Xülasə Tədqiqatın məqsədi müəssisənin diversifikasiyasi strategiyasının konseptual
Yüklə 95,01 Kb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Açar sözlər
- İsmayılov Səyyaf Fətiş oğlu
- MÜƏSSİSƏNİN İQTİSADİYYATI
- 2. Diversifikasiya anlayışı və onun nəzəri təfərrüatları
- 3. Müəssisənin diversifikasiya strategiyasının konseptual mahiyyəti
- Sxem: Strateji təsərrüfat zonalarından asılılıqda biznes vahidlərinin inkişafı variantları
- 4. Diversifikasiya prosesi və vergi planlaşdırılması
- 5. Müəssisənin diversifikasiyası və səmərəlilik aspekti
- İstifadə edilmiş ədəbiyyat
- Исмайилов Сайяф Фатиш оглы
- Диверсификационная стратегия предприятия Аннотация
- Ключевые слова
- The strategy of diversification of enterprises Abstract
- Keywords
| UOT 311.103.6:338.33 Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası Xülasə Tədqiqatın məqsədi - müəssisənin diversifikasiyasi strategiyasının konseptual müddəalarının təhlili və onun bazar transformasiyası mühitində əhəmiyyətliliyinin əsaslandırılması.
zitiv meyillərin təyini. Tədqiqatın məhdudiyyətləri - son praktiki nailiyyətləri əks etdirən nəzəri işləmələrin məhdudluğu. Tədqiqatın praktiki əhəmiyyəti - milli iqtisadi sferada tətbiq effektivliyi. Tədqiqatın orijinallığı və elmi yeniliyi - müəssisədə diversifikasiyadan sonrakı vəziyyətin elmi-təhlili təqdimatı. Açar sözlər: mikroiqtisadiyyat, müəssisənin iqtisadiyyatı, diversifikasiya strate- giyası, vergi planlaşdırılması. 1. Giriş Təsərrüfat subyektlərinin iqtisadi inkişafın yeni mərhələsinə adaptasiyası çox- amilli bir proses olaraq istehsalın təşkilində və maliyyə menecmentində yeni bazar metodlarından istifadəni tələb edir. Əgər bazar islahatlarının aparılmasının birinci mərhələsində müəssisənin fəaliyyət mühitinin dəyişdirilməsi əsas olmuşdursa,
Azərbaycan Respublikası Nazirlər Kabineti Aparatının Sənaye və energetika şöbəsinin müdiri. t.e.f.d. * AZ 1066, Lermontov küçəsi, 68 s.f.ismayıloov@gmail.com 61 AZƏRBAYCANIN VERGİ XƏBƏRLƏRİ. 6/2011. MÜƏSSİSƏNİN İQTİSADİYYATI Səh.61-72 PDF processed with CutePDF evaluation edition www.CutePDF.com 62 növbəti mərhələdə başlıca diqqət onun özünün büsbütün sistem dəyişdirilməsinə yönəldilmişdir. Bu baxımdan, hazırkı məqamda bazar təmayüllü səmərəli dəyişkən- liyin ən mühüm optimal variantlarından biri kimi müəssisənin fəaliyyətinin difersi- fikasiyası çıxış edir. XX əsrin ikinci yarısına təsadüf edərək iqtisadi sistemin inkişafı daha az təkamüllü xarakter almağa başlamışdır. Buna görə də gələcəyi daha dinamik şəraitdə dəyişdirən idarəetmə sistemlərinin yaradılması problemi qarşıya çıxmışdır. Bu is- tiqamətdə, xüsusən də istehsal müəssisələrinin idarə olunmasında tədqiqatlar genişlənməyə başlamış və yeni mütərəqqi baxışlar meydana gəlmişdir. Bu meyillər diversifikasiyanın da inkişaf etməsinə səbəb oldu. Həmin illərdə ABŞ-da və digər Avroatlantik ölkələrdə diversifikasiya prosesi antiinhisar qanunvericiliyinin qəbul edilməsi ilə geniş vüsət almaqa start götürdü. Diversifikasiya strategiyası istehsal innovasiyalığı ilə fəqlənən Yaponiya və Cənubi Koreyada da intişar tapdı və iqtisadi inkişaf əsas konsepsiyalarından birinə çevrildi. Bu təmayül ilk növbədə xarici bazarların fəth olunması ilə bağlılıqda inkişaf etməkdə idi. İndi bu templər Rusiyada və Çində də yeni dövriyyə əldə etməkdədir [6, 14]. Təcrübə göstərir ki, bazar islahatlarının genişləndiyi və təkmilləşdiyi müasir mərhələdə əksər müəssisələr üçün ixtisaslaşmanın dərinləşməsi və istehsal imkan- larının yüksəldilməsi istiqamətində diversifikasiya strategiyası uğurluluğunu nü- mayiş etdirmişdir. Müəssisənin diversifikasiyasi strategiyasına keçidi yenə də çağdaş biznes konsepsiyasının aktual olan mühüm istiqamətlərindən biri kimi qalmaqdadır. Bu strateji xətt artıq özünün sistem nəzəriyyəsini qəti formalaşdırmaqda və inkişafını təkmilləşdirmək mərhələsinə qədəm qoymaqdadır. Müəssisənin iqtisadiyyatını və biznes fəaliyyətini genişliklə əhatə edən bütün bu yeni inkişaf prosesləri həm də elmi çevrədə müvafiq tədqiqatları stimullaşdırır. Bu baxımdan, müəssisənin diversi- fikasiyasi strategiyasının konseptual müddəalarının təhlili bizim də tədqiqat araşdır- mamızın predmetinin əsasını təşkil edir. 2. Diversifikasiya anlayışı və onun nəzəri təfərrüatları Müəssisələrin fəaliyyət səmərəliliyinin artırılmasında diversifikasiyanın rolunu təhlil etməzdən öncə, “diversifikasiya” termininin özünün iqtisadi mahiyyətinin açıqlanmasına zərurət duyulur. Belə ki, “diversifikasiya” - (latınca - diversificatio - dəyişkənlik, müxtəliflik, fəaliyyət) iqtisadi anlamda kapitalın təmərküzləşməsi for- malarından biri kimi dəyişkənlik, müxtəliflik təzahüründə obyektlərinin bölünməsi, məhsulun nomenklaturunun genişləndirilməsi, istehsalın bir-biri ilə əlaqəsi olmayan növlərinin eyni zamanda inkişafını səciyyələndirir. Diversifikasiya nəticəsində sahəvi komplekslər müxtəlif istehsal strukturlarına bölünür ki, onlar da texnoloji cəhətdən o qədər də bir-birinə yaxın olmurlar. Müəssisənin əsas fəaliyyəti ilə bağlı olmayan layihələr də diversifikasiya kimi anlaşılır. Bununla belə, “diversifikasiya” S.İsmayılov. Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası AZƏRBAYCANIN VERGİ XƏBƏRLƏRİ. 6/2011. 63 termini ilə bağlı iqtisadi ədəbiyyatlarda onun çeşidlərin genişlənməsi, müəssisələr tərəfindən buraxılan məhsul növünün dəyişməsi, səmərəliliyi artırmaq məqsədi ilə yeni istehsalların mənimsənilməsi, iflasdan çıxmada iqtisadi faydaların alınması, itki riskinin azaldılması və yüksək gəlir əldə edilməsi istiqamətində iqtisadiyyata yönələn və ya kreditləşən pul kapitallarının müxtəlif obyektlər arasında bölgüsü kimi çoxaspektli məzmunları da vardır. Bütