar payı böyük olmadıqda belə həmin rəqib­lərinə nisbətən daha yük­sək mənfətlilik səviyyəsinə nail olurlar. On­lar apar­dıqları tədqiqatın nəticələrinə istinad edərək uzunmüddətli pers­pek­tivdə müəs­sisənin fəaliyyətinin mənfəətliliyinə təsir edən amilin məh­sulun və xidmətlərin keyfiyyəti olduğunu qeyd edirlər.

PIMS-analiz müəssisənin menecerlərinə daha yüksək mənfəətlilik səviyyəsi təmin edən strategiya hazərlamağa imkan verir. Bundan başqa bu analiz eyni sahənin hər hansı bir müəssisəsinin fəaliyətini xarakterizə edən göstəricləri həm digər müəssisələrin göstəriciləri, həm də modelin emprik gös­təriciləri ilə müqayisə etməya və bunun əsasında gəlirlərin həcmini pro­noz­laşdırmağa, həmçinin ümumi xarakterli tövsiyələr hazırla­mağa imkan verir.

8.3. PEST-analiz

Bu təhlil metodundan adətən müəssisənin bazar möv­qeyi, onun potensialı və fəaliyyətinin istiqamətləri öyrənilərkən, həmçinin marketinq plan tərtib edilərkən marketinq ətraf mühiti amillərinin təhlil edilməsi, onlarda baş verən dəyişikliklərin aşkar edilməsi və bu dəyişik­lik­lərin müəssisənin fəaliyyətinə təsiri dərəcəsinin müəyyənləşdirilməsi aləti kimi istifadə edilir. PEST-analiz çərçivəsində müəssisənin nəzarər və idarə edə bilmə­diyi, lakin onun fəaliyyətinə daha çox təsir edən makro­mü­hit amilləri: siyasi (P - policy), iqtisadi (E - economy), sosial (S - society) və texnoloji (T - techno­logy) amilləri öyrənilir, qiymətləndirilir və onların müəssisənin biznes fəaliyyətinə təsir dərəcəsi müəyyən edilir­.

PEST-analizin yalnız makromühit amillərini, o cümlədən siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amilləri əhatə etməsi bu amillərin müəssisənin fəaliyyətin daha güclü təsir etməsi ilə izah edilir.

Siyasi amillərinin ilk növbədə öyrənilməsi cəmiyyətin inkişa­fına münasibətdə dövlətin iqtisadi siyasəti və kursu, müəyyən edilmiş siyasə­tin və kursun hansı vasitələrlə həyata keçiril­məsi, siyasi stabillik, dövlətin maliyyə-kredit və vergi siya­sətinin, ölkənin inkişafına dair hazır­lan­mış proqramların və s. müəssi­sə­nin biznes fəaliyyətinə həlledici dərə­cə­də təsir etməsi ilə izah oluna bilər.

İqtisadi amillərin təhlili müəssi­səyə iqtisadi resursların dövlət səviy­yə­sində necə formalaşdığını və bölüş­dü­rüldüyünü, infilyasiya və işsizlik səviyyəsini müəyyən etməyə və onu fəaliyyətində nəzərə almağa imkan verir.

Sosial mühit amillərinin təhlili əhalinin gəlirlik səviyyəsinin, insan­la­rın əməyə və həyatın keyfiy­yə­tinə münasibətinin, istehlakçıların aktiv­li­yinin, əhalinin sosial mobilliyinin və demoqrafiyada baş verən dəyişik­lik­lərin biznesə yüksək dərəcədə təsir etməsi və bu səbəbdən onların öyrə­nil­məsi zəruriliyi ilə izah edilir.

Texnoloji amillərin təhlilinin zəruriliyi isə bu təhlilin müəssisəyə elm və texnikanın inkişafının yaratdığı imkanları vax­tın­da aşkar etməyə və qiymətlən-0dirməyə, onların əsasında istehlakçıların tələbatlarına uyğun gələn yüksək keyfiy-yətli məhsul istehsalının təşkil edilməsinə və mövcud məhsulları təkmilləşdir-məsinə, mənəvi və fiziki cəhətdən köhnəlmiş texnika və texnologiyanın yeniləri ilə əvəz edil­mə­sinə dair qərarların qəbul edilməsi üçün şərait yaratması ilə izah oluna bilər.

Hər bir müəssisə və ya strateji biznes vahidi üzrə PEST-analiz “amil-müəssisə” sxeminə uyğun olaraq aşağıdakı ardıcıllıqla həyata keçirilir:

1. Əvvəlcə müəssisənin və strateji biznes vahidinin fəaliyyətinə həm müsbət təsir edən, yəni onun fəaliyyətinin inkişafına imkanlar yara­dan, həm də mənfi təsir edən, yəni onun fəaliyyətinin inkişafına təhlükə­lər yara­dan və real­laşma ehtimalı yüksək olan siyasi, iqtisadi, sosial və tex­noloji amillərin siya­hısı tərtib edilir.

2. Hər bir amilə müəyyən çəki əmsalları - birdən (çox əhəmiyyətli amil, hadisə) sıfıra (əhəmiyyətliliyi cüzi olan amil, hadisə) kimi çəki əmsal­ları verməklə onun baş vermə ehtimal qiymətləndirilir. Çəki əmsal­larının cəmi 1-ə bərabər olmalıdır.

3. Menecerlər müəyyən metodlardan, məsələn, ekspert qiy­mətlən­dirmələri metodundan istifadə etməklə hər bir amilin, hadisənin müəs­sisənin və ya strateji biznes vahidinin fəaliyyətinə təsir dərəcəsi bal sistemi, məsələn, 5 ballıq şkala ilə qiymətləndi­rilir. Müəssisənin və ya strateji biznes vahidinin fəaliyyətinə böyük imkanlar və ciddi təhlükələr yara­dan amil, hadisə 5 balla, müəssisənin və ya strateji biznes vahidinin fəaliy­yətinə imkanlar və təhlükə yaratmayan və ya zəif təsir edən amillər isə 1 balla qiymətləndirilir.

4. Hər bir amil üzrə çəki əmsalını onun biznesə təsirini xarakterizə edən bala vurmaqla həmin amilin çəkili qiyməti (kəmiyyəti) müəy­yən­ləşdirilir və bütün amillərin çəkili qiymətlərini toplamaqla müəssisə və strateji biznes vahidi üzrə ümumi çəkili qiymət müəyyən edilir (4 saylı cədvəl).

Cədvəl 4

Ətraf mühitin müxtəlif amillərin müəssisənin fəaliyyətinə təsir kəmiyyətinin müəyyən edilməsi

Amillər	Amilin çəkisi	Bal	Çəkili kəmiyyət
Siyasi amillər: 1. Qanunvericiliyin dəyişməsi	0,07	4	0,28
2. Hüquqi savadlılıq səviyyəsi	0,04	2	0,08
3. Ölkənin Ümumdünya Ticarət Təşkilatına daxil olması nəticəsində bazara iri xarici müəssisənin daxil olması imkanı	0,09	-3,25	-0,29
2. İqtisadi amillər: 1. Ölkədə iqtisadi aktivlik səviyyəsi	0,09	3,25	0,29
2. Vergi stavkalarının azaldılması	0,10	3,5	0,35
3. Əhalinin gəlirlərinin səviyyəsinin artması	0,08	3,75	0,30
3. Sosial amillər: 1. Əhalinin təbii artım tempi	0,11	3,75	0,41
2. Əhalinin təhsil səviyyəsi	0,07	2,25	0,16
3. Əhalinin mədəni səviyyəsi	0,08	3,50	0,28
4. Texnoloji amillər: 1. İnnovasiyalar	0,11	4,75	0,52
2. Elmi tədqiqatların dövlət tərfindən maliy­yələşdirilməsi	0,07	3,25	0,23
3. Mütərəqqi texnologiyaların tətbiqi	0,09	3,75	0,34
Cəmi:	1,00		2,95

Müəssisə və ya strateji biznes vahidi PEST-analizin nəticələrinə əsaslanmaqla həm onun fəaliyyətinin inkişafına imkan yaradan amillərdən istifadə edilməsi, həm də təhlükə törədən amillərin aradan qaldırılması və ya qarşısının alınması üzrə tədbirlər proqramı və marketinq strategiyaları hazırlayır. Məsələn, müəsisisə verg stavkalarının aşağı salınması amilin­dən istifadə etməklə aşağı qiymətlər strategi-yası tətbiq etməklə satışın həcminin və bazar payının artırılmasına nail ola bilər. Ölkənin Ümum­dünya Ticarət Təşkilatına daxil olması nəticəsində bazara iri xarici müəs­sisənin daxil olması təhlükəsinin qarşısını almaq məqsədi ilə müəssisə cinah hücumi strategiyası və ya əməkdaşlıq strategiyası hazırlamaqla özünün bazar payını qoruyub saxlamağa nail ola bilər.

PEST-analizin siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amillərlə yanaış a) hüquqi amilləri də əhatə edən SLEPT-analiz; b) hquqi və ekoloji mühit amillərini əhatə edən PESTLE-analiz və c) hquqi, ekoloji və etnik amilləri əhatə edən STEEPLE-analiz versiyaları mövcuddur.
8.4. Müəssisənin inkişafının baza strategiyaları

Məssisənin inkişafının baza strategiyaları dedikdə onun istehsal-satış fəaliy-yətinin inkişafının ümumi istiqamətlərini müəyyənləşdirən və biznes və məhsul portfelinin balanslaşdırılmasını təmin edən strategiyalar başa düşülür. Məssisənin inkişafının baza strategiyaları aşağıdakı məsələ­lə­rin həll edilməsini əhatə edir:

- portfel təhlilinin nəticələrinə əsaslanmaqla resursların biznes vahid­ləri, məhsul çeşidləri və məhsul növləri arasında bölüşdürülməsini;

- təsərrüfat risklərinin azaldılması və sinergiya effektinə nail olun­ması məqsədi ilə istehsalın diversifkasina dair qərarların qəbul edilməsini;

- müəssisənin srukturnun dəyidirilməsinə dair qərarların qəbul edil­mə­sini;

- fəaliyyət növlərinin birləşdirilməsi və ya ləğv edilməsinə, başqa müəssi-sələrin alınmasına, məhsulun istehsalının dayandırılmasına dair qərarların qəbul edil­mə­sini;

- müəssisənin biznes vahidlərinin vahid strateji yönümlülüyünün təmin edilməsini.

Müəssisənin inkişafının baza strategiyaları iki böyük qrupa: 1) rəqa­bət strate-giyalarına və 2) artım strategiyalarına bölünür.

M. Porterin hazırladığı rəqabət strategiyaları xərclərdə liderlik, biznesin və məhsulların differensiallaşdırılması, həmçinin müəyyən bir biznes növündə və ya məhsul istehsalında təmərküzləmə sayəsində rəqa­bət üstün­lüyü əldə etməklə bizne-sin inkişaf etdirilməsini nəzərdə tutur. Buna uyğun olaraq rəqabət strategiyasının a) xərclərdə liderlik, b) diffe­ren­­sial­laşdırma və c) təmərküzləmə (fokuslaşma) alt strategiyaları möv­cud­dur. Bu strategiyalar bu fəslin əvvəlki bölümündə ətraflı izah edil­mişdir.

Müəssisənin artımının baza strategiyaları iki meyar: 1) yeni və möv­cud bazarlarda fəaliyyət göstərmənin məqsədəuyğunluğu və 2) həmin bazaar­lara yeni və mövcud məhsullarla çıx­mağın məqsədəuyğunluğu əsasında formalaşdı­rılır. Bu meyarlara uyğun olaraq marketinqə aid ədəbiyyatda [2, 3, 4, 5, 9, 10, 12, 32, 36, 53, 71,] müəssisənin inkişafının 3 baza stra­te­giya­sından: a) intensiv artım strategi­yasından; b) inteqrasiya­ya əsaslanan artım stra­te­giyasından və 3) diversi­fikasiya əsaslanan artım stra­te­giyasından istifadə edildiyi göstərilir.

İntensiv artım strategiyasından mövcud bazarlarda inki­şaf imkan­ları tükən-mədiyi, mövcud biznes fəaliyyəti və ya məhsul istehsa­lı müəs­sisəni və ya biznes vahidini təmin etdiyi halda istifadə olunur. Bu zaman müəs­sisə və ya biznes vahidi mövcud bazara yeni məhsulla, yaxud da yeni bazara mövcud məh­sullarla çıxmağı planlaşdıra bilər. Bu variant­lar­dan asılı ola­raq müəssisə bazara nüfuzetmə strategiyasından; yeni bazar­lara çıxma strategiya­sından və yeni məhsulların hazırlanması strategi­ya­sından istifadə edə bilər.

Bazara nüfuz etmə strategiyası mövcud bazarlara möv­cud, yəni ənə­nəvi məhsulların çıxarılması nəzərdə tutulduğu halda tətbiq edilir və müəs­sisə, biznes vahidi özünün marketinq imkanlarından istifadə etmək­lə, daha effekt­li mar­ketinq fəaliyyəti həyata keçirməklə mövcud bazar­larda möv­cud məhsulların satı­şı­nın həcmini artırmağa və ya onun cari həcmini qoruyub saxlamağa çalışır. Başqa sözlə desək, müəssisə və ya strateji biznes vahidi mövcud məhsulların reklamını gücləndirməklə, öz məhsulunun istehlak xüsusiyyətlərinin üstünlüklərini təbliğ etməklə, rə­qib­lərinin zəif tərəflərindən istifadə etməklə və digər vasitələrlə satışın həcmini artırmağa cəhd edir.

Bazara nüfuz etmə strategiyası aşağıdakı istiqamətlərdə həyata keşi­rilə bilər:

a) ilkin tələbin genişləndirilməsi. Bu strategiyadan adətən bazarda lider olan müəssisə istifadə edir. O, yeni istehlakçılar cəlb etməklə, isteh­lakçıları istehlakın həcmini artırmağa təhrik etməklə, məhsuldan istifadə­nin yeni sferalarını axtarıb tapmaqla və s. tələbin həcmini artırılmasına, bazarın genişləndirilməsinə nail olur.

b) bazar payının artırılması. Bazar nüfuz etmə strategiyasının bu formasından adətən tələbin həcmi genişlənməyən bazarlarda istifadə edi­lir. Bu halda müəssisə bazara təklif etdiyi məhsullarının və göstərdiyi xidmətlərin keyfiyyətini yüksət-məklə, ticarət markasını yenidən mövqey­ləş­dirməklə, məhsulun qiymətini aşağı salmaqla, satışın həvəsləndirilməsi tədbirləri həyata keçirməklə və s. rəqib məhsul-ların alıcılarını öz məh­sulunu almağa sövq etməklə satışın həcmini və bazar payını artır­mağa cəhd edir.

c) bazarın satın alınması. Bu halda müəssisə bazarın böyük his­sə­sini ələ keçirmək və ya ona nəzarət etmək məqsədi ilə ya rəqib müəs­si­sələri satın alır və ya onlarla müştərək müəssisə yaradır.

ç) müəssisənin bazar mövqeyinin qorunması. Bu strategiyanı tətbiq edən müəssisələr əməliyyat marketinqi alətlərindən istifadə etməklə, məsə­­­lən, müdafiə xarakterli qiymətqoyma strategiyasından istifadə etmək­­­lə, satış şəbəkəsini geniş-ləndirmək və möhkəmləndirməklə, satışın həvəsləndirilməsi tədbirlərini fərdiləş-dirməklə və s. bazar mövqeyini qoru­­yub saxlamağa cəhd edir.

d) bazarın səmərələşdirilməsi. Bu halda müəssisə əməliyyat marke­tinqin effektliliyi­nin artırlması və xərclərin həcm və səviyyəsinin ixtisar edilməsi məqsədi ilə fəaliyyətini ən rentabelli seqmentlərdə mərkəzləş­dirməklə, müəyyən seqment-lərdə fəaliyyətini dayandırmaqla və s. bazar­ların yenidən təşkilinə nail olur.

e) bazarın təşkili. Bu halda müəssisə, qüvvədə olan qanunvericilik aktlarında nəzərdə tutulan müddəalara əməl etməklə, müəyyən tədbirlər həyata keçirməklə (məsələn, məlimatların toplanması üçün ixtisaslaşmış təşkilatlar yaratmaqla, istehsalın ixtisar edilməsinə və ya stabilləşdiril­mə­sinə dair razılaşmalara nail olmaqla, idarəetmə orqanların dəstəyi ilə sahədə rəqabət qaydalarını müəyyən etməklə və s.) sahənin effektliliyinə təsir edir.

Yeni bazarlara çıxma strategiyası (və ya bazarın sərhədlərinin geniş­­lə­ndirilməsi strategiyası) müəssisənin möv­cud məhsul­larının yeni bazarlara çıxarıl-masını və yeni bazar seqmen­ti­nin ələ keçirilməsini nə­zərdə tutur. Bu strategiyanın tətbiqi ilə müəssisə satışın həcmini artırmağa nail ola bilir. Yeni bazarlara çıxma strategiyası aşağıdkı istiqamətlərdə həyata keçirilə bilər:

a) yeni bazar seqmentlərinə çıxma. Müəssisə bu strategiyanı istehsal təyinatlı məhsulları son istehlakçılara və iqtisadiyyatın digər sahələrinə təklif etməklə, məhsulu yenidən mövqeyləşdirməklə və s. reallaşdıra bilər.

b) yeni satış kanallarının mənimsənilməsi. Yeni satış kanallarının mənimsə-nilməsi məhsulların mövcud bölüşdürmə və satış kanalları ilə eyni zamanda fərqli bölüşdürmə və satış kanalları ilə yayımını, məsələn istehlak məhsullarının iş yer­lərində satışının təşkilini nəzərdə tutur.

c) yeni coğrafi bazarlara çıxma. Müəssisə buna məhsullarını möv­cud bazar-larla yanaşı ölkənin digər inzibati bölgələrinə, həmçinin xarici ölkələrin bazarlarına təklif etməklə nail ola bilər.

Yeni məhsul hazırlanması strategiya­sın­da müəssisə mövcud bazar­lar üçün yeni məhsul (məhsullar) hazırlanması, mövcud məhsulların tək­milləşdirilməsi siya­sətini yeridir. Bu halda müəssisə özünün a) movcud məh­sul çeşidinin dərin-liyini və b) ge­nişliyini artırmaqla, c) məhsula yeni istehlak xüsusiyyətləri və funksiyalar əlavə etməklə, ç) məhsulun key­fiyyətini yüksətməklə və s. məhsul satışının həcmini artırmağa cəhd edir.

İnteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası müəssisənin resurslarını və im­kan­la­rını artır­maq məqsədi ilə yeni və ya oxşar biznes fəaliyyəti ilə məşğul olması və ya bu biznes növlərini həyata keçirən müəssisələri, həmçinin onun isteh­sal-satış fəaliyyətinin həyata keçirilməsini təmin edən müəssi­sələri ələ ke­çirməsi ilə əlaqə-dardır. Bu tip strategiyaların tətbiqi məhsul­gön­dərmə zənciririnin müəyyən pillələsinin ələ keçirilməsi müəs­sisənin fəaliyyətinin rentabelliyinin yüksəltməyə imkan verdiyi halda məq­sədə­uy­ğundur.

İnteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasının iki forması: 1) üfüqi inteq­ra­­siyaya əsaslanan artım strategiyası və 2) şa­quli inteq­rasiyaya əsas­lanan artım strategiyası mövcud­dur.

Üfüqi inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasında müəssisə, biznes vahidi ya möv­cud fəaliy­yətinə oxşar biz­nes fəaliyyəti ilə məşğul olan, məhsullar is­teh­sal edən rəqib müəssisələri satın almaqla (ya onla­rın nəzarət səhm pa­ketlərini almaqla) onları ələ keçirir, ya da yeni biznes fəaliyyəti ilə məşğul olan, məhsul istehsal edən yeni müəssisələr yaradır.

Şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasında isə müəssisə, biznes vahidi ya özünün istehsal-satış fəaliyyətinin material resursları ilə təmin edilməsi­nin və məhsullarının bölüşdürülməsinin etibarlılığını yük­səlt­mək və ya bu fəaliy-yəti daha yüksək effektlə həyata keçirmək məqsədi ilə sənaye zənciri­nin müxtəlif pillələlərində yerləşən müəssisələri - məhsulgöndərənləri, bölüşdürmə və satış kanallarını ələ keçirir, yaxud da bu tip müəssisələrin fəaliyyətini həyata keçirən yeni müəssisələr yaradır.

Bu artım strategiyası əks şaquli in­teqrasiyaya əsaslanan artım strate­giyası və mütərəqqi inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası formasında həyata keçiri­lir. Əks şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyası məhsulgöndərənlərin ələ keçiril­mə­sini və ya da onların fəaliyyətini həyata keçirən biznes vahid­lərinin yaradılma­sını nəzərdə tutur. Məsələn, elektron məhsullar istehsalçısı olan «Tandy» firması plastmas formalar, kabel və mikroproseslər üçün epoksid platalar istehsal edən firmaları satın almışdır [12, s. 706].

Mütərəqqi şaquli inteqrasiyaya əsaslanan artım strategiyasında isə müəssisənin və ya biznes vahidinin inkişafı müəssisə tə­rə­fin­dən möv­cud bölüşdürmə və satış müəssisələrinin ələ keçirilməsi və yaxud özünün yeni bölüş­dürmə və satış şəbəkəsinin yaradılması yolu ilə həyata keçirilir. Məsə­lən, «Tandy» firması özünün məhsullarının marketinqinə tam nəzarət etmək və istehlak­çılara yaxın olmaq məqsədi ilə özünün satış şəbəkələrini yarat­mışdır [12, s. 706].

Diversifikasiyaya əsaslanan artım strategiyasının mahiyyəti yeni bazarlar üçün yeni məh­sul­lar istehsal etməklə müəssisənin fəaliyyətinin genişləndirilmə­sin­dən iba­rətdir. Diversi­fi­kasiya üç formada: 1) eyni əla­mət­li (ümumi mər­kəzli) di­versi­fi­ka­siya, 2) oxşar əlamətli (üfüqi) diver­sifikasiya və 3) müx­təlif əla­mətli (çox sahəli) diversifikasiya formasında həyata keçi­rilir.

Eyni əlamətli diversifikasiya yeni bazarlara mövcud məhsul çeşi­dinə daxil olan yeni məhsullarla çıxmağı, yəni mövcud məhsul çeşidinin dərin­liyinin artırılmasını nəzərdə tutur.Yeni məhsulun istehsal texnolo­giyası və marketinq imkanları mövcud texnologiyaya və marketinq imkanlarına əsaslanır.

