Mövzu marketiNQİn planlaşdirilmasi план: Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi



Yüklə 182,61 Kb.
səhifə1/2
tarix04.02.2018
ölçüsü182,61 Kb.
#23745
  1   2

Mövzu 7. MARKETİNQİN PLANLAŞDIRILMASI

План:
7.1. Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları

7.2. Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi

7.2.1. Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması

7.2.2. Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaş­dı­rıl­ması

7.3. İllik marketinq planlaşdırılması

7.4. Marketinq planının strukturu
7.1. Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları

Istənilən müəssisə daina dəyişən mühitdə fəaliyyət göstərir və bu mühitdə baş verən hər dəyişiklik onların fəaliyyətinə, o cümlədən marke­tinq fəaliyyətinə birbaşa təsir edir. Bu isə onların idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində qeyri-məyyənlik səviyyəsini və təsərrüfat riskini artı­rır. Belə bir şəraitdə müəssisələrin marketinq fəaliyyətinin planlaşdırıl­ma­sına və marketinq planlarının tərtibinə ciddi ehtiyac duyulur. İngilis alimi K. L. Xadson müəssisələrin fəaliyyətində planlaşdırmanın əhə­miy­yətini qeyd edərək göstərir ki, planlaşdırma müəyyən edilmiş xərclər çər­çi­vəsində və zaman kəsiyində nəzərdə tutulan nəticələrə nail olunması üçün müəssisə­nin gələcək fəaliyyətinin sxeminin hazırlanması deməkdir .



Marketinqin planlaşdırılması müəssisənin marketinq fəaliyyətinə təsir edən ətraf mühit amillərinin və öz imkanlarının təhlili, marketinqin məq­sədinin müəyyən edilməsi, marketinq strategiyasının hazırlanması və seçilməsi və qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunması, həmçinin mar­ke­tinq fəaliyyətinin istiqa­mətləri üzrə qərarların qəbulu və onların həyata keçiril­mə­si üzrə tədbir­lər, üsullar və metodlar kompleksidir.

Marketinqə aid ədəbiyyatda marketinqin planlaşdırılmasını zəruri edən səbəblərə aşağıdakıları aid edilir [74]:

- ətraf mühit amillərinin və bazar konyunkturasının daima dəyiş­məsi;

- idarəetmə qərarların qəbulunda marketinq siyasətinin əhəmiyyə­ti­nin artması;

- bazar davranışı formalaşdırılarkən müəssisənin həyata keçirdiyi tədbirlərin uyğunlaşdırılmasının çətinliyi;

- təsis edilən və fəaliyyətinin idarə edilməsində marketinq konsep­si­yasını tətbiqini tələb edən müəssisələrin çoxluğu;

- bazarların liberallaşması və rəqabətin kəskinləşməsi;

- sosial, hüquqi və iqtisadi informasiyanın stabil olmaması;

- investisiya yatırımlarının intensivləşməsi;

- innovasiyaların və yeniliklərin daima artması;

- marketinq xərclərinin qeyri-proporsional artımı;

- sahibkarlıq riskinin azaldılmasının mümkünlüyü.



Marketinq planlaşdırılmasının məqsədi a) marketinqin məqsədinin (məqsədlərinin) müəyyənləşdirilməsi və ona nail olunmasına nəzarətin təmin edilməsi; b) müəssisənin ayrı-ayrı bölmələrinin və icracıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi; c) marketinqin ətraf mühitində gözlənilən dəyişikliklərin qabaqcadan müəyyənləşdi­ril­məsi və onların müəssisənin fəaliyyətində nəzərə alınması; ç) gözlənilməyən situasi­yaların yarandığı halda səmərəsiz əməlyyatların minimuma endirilməsi; d) müəssisənin məq­sədinin düzgün başa düşülməməsi nəticəsində yara­nan ziddiyyətlərin aradan qaldırılması və ya onların minimuma endiril­mə­si və e) resursların təmərküzləşdirilməsi və effektli bölüşdürülməsinə nail olunmasıdır.

Marketinqin planlaşdırılması və onun əsasında tərtib edilən marke­tinq planları:

- müəssisə rəhbərlərinin daha perspektivli fəaliyyət növlərində fokus­laşmasına şərair yaradır;

- müxtəlif işgüzar situasiyaları eyni prinsip və meyarlara əsaslan­maqla qiymətləndirməyə, alternativləri eyni məhfumlarla müzakirə etmə­yə və müəyyən zaman kəsiyində yerinə yetirilməsi zəruri olan idarıetmə qərarları qəbul etməyə imkan verir;

- müəssisənin fəaliyyətinin daha vacib istiqamətlərini müəyyən etmə­­yə və bunun sayəsində onun ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyətini daha dəqiq əlaqələndirməyə və resurslarını daha səmərəli bölüşdürməyə imkan verir;

- ətraf mühit amillərini və bazar konyunkturasını öyrənməyə imkan verir;

- qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunmasını təmin edən strategi­yanın və marketinq kompleksinin hazırlanmasına, onların realizasiyası üçün zəruri olan maliyyələşdirmə mənbələrinin müəyyən edilməsinə şərait yaradır;

- mümkün riskləri və təhlükələri təhlil etməyə imkan verir;

- müəssisənin fəaliyyətini onun resurslarına və bazarın tələbinə uyğun­­laşdırmağa şərait yaradır;

- müəssisənin resurs və güclərini ayrı-ayrı fəaliyyət növləri və məhsullar üzrə optinal bölüşdürülməsinə imkan verir;

- marketinq fəaliyyətini xarakterizə edən göstəricilərin müəyyən edilməsinə və onların yerinə yetirilməsinə nəzarətin təmin edilməsinə imkan verir;

- müəssisəni vəzifə və marketinq siyasətini daha dəqiq müəyyən etməyə vadar edir;

- müəssisənin gözlənilməyən və proqnozlaşdırılmayan hadisələrə hazır olmasına şərait yaradır;

-müəssisənin fəaliyyətinin gözlənilən maliyyə nəticələrini qiymət­lən­dirməyə imkan verir;

- bütün vəzifəli şəxslərin öhdəliklərinin qarşılıqlı əlaqəsini daha əyani surətdə nümayiş etdirir;

- müəssisənin kollektivini müəyyən edilmiş plan tapşırıqlarını yerinə yetirməyə və daha gərgin işləməyə yönəldir və s.

Ayrı-ayrı müəssisələrdə marketinq planlaşdırılması və marketinq planlarının tərtibi müxtəlif formada həyata keçirilir. Bəzi müəssisə­lər, xüsusən də kiçik müəssisələr a) planlaşdırmanın çox vaxt tələb etdi­yinə və b) ətraf mühit amillərinin çox sürətlə dəyişməsi səbəbindən marke­tinqin planlaşdır­ma­sı­nın əhəmiyyətsiz olduğu müddəasına əsasla­naraq ümumiyyətlə marke­tinqin planlaşdırılmasını həyata keçirmir və marke­tinq planları tər­tib etmirlər. Bu müəssisələr üçün yeganə plan müəssisə və ya onun ayrı-ayrı inkişaf istiqamətləri üzrə tərtib edilən biznes plan hesab edilir. Bu biznes planda marketinqin strategiyası və marketinq kompleksi formalaşdırılır, ayrı-ayrı bazar seqmentlərinə və satışın proqnozlaşdırılan həcminə dair informasiya verilir.

Lakin xarici ölkə müəssisələrinin təcrübəsi göstərir ki, onların əksə­riyyəti marketinq planlaşdırılması həyata keçirir və rəsmi marke­tinq plan­ları tərtib edirlər. Bu müəssisələrdə marketinqin planlaşdırılması üç səviy­yədə: a) müəs­sisə səviy­yəsində stra­teji marketinq planlaşdırılması, b) strateji biznes vahidləri səviy­yəsində stra­teji marketinq planlaşdırılması və c) illik marketinq planlaşdırılması (məhsul çeşidi və ya konkret məh­sul növü üzrə marketinq plan­laşdırılması) formasında həyata keçirilir həyata keçirilir.

Müəssisə və strateji biznes vahidləri (strateji kommersiya böl­­mə­ləri) səviyyəsində həyata keçirilən planlaşdırma strateji planlaşdır­maya, məhsul çeşidi və ya konkret məhsul üzrə marketinq planlaşdırılması isə illik (məhsul üzrə) planlaşdırmaya aiddir.

Strateji marketinq planlaşdırılması müəssisənin məqsədi, imkanları və resursları arasında, həmçinin onlarla bazar imkanları arasında uzun­müd­­dətli stabil tarazlıq yaradılması və bu tarazlığın saxlanması üzrə ida­rə­etmə prosesidir.

İllik marketinq planlaşdırılması məhsul çeşidi və ya konkret məhsul növü üzrə həyata keçirilir və cari il üçün marketinqin məqsədinin müəy­yən edilməsini, məhsul üzrə marketinq strategiyasının və kompleksinin tərtib edilməsini nəzərdə tutur.

Marketinqin planlaşdırılmasının nəticələri ğz əksini marketinq plan­larında tapır. Müəssisənin marketinq planları onun marketinq imkanla­rını, məq­səd bazar­larını və onun xüsusiyyətlərini, bu bazarlara yönəlik marke­tinq stra­tegiyasını və marketinq fəaliyyətinin qiymətləndi­ril­məsi və nəza­rət kri­teriyalarını özündə əks etdirən rəsmi sənəddir.

Marketinqin planlaşdırılması formalarına uyğun olaraq marketinq planlarının iki forması: 1) strateji marketinq planları və 2) illik (məhsul üzrə) mar­ketinq planları vardır. Marketinq planlarında müəssisənin cari mövqeyi, məqsədi və hədəf göstəriciləri və onun qarşıya qoyulmuş məq­sədə və müəyyən edilmiş göstəriclərə nail olması üçün yerinə yetirməli olduğu fəaliyyət qeyd edilir.

Strateji marketinq planlarında müəssisənin uzunmüddətli məqsədi, inkişaf istiqa­mətləri və meylləri, həmçinin marketinq strategiyaları və bu sterategiyaların realizasiyası üçün tələb edilən resurslar əks etdirilir. Bu planlar adətən hər il ətraf mühitdə baş verən dəyi­şiklikləri nəzərə almaqla növ­bəti 3-5 il üçün strateji biznes vahid­lə­ri­nin və müəssisənin marketinq üzrə menecerləri tərəfindən tərtib olunur.

Hər il strateji marketinq planlarına yenidən baxılır və onun əsa­sın­da illik və ya məhsul üzrə marketinq planları tərtib edilir. İllik və ya məh­sul üzrə marketinq planları cari bazaar situasiyasının icmalını, cari il üçün bazar fəaliyyətinin məqsədini, konkret məhsul növü və ya məh­sul çeşidi üzrə marketinq strategiyasını əhatə edir. Bu planlar məhsul üzrə me­ne­cer­lər tərəfindən tərtib edilir.

Müəssisələrdə marketinq planlaşdırılarkən və marketinq planlarının tərtib edilərkən aşağıdakı tələblərə əməl edilməlidir:

- marketinqin planlaşdırılması fasiləsiz, dövri və sürüşkən proses formasında həyata keçirilməlidir. Başqa sözlə marketinq mühitində baş verən dəyişiklikləri və nail olunmuş nəticələri nəzərə almaqla vaxtaşırı (adətən plan ilinin sonunda) marketinq planlaşdırılması yenidən həyata keçirilməlidir;

- marketinq planlaşdırılması proseduru strateji problemlərlə məşğul olan ali rəhbərliklə taktiki məsələləri həll edən, tərtib edilmiş planların icrasına məsul olan menecerlər arasında dialoq funksiyasını yerinə yetir­məlidir;

- çevik və adaptasiya oluna bilən olmalıdır, ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərə vaxtında reaksiya verməlidir;

- planlaşdırma və mrketinq planları fəaliyyət növlərinin və məh­sulların prioritetliyini nəzərə almaqla resursların optimal bölüçdürül­mə­sini təmin etməlidir;

- planlaşdırmanı həyata keçirən şəxslərin səlahiyyətləri onların resursların bölüşdürülməsi sahəsində səlahiyyətlərinə uyğun olmalıdır

- planlaşdırmanı onun əsasında tərtib edilən planları icra edən şəxs­lər həyata keçirməlidir və s.

Marketinqin planlaşdırılmasında «yuxarıdan aşağıya», «aşağıdan yuxarıya» və «məqsədlər yuxarıdan aşağıya, planlaşdırma aşağıdan yuxa­rıya» metod­ların­dan istifadə edilir.



«Yuxarıdan aşağıya» planlaşdırma metodunda marketinq strate­giyası və resursların bölüşdürülməsi haqqında qərarlar müəssisənin plan­laşdırma bölməsi tərəfindən mərkəzləşdirilmiş qaydada hazırlanır və icra üçün müvafiq bölmələrə və strateji biznes vahidlərinə göndərilir. Bu metod­dan bir qayda olaraq mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sisteminə malik müəssisələr istifadə edirlər.

«Aşağıdan yuxarıya» planlaşdırma metodu qeyri-mərkəzləşdirilmiş planlaş­dır­ma prosesidir və burada marketinq planlaşdırılması aşağı pillə­lərdə həyata keçirilir, baxılmaq və təsdiq edilmək üçün müəssisənin rəh­bərliyinə təqdim edilir.

«Məqsədlər yuxarıdan aşağıya, planlaşdırma aşağıdan yuxarıya» meto­dunun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, marketinqin məqsədi rəhbərlik tərə­findən müəyyən edilir, marketinqin planlaşdırılması və marketinq plan­ları­nın tərtibi isə müəyyən edilmiş məqsədlərə uyğun olaraq mene­cerlər tərə­findən həyata keçirilir.
7.2. Strateji marketinq planlaşdırılması prosesi

Qeyd edildiyi kimi, strateji marketinq planlaşdırılması iki sə­viy­yədə: 1) müəssisə və 2) müstəqil strateji biznes vahidləri səviyyəsində həyata keçirilir. Müəssisənin və onun strateji biznes va­hidlərinin missiya və məqsədləri bəzi hallarda üst-üstə düş­mədiyinə, plan­laşdırma üzrə on­ların səlahiyyətləri və planlaşdırmanın əhatə miqyası müxtəlif olduğuna və digər səbəblərə görə strateji marke­tinq planlaşdırıl­ması prosesi bu səviyyələrdə bir-birindən xeyli fərq­lənir.


7.2.1. Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması

Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılması prosesi bir neçə ardıcıl mərhələlərdə həyata keçirilir (10.1 saylı şəkil).

Müəssisə səviyyəsində strateji marketinq planlaşdırılmasının birin­ci mərhə­ləsində müəs­si­sənin biznes fəaliyyə­tinin missi­ya­ müəyyən­ləş­di­ri­lir. Marketinqə aid ədəbiyyatda müəssisənin missiyasının 1) müəssisənin fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinin dəqiq müəyyən edilməsi üsulu kimi formalaşdırılması və 2) mis­si­ya/duyma (hissetmə) konteks­tində forma­laşdırılması ideyası mövcuddur.

Birinci ideyanın tərəfdarı olam marketinq üzrə tanınmış amerikalı alim T. Levitt müəs­sisənin missiyasını onun məhsullarının alıcıların hansı tələbatlarını ödəməli oldu­ğu və bunun üçün hansı funksiyalar yerinə yetirməli olduğu əsasında müəy­yən edilməsini, R. Akoff isə müəs­si­sə­nin missiyasını onun təyi­na­tına dair ge­niş mənada formalaşdırılmış və uzun­müd­dətli perspek­tivə hesablan­mış və bu biznesi oxşar bizneslər­dən fərq­lən­dirən bəyan­namə kimi müəyyın­ləşdirilməsini təklif edirlər. Deməli, bu yanaşmaya görə müəssisə özünün missiyası ilə hansı fəaliyyət növü ilə məşğul olduğunu və ya olmağı nəzərdə tutduğunu, hansı istehlakçıların hansı tələbatlarını ödədiyini və ya ödəmək istədiyini, istehlakçılara hansı faydalar təklif etdiyini bəyan etmş olur.



İkinci yanaşmanın müəllifləri olan A. Kemp­bell və K. Tovadey mis­siy­anı müəssisənin a) təyi­na­tını, yəni nə üçün mövcud olmasını və tək­lif edilən məhsuldan kimlərin fay­da­landığını, b) strategiya­sını yəni, müəssisənin hansı bizneslə məşğul olduğunu və ya hansı bizneslə məşğul olmaq istəməsini, c) ümumi dəyər­lər sis­te­minin, yəni müəssisənin ali rəh­bərliyinin nələrə inanmasını və özünü necə aparmalı olduğunu və ç) dav­ranış normala­rının məcmusunu nəzərə almaqla daha geniş mənada müəy­yən etməyi təklif edirlər.

Bu yanaşmanın tərəfdarı olan F. Kotler isə A. Kemp­bell və K. Tovadeydən fərqli olaraq hesab edir ki, müəssisənin missiyası 1) müəs­sisənin tarixini; 2) müəssisənin mülkiyyətçilərinin və heyətin mövcud davranış tərzini və fəaliyyət üsulunu; 3) ətraf mühit amillərinin mövcud vəziy­yətini; 4) məqsədinə nail olması üçün zəruri resursların mövcud­luğunu və 5) müəssisənin fərqli xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla müəyyən edilmə­lidir.

Beləliklə, müəssisənin missiyası dedik­də, onun təyinatı, nə ilə məş­ğul olması və ya nə ilə məşğul olmaq istəməsi, müəssisənin davranış üsulları və dəyərlər sistemi, alıcıların hansı tələbat­larını ödəməsi başa düşülür. Missiya anlayışının məzmunundan görünür ki, o müəssisənin isteh­sal etdiyi məhsul və ya məhsullarla, texnologiya ilə deyil bazarın, isteh­lakçıların tələbatına yö­nəldilir və onun əsasında müəyyən edilir. Çünki, isehlakçıların təbii tələbatı daimidir, bazardakı məhsullar isə müvəq­­qətidir, müəyyən dövrdən sonra bazar­dan çıxarılır. Məsələn, komp­­yuter istehsal edən müəssisələrin missiy­ası kompyuter isteh­salı kimi deyil, istehlakçının informasiya problemini, çətin və çox hesablama tələb edən əməliyyatların yerinə yetirilməsi və ya­xud avto­matlaşdırılmış iş yerlərinin yaradılmasını təmin edən fəaliyyət kimi müəy­yən edilə bilər.

Müəssisənin missiyası müəyyənləşdirilər­kən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:

Müəssisənin tarixi. Hər bir müəssisə özünün inkişaf, fəaliyyət və ba­zar siyasəti tarixinə malikdir, fəaliyyət göstərdiyi müddətdə istehlak­çıların şüurunda müəyyən bir mövqe qazanmışdır. Buna görə də missiya hazırla­narkən bunlar nəzərə alınmalıdır və müəssisəyə missi­ya­sına uyğun olmayan bizneslə (hətta mənfəətli olsa belə) məşğul olmaq məqsə­də­uy­ğun deyildir. Məsələn, «Marks & Spencer» kompaniyasının 20 yaşından aşağı gənclər üçün ucuz və aşağı keyfiyyətli paltar satışına keçməsi çox az ehti­mal olunan variantdır.

Müəssisədən kənar (ətraf) mühit. Müəssisədən kənar mühitin dəyiş­məsi müəssisənin missi­ya­sına həlledici dərəcədə təsir edir. Çünki bu dəyi­şikliklər müəssisənin fəa­liyyətinə həm əlverişli fürsətlər, həm də təhlükə­lər yarada bilər. Məsə­lən, pərakəndə ticarətlə məşğul olan firmalar kiçik mağazalar əvəzinə iri uni­ver­samların təşkilinin onlara küllü miqdarda fay­da gətirəcəyini vaxtın­da başa düşdülər və öz missiyalarını buna uyğun­laş­dırdılar.

Müəssisənin işgüzarlıq vərdişləri, bacarığı və imkanları. Bu onu göstərir ki, müəs­­­sisə daha yaxşı və daha yüksək effektlə yerinə yetirə biləcəyi fəaliyyətlə məşğul olmalıdır. Müəssisənin fəaliyyət sahəsinin geniş­­lən­dirilməsi, yəni yeni fəaliyyət sahələri üzrə bilik və təcrübə əldə etməsi yeni bazar seq­mentlərinə çıxmasına şərait yaradır.

Resurslar. Müəssisənin malik olduğu resurslar onun missiyasını müəy­yən­ləş­dirən əsas amillərdən biridir. Çünki, müəssisə yalnız malik ol­duğu və ya əldə edə biləcəyi resursların imkan verdiyi fəaliyyətlə məşğul ola bilər.

Rəhbərliyin şəxsi keyfiyyəti və inamı. Bu amil missiyanın subyek­tiv­liyini xarakterizə edir. Belə ki, missiya öz-özlüyündə yaxşı və ya pis ola bilməz. O, müəssisənin ali rəhbərliyinin və onun tabeliyində olan işçi­­­lərin biznesin gələcək inkişafını necə görməsinə, necə təsəvvür etmə­sinə əsas­lanır və biznesin nəyə can atmalı olduğunu müəyyən edir.

Strateji planlaşdırmanın növbəti mərhələsində müəssisənin missi­yası­nın əsa­sında onun məqsədi müəyyənləşdirilir. Çünki, missiya ümumi, dekla­rativ xarakter daşıdığından, müəssisənin fəaliyyətinin ümumi istiqa­mət­lərini müəyyənləşdirdiyindən onun strategiyasının, ona nail olması üzrə tədbirlərin hazırlanmasını çətinləşdirir. Buna görə də missiya detal­laş­dırılaraq konkret məqsədə (məqsədlərə) transformasiya edilir. Müəs­si­sənin məqsədi planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsi, təşkilati münasibətlərin təşkilinin təməli və müəssisənin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin qiy­mət­­ləndirilməsi prosesinin əsaslandığı kriteriyadır.

Müəssisə­nin məqsədi qlobal (əsas) məqsədə və bu məqsədə çat­mağı təmin edən və ya konkret zaman kəsiyində müəssisənin nail olmaq istə­diyi lokal (xüsusi) məqsədlərə bölünür. Müəssisənin məqsədi onun konk­ret inki­şaf istiqamətini müəyyən edir, imkan daxilində kəmiyyətcə, yəni rəqəmlərlə ifadə olunma­lıdır ki, ona nail olunmasına nəzarət edilə bilin­sin. Məsələn, müəssisənin məqsədi “bazar payı xeyli artırılsın” əvəzinə «bazar payı 10%-dən 15%-ə çatdırılsın”, yaxud “plan ilində satışın həcmi artırılsın” əvəzinə “plan ilində satışın həcmi 25% artırılsın”formasında ifadə olunmalıdır.

Strateji planlaşdırmanın biznes portfelin təhlili mərhələsində (mar­ke­tinqin strateji planlaşdırılmasının bu mərhələsi marketinqə aid bəzi ədəbiyyatda marketinqin auditi, marketinqin ətraf mühitinin təhlili adla­nır) mar­ketinq mühit amilləri təhlil edilir, bunun əsasında hansı fəaliyyət sahəsi­nin inkişaf etdiriləcəyi və hansı sahəyə əlavə investisiya qoyula­ca­ğı, han­sı fəaliyyət sahəsinin ləğv ediləcəyi və yaxud hansı fəaliyyət sahə­sinin indiki səviyyədə saxlanılacağı müəyyənləşdirilir və əsaslandırılır.

Biznes-portfelin təhlilinin məqsədi optimal fəaliyyət növləri komp­lek­sinin tərtib edilməsi olduğuna baxmayaraq bu müxtəlif təhlil metod­ları əsasında həyata keçirilir. İqtisadi ədəbiyyatda biznes-portfelin təhli­linin ən geniş izah edilən metodu «Boston Consulting Group»-un işləyib hazır­ladığı «artım tempi və bazar payı» metodu və «General Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq firmasının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlb­ediciliyi və firmanın vəziyyəti» metodudur.

BCG müəssisənin hər bir fəaliyyət növünü qiymətləndirmək məq­sə­di ilə iki göstəricidən: həmin fəaliyyət növü üzrə bazarın artım tempi və həmin fəaliyyət növünün nisbi bazar payı (müəssisənin mütləq bazar payının əsas rəqibin mütləq bazar payına nisbəti) göstəricisindən istifa­də edirlər. Baza­rın artım tempi fəa­liy­yət növü üzrə müəssisənin marke­tinq imkanla­rı­nın ümumiləşdirilmiş göstəricisi kimi, bazar payı isə onun rəqa­bət mövqeyini, yəni zəif və güclü tərəflərini xarakterizə edən göstə­rici kimi istifadə edilir. Hər bir göstərici iki qiymətlə: yüksək və aşağı qiy­­mət­lə qiymətləndirilir. Bu göstəricilərdən və onun qiymətlərindən asılı olaraq müəssisənin biznes-portfelinin 4 kvadratdan ibarət matris formas­ında gös­tərilir (10.2 saylı şəkil).



Biznesə, fəaliyyətə yeni başlayan müəssisələr adətən yüksək inkişaf tempinə, la­kin bazar payı aşağı olan fəaliyyət sahələri ilə məşğul olmağa çalışırlar. Başqa sözlə desək, onlar «problemli uşaqlar» kvadratında fəaliy­­yət gö­s­tərməyə üstünlük verirlər. Müəssisələr bu fəaliyyət növünə daha çox inve­stisiya ayırır və onu sürətlə inkişaf etdirməyə səy edirlər ki, öz rəqiblərini qabaqlasınlar və bunun sayəsində bazar paylarını artır­sın­lar. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, bu kvadratda fəaliyyət göstərmək kifay­yət qədər risklidir. Çünki bu­rada həm təhlükələr, həm də inkişaf imkanları eyni dərəcədə yük­səkdir. Buna görə də bu fəaliyyət növü «ulduzlara» da, «qapan itlərə» də çevrilə bilər. Buna görədə müəs­sisə bu sahəyə investi­siya yönəldərkən bütün amilləri nəzərə almalıdır. «Problemli uşaqlar» kvadratında yerləşən fəaliy­yət növləri müvəffəqiyyətlə inkişaf etdikdə «ulduzlara» çevrilir.

Həm satışının həcminin artım tempi, həm də bazar payı yüksək olan fəaliyyət növləri «Ulduzlara» aid edilir. Adətən bu fəaliyyət növləri üzrə müəssisə bazarda lider olur. Bu kvadrata daxil olan məhsulların satışı müəssisəyə böyük həcmdə mənfəət əldə etməyə imkan verir. Bu məhsullar yüksək məbləğdə mənfəət əldə etməyə imkan verdiyindən rəqiblər üçün də cəlbedici olur və müəssisə daima rəqiblərin hücumuna məruz qalır. Buna görə də müəssisə bu bazarlarda özünün lider mövqeyini qoruyub saxlamaq üçün bu məhsulların satışından və bəzi hallarda hətta digər məhsulların satı­şından əldə etdiyi gəlirləri bu sahəyə reinvestisiya edir. Tədricən müəyyən səbəblərdən, məsələn, potensial istehlakçıların əksər hissəsinin real istehlakçıya çevrilməsinə görə həmin fəaliyyət növl­əri üzrə satışının həc­minin artım tempi aşağı düşür və son nəticədə onlar «sağmal inəklərə» çevrilir.

«Sağmal inəklərə» aid olan fəaliyyət növlərində müəssisənin məh­sul­­la­rının satışının artım tempi aşağı, bazar payı yüksək olur. Müəssisə ba­zarda öz liderliyini saxlayır. Bu fəaliyyət növləri yetkin biznesə aid edilir, yəni burada həm müəssisənin imkanları, həm də onun fəaliyyəti üçün təh­lükələr eyni dərəcədə aşağıdır. Bunun nəticəsində isə bu fəaliyyət növlərinə yönəldilən xərclərin səviyyəsi aşağı düşür və yüksək gəlir əldə edilir. Müəs­sisə bu fəaliyyət növlərindən əldə edilən gəlirləri ya bu sahə­də liderliyini saxlamağa, ya da inkişaf etdirilməsi zəruri olan fəaliyyət növ­lərinə yönəl­dir. Əldə edilən gəlirləri digər fəaliyyət növləri­nin inki­şa­fına yönəldildikdə «sağmal inəklər» «qapan itlərə» çevrilə bilər.

«Qapan itlərə» aid edilən fəaliyyət növləri problemli biznesə aid edi­lir. Çünki bu fəaliyyət növlərində həm bazarın artım tempi, həm də müəssi­sənin bazar payı aşağı olur. Bu fəaliyyət növləri, bir qayda olaraq, müəssi­səyə mənfəət gətirmir, bəzi hallarda isə ziyanla başa gəlir. Buna görə də müəssisə bu fəaliyyət növlərindən əldə edilməsi mümkün olan gəlirləri rea­lizə etməyə çalışır və onun ləğv edilib-edilməməsinə dair qərar qəbul edir.

H. Assel haqlı olaraq biznes-portfelin təhlilinin bu metodunun iki mühüm çatışmamazlığını qeyd edir [12, s. 695-696]. O, göstərir ki, bu meto­­dun birinci və başlıca çatışmazlığı müəssisənin bazar payının yüksək mənfəət əldə edilməsinin və müəssisənin bazardakı mövqeyinin meyarı kimi götürülməsidir. Lakin, mənfəətin məbləği və müəssisənin bazardakı mövqeyinin dayanıqlı olması bazar payı göstəri­cisi ilə yanaşı, bir çox digər amillərdən də asılıdır. Məsələn, bazar payı az olan müəssisə rəqabət üstünlüyü qazanmaqla və yaxud müdafiə olunan bazar «sığınaca­ğında» fəaliyyət göstərməklə bazar payı yüksək olan müəssisəyə nis­bətən daha yüksək mənfəət əldə edə bilər.

Bu metodun ikinci çatışmazlığı isə müəssisənin marketinq imkan­­ları qiymət­ləndirilərkən yalnız bir amildən - bazarın artım tempi göstə­ri­ci­sindən istifadə edilməsidir. Lakin, müəssisənin marketinq imkan­la­rına bu amillə yanaşı marketinq mühitinin digər amilləri: rəqabət mühi­ti, texno­logiya, sosial dəyişikliklər, hüquqi və tənzimləyici amillər və s. amillər də ciddi surətdə təsir edir.

«General Electric» kompaniyası «Boston Consulting Group»un ha­zırladığı metodun qeyd edilən çatışmazlıqlarını nəzərə alaraq «Mcrincey & Company» konsaltinq firması ilə birlikdə biznes-portfelinin təhlilinin fərqli metodunu hazırlamışlar. Bu metodda həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin bazar mövqeyi çoxsaylı meyarlarla, amillərlə qiymətləndirilir. Bu amillərin mümkün variantları aşağıdakı cədvəldə verilmişdir (10.1 saylı cədvəl).

Bu amillərin hər biri müəssisənin menecerləri tərəfindən, bal sistemi, məsələn, 5 ballıq sis­temlə qiymətləndirilir (bazarın cəlbediciliyi və mövqeyi çox aşağı olan amillər 1 bal və bazarın cəlbediciliyi və müəs­si­sənin mövqeyi baxı­mın­dan səviyyəsi çox yüksək olan amillər - 5 bal) və hər bir amilin çəkisi (müəs­sisə üçün əhəmiyyətliliyi baxımından) müəy­yən edilir. Hər bir amilə verilən bal onun çəkisinə vurulur və bunun əsasında onların qiy­məti müəyyən edilir. Alınmış bu qiymətləri bazarın cəlbediciliyi və müəs­sisənin mövqeyi göstəri­ciləri üzrə ayrılıqda topla­naraq onların hər birinin ümumi qiymətini müəyyən edilir. Müəyyən edilmiş qiymətə uyğun olaraq həm bazarın cəl­bediciliyi göstəricisi, həm də müəssisənin mövqeyi göstəricisi aşağı, orta və yüksək səviyyəyə ayrılmaqla üç yerə bölünür (məsə­lən, şərti olaraq bu göstəricilərin ümumi qiyməti 1-2,4 arasında olduqda aşağı, 2,4-dən 3,6-ya kimi olduqda orta, 3,6-dan 5-ə kimi oluqda isə yüksək səviyyə kimi qəbul olunur). Bunun əsa­sında isə «bazarın cəlbediciliyi/müəssisənin mövqeyi» matrisı 9 kvadrata bölünür (10.3 saylı şəkil).

Cədvəl 10.1

Bazarın cəlbediciliyinin və müəssisənin mövqeyinin

qiymətləndiril­məsi amil­ləri [12, s. 696]






Bazarın cəlbediciliyi amilləri

Müəssisənin mövqeyi amilləri

1

2

3



4

5

6



7

8

9



10

Bazarın tutumu

Artım tempi

Tələbin dövrililiyi

Tələbatın mövsümlülüyü

Rəqabətin kəskinliyi

Texnologiyanın dəyişmə tempi

Bazara daxilolma maneələri

Miqyas effekti

Tələb edilən kapitallaşdırma

Tənzimləmənin hüquqi aktları



Bazar payı

Məhsulun keyfiyyəti

Qiymətin rəqabət qabiliyyətli­liyi

Marketinq imkanları

İstehsal potensialı

Maliyyə resursları

Bölüşdürmə imkanları

Satışın effektliliyi

İstehsal güclərindən istifadə

Texnologiyanın səviyyəsi



Müəssisənin hər bir fəaliyyət növü, yaxud strateji biznes vahid­ləri aldıqları qiymətlərə müvafiq olaraq bu kvadratlarda yerləşdirilir və onlara münasibətdə müəssisənin siyasəti müəyyənləşdirilir.



Matrisin dioqonalından yuxarı hissədə yerləşən kvadratlarda baza­rın cəlbediciliyi və müəssisənin mövqeyi yüksək olan fəaliyyət növləri yer­ləşdi­rilir. Bu fəaliyyət növləri müəssisənin inkişaf perspektivi baxı­mından səmə­rəli hesab olunurlar və onların genişləndirilməsi üzrə əlavə investisiya qoy­uluşu siyasəti həyata keçirilir.

Matrisin dioqonalı üzrə yerləşən kvadratlara isə həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin mövqeyi orta səviyyədə olan fəaliyyət növləri aid edilir. Bu fəaliyyət növləri üzrə qısamüddətli mənfəət əldə etmək məqsədi ilə seçmə investisiya siyasəti həyata keçirilir.

Matrisin dioqanalından aşağı hissədə isə müəssisənin inkişaf per­spektivi baxımından əlverişli olmayan, yəni həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisə­nin mövqeyi aşağı olan fəaliyyət növləri yerləşdirilir. Müəssisə bu fəaliyyət növləri üzrə «məhsulun yığılması» siyasəti yeridir və onlara investisiya qoyuluşunu dayandırır.




Biznes-portfel strategiyasının hazırlanması mərhələsində hər bir fəa­liyyət növü­nün qiymətləndirilməsi kriteriyası seçilir və marke­tinq stra­tegi­yası - qarşıya qoyulmuş məqsəd və ya məqsədlərə nail olunması üçün müəssisənin hədəf bazarlarındakı marketinq fəaliyyəti müəyyən­ləşdirilir.

Biznes-portfelin potensialının qiymətləndirilməsi üçün biznes-portfel, yəni hər bir fəaliyyət növü iki kriteriya: 1) müəssisənin marketinq imkanları və 2) müəssisənin iqtisadi vəziyyəti (və ya marketinq imkanla­rından istifadə səviyyəsi) əsasında qiymətləndirilir. Hər iki kriteriya iki gö­stərici: güclü və zəif qiymətlə qiymətləndirilir.

Bu kriteriyaların və onların qiymətlərinin kombinasiyasından asılı olaraq 4 strategiyadan: 1) artım satrategiyasından (həm müəssisənin marketinq imkanları, həm də iqti­sadi vəziyyəti güclüdür); 2) inkişaf və ya ləğvetmə satrategiyasından (müəssisə­nin mar­ke­tinq imkanları güclü, iqtisadi vəziyyəti isə zəifdir); 3) saxlama strategiyasından (müəs­si­sənin marketinq imkanları zəif, iqtisadi vəziyyəti isə güclüdür); 4) biçim və ya ləğvetmə strategiyasından (həm müəssisənin marketinq imkanları, həm də iqtisadi vəziyyəti zəifdir) biri və ya bir neçəsi seçilir.



Artım strategiyası 1) marketinq imkanları güclü, lakin bazar möv­qeyi zəif olan və 2) həm marketinq imkanları, həm də bazar mövqeyi güclü olan fəa­liyyət növləri üzrə tətbiq edilir. Bu strategiyada müəssisə özünün bazar mövqeyini qoruyub-saxlamaq, bazarda liderliyini qorumaq və ya liderə çevrilmək məqsədi ilə qısamüddətli gəlir əldə edilməsi siyasətindən imtina edir və bu fəaliyyət növlərinin inkişafına əlavə investisiya yönəldir.

Mövcud vəziyyətin saxlanması strategiyasında müəssisənin bazar­dakı mövcud vəziyyətini qorumaq üçün fəaliyyət növlərinə məh­dud mi­q­darda inves­tisiya qoyulur və bunun vasitəsi ilə müəssisənin bazar liderliyi qorunub sax­la­nılır. Lakin investisiya qoyuluşunun məhdudlaşdırılması nəti­cəsində satışın artım tempi azalır.

Biçim (və ya məhsulun yığılması) strategiyası fəaliyyət növünün inkişaf etdiril­mə­sinə investisiya qoyuluşunun dayandırılmasını, onun həyata keçirilmə­sinə çəkilən xərclərin ixtisar edilməsini və bunların nəti­cə­sində qısa­müd­dətli yüksək gəlir əldə edilməsini nəzərdə tutur.

Ləğvetmə strategiyası həm bazar mövqeyi, həm də bazar imkanları aşa­ğı olan fəaliyyət növləri üzrə tətbiq edilir. Bu strategiyanın tətbiqi qeyd edilən fəaliyyət növlərinə investisiya qoyuluşunun və vəsait xərc­lən­­məsinin dayandırılmasını, əldə edilməsi mümkün olan gəlirləri əldə etmək­lə ziyanın məbləğinin azaldılmasını və son nəticədə onun və ya stra­teji biznes va­hidlərinin ləğv edilməsini nəzərdə tutur.

O. Uolker-kiçik, H. Boyd-kiçik, J. Larje və C. Mallinz yuxarıda qeyd edilən strategiyaları daha detallaşdıraraq “bazarın cəlbedi­cili­yi/ müəs­­sisənin bazar (rəqabət) mövqeyi” matrisinin hər bir kvadratı üçün konkret marketinq strategiyaları təklif edirlər [87, s. 242].

10.4 saylı şəkildə “bazarın cəlbediciliyi/müəssisənin rəqabət möv­qeyi” matrisinin hər bir kvadratında yerləşən biznes növləri üçün müəssi­sənin strateji vəzi­fəfələrinin və resurslarının bölüşdürülməsinin töv­siyə olu­­nan prinsipləri verilmişdir. Bu prinsipləri menecerə a) mövcud resurs­­ları müəssisənin rəqabət mövqeyi təmin olunmuş cəlbedici biznes növ-
lə­rində cəmləşdirməli, b) resursları cəlbedici bazarlarda müəssisənin rəqa­bət mövqeyinin yaxşılaşdırılmasına yönəltməli və c) müəssisənin rəqabət üstünlüyünə malik olmadığı biznes növlərində fəaliyyətin dayan­dırıl­ma­sına dair qərar qəbul etməli olduğunu göstərir [74, s.241-242].

Müəssisə səviyyəsində marketinq planlaşdırılmasının strategiyanın realizasiyası mərhələsində hazırlanmış strategiyanın necə və kim­lər tərə­fin­dən həyata keçiriləcəyi, onu həyata keçi­rən şəxslərin məsuliy­yəti, hansı hadisə­lərin harada baş verə bil­məsi və bu hadisələrin nəti­cələrinin müəs­sisənin fəaliyyətində nəzərə alın­ması üçün hansı işlərin nə vaxt yerinə yetiriləcəyi məsələləri həll olunur.