Oxşar əlamətli diversifikasiyada müəssisənin biznes portfeli və ya məhsul portfeli oxşar biznes növləri və ya məhsul çeşidi hesa­bı­na geniş­lən­dirilir. Bu fəaliyyət növünün və ya məhsul növünün istehsal texnolo­giyası və marketinq imkanları mövcud texnologiya və marketinq imkan­larından fərqlənsə də oxşar əlamətlərə malik olur.

Diversifikasiyanın müxtəlif əlamətli diversifikasiya formasında müəs­sisə nə özünün mövcud istehsal texnologiyası, nə mövcud məhsul çeşidi, nə də mövcud ba­zar­ları ilə əlaqədar olmayan yeni biznes fəaliyyəti və ya yeni məhsul növlərinin is­tehsalı ilə məşğul olur.

Marketinqin planlaşdırılmasında və istərsə də marketinq planla­rı­nın tərtibində ayrı-ayrı fəaliyyət növlə­rinin və məhsulların müasir vəziy­yətinin təhlili mühüm rol oyanyır və əhəmiyyət kəsb edir. Bu təhlil marketinq fəaliyyətinin müasir vəziy-yətini və onun ətraf mühitində baş verən dəyişiklikləri qiymətləndirməyə, həmçinin ətraf mühitin yaratdıqı imkan və təhlüklər, müəssisənin güclü və zəif tərəfləri aşkar edilir. Bu təhlilin aparılmasında ən çox SWOT-analiz, PIMS-analiz, PEST-analiz, BCG-nin “bazar payı/artım tempi” və «Gene­ral Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq fir­ma­sının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlb­ediciliyi və firmanın vəziy­yəti» meto­dlarından istifadə edilir.

Müəssisənin inkişaf imkanları, istiqamətləri iki meyar: 1) yeni və mövcud bazarlarda fəaliyyətinin məqsədəuyğunluğu və 2) həmin bazaar­lara yeni və mövcud məhsullarla çıx­mağın məqsədəuyğunluğu əsasında forma­­laşdırılır. Bu meyarlara uyğun olaraq müəssisənin inkişaf imkan­la­rının üç istiqaməti: intensiv inkişaf imkan­ları; inteqrasiya inkişaf imkan­ları və di­versifikasiya inkişaf imkanları vardır. İntensiv inkişaf imkan­larında müəs­sisə və ya biznes vahidi mövcud bazara yeni məhsulla, ya­xud mövcud ba­zara mövcud məhsulların yayımını genişlən-dirməklə və yaxud yeni bazara mövcud məhsul­larla çıxmağı planlaşdıra bilər. Bu variant­lardan asılı olaraq müəssisə bazara nüfuz etmə strategiyasından; yeni bazar­lara çıxma strategiyasından və yeni məhsulla­rın ha­zır­lanması strate­giyasından istifadə edə bilər. İnteqrasiya inkişaf strategiyası müəs­si­sənin resurslarını və im­kan­larını artırmaq məqsədi ilə yeni və ya oxşar biznes fəaliyyəti ilə məşğul olması və ya bu biznes növlərini həyata keçirən müəssisələri, həmçinin onun istehsal-satış fəaliyyətinin həy­ata keçiril­mə­sini təmin edən müəssisələri ələ keçirməsi ilə əlaqə-dardır. Bu inkişaf stra­tegiyası üfüqi və şa­quli inteq­rasiya inki­şaf strategiyası formasında həya­ta keçirilə bilər. Diversifikasiya strategiyasının mahiyyəti yeni bazarlar üçün yeni məh­sul­lar istehsal et­məklə müəssisənin fəaliyyətinin genişlən­dirilmə­sin­dən ibarətdir. Diversifi­kasiya eyni əlamətli (ümumi mərkəzli) diversi­fi­ka­siya, oxşar əlamətli (üfüqi) diversifikasiya və müxtəlif əlamətli (çoxsahəli) diversifikasiya for­masında həyata keçi­rilir.