Qeyd etmək lazımdır ki, marketinq strategiyasının realizasiyası on­un tərtib olunmasının nəticəsi olsa da passiv proses yox, aktiv proses­dir və müəssisənin bazar fəaliyyətinin effektliliyinə həlledici dərəcədə təsir edir. Belə ki, bazarın tələbinə uyğun gələn və müəssisəyə effektli bazar fəaliyyəti vəd edən strategiyanın düzgün realizə olunmaması bu fəaliy­yə­tin effektli­liyini azalda və ya heçə endirə bilər. Deməli, bazarın tələ­binə uyğun gələn strategiyanın hazırlanması müəssisənin uğurlu bazar fəaliy­yə­tinin zəruri şərti olsa da onun kafi şərti deyildir. Onun kafi şərti məhz hazırlan­mış strategiyanın düzgün realizə edilməsidir.

Beləliklə, bazar situasiyasına uyğun gələn strategiyanın tərtib edil­mə­si ilə onun realizasiyasının düzgün əlaqələndirilməsi müəssisə­nin bazar fəa­liyyətinin effektliliyinin zəruri və kafi şərtidir. Buna görə də on­lar arasın­dakı əlaqənin qurulması səviyyəsi müxtəlif nəticə­lər verə bilir. Bunu öy­rənmək məqsədi ilə V. Bonoma tərtib edilmiş stra­te­gi­yanı əlve­riş­li və əlve­rişli olmayan strategiyaya, onun realizasiyasını pis və yaxşı realizasiyalara bölmüş və onların müxtəlif kombinasiya­la­rı­nın hansı nəti­cələrə səbəb ol­masını təhlil etmişdir. O, tərtib edil­miş strategiya ilə onun realizasiyasının əlaqələndirilməsinin aşağı­dakı varinatlarını qeyd etmişdir [36, s. 548].

1. Əlverişli strategiya - yaxşı realizasiya. Strategiya ilə onun reali­za­siya­sının düzgün əlaqələndirilməsi, bir qayda olaraq, müəssisənin bazar fəa­liyyətini yüksək effektlə həyata keçirməyə imkan verir.

2. Əlverişli strategiya - pis realizasiya. Bu həmişə müəssisənin bazar fəaliyyətinin həyata keçirilməsində problemlərin yaranmasına gətirib çıxa­rır, bir çox hallarda strategiyanın realizasiyasını idarə olunmaz prosesə çevirir və son nəticədə, fəaliyyətin effektliliyinin aşağı düşməsinə səbəb olur.

3. Əlverişli olmayan strategiya - yaxşı realizasiya. Strategiya ilə onun realizasiyasının əlaqələndirilməsinin bu variantında iki hal baş verə bilər. Birincisi, o, əldə edilməsi nəzərdə tutulan nəticəyə nail olun­ma­ma­sına, fəa­liyyətin uğursuzlu­ğuna səbəb ola bilər. Məsələn, müəssisə rəqib məhsul­la­ra nisbətən heç bir faydalılıq üstün­lü­yü olmayan məhsulu üzrə düzgün olma­yan strategiya - yüksək qiymət strategi­ya­sı tərtib etmiş və bunun sayəsində sa­tışın həcminin artırılmasını planlaşdırmışdır. Bu strategiya­nın özünü doğrultması ehtimalı onsuz da həddən aşağıdır. Belə bir vaxt­da bu stra­tegiyanın realizasiyasında yüksək səviyyədə təşkil olun­muş rek­lam kam­­paniyasının həyata keçirilməsi istehlakçıların nara­zılığını daha da artı­ra­caq, onların həmin məhsula münasibətini daha pisləşdirəcək və satışın həcminin daha yüksək templə aşağı düşməsinə səbəb olacaqdır.

İkinci halda isə əlverişli olmayan strategiyanın yaxşı realizasi­ya­sı say­ə­sində buraxılmış səhvlər düzəldilir, çatışmazlıqlar aradan qaldı­rılır və strategiya bazar situasiyasına uyğunlaşdırılır. Bunların nəticəsində isə müəs­sisənin bazar fəaliyyətinin effektliliyi nəzərdə tutulduğundan yüksək olur. Məsələn, fərz edək ki, strategiyanın tərtib edilərkən müxtəlif səbəb­lərdən «Ulduzlara» aid edilən fəaliyyət növləri əvəzinə «Qapan itlərə» aid edilən fəaliyyət növlərinə daha çox investisiya qoyulması nəzər­də tutul­muşdur. Strategiyanın realizasiyası ilə məşğul olan işçilər isə real bazar si­tuasiyasını nəzərə alaraq buna imkan verməmiş və «Ulduzlara» aid olan fəaliyyət növlərinə daha çox resurs ayırmışlar. Şübhəsizdir ki, bu əldə edi­ləcək mənfəət həcminin artmasına səbəb olacaqdır.

4. Əlverişli olmayan strategiya - pis realizasiya. Strategiya ilə onun realizasiyasının bu cür əlaqələndirilməsi həmişə müəssisənin bazar fəaliy­yətinin nəticə­lərinin pisləşməsinə gətirib çıxarır.

Müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi mühitdə daima dəyişikliklər baş verir və bu mühitdə baş verən istənilən dəyişiklik onun fəaliyyətinə müx­təlif istiqamətlərdə təsir edir. Buna gırə də strateji marketinq planlaşdırıl­ma­sının nəzarət mərhələsində müəs­si­sə­nin bazar fəaliyyəti qiymətlən­di­ri­lir, marketinqin ətraf mühitində baş verən dəyişikliklər və bu dəyişiklik­lərin müəssisənin bazar fəaliy­yətinə təsiri öy­rənilir, həmçinin müəyyən edilmiş göstəricilərdən kənar­laşmalar və onların səbəbləri aşkar edilir, zəruri hallarda strateji planlarda müvafiq düzəlişlər edilir və növbəti 3-5 il üçün strateji marketinq planlaşdırılması həyata keçirilir.


Yüklə 182,61 Kb.

Dostları ilə paylaş:
  1   2




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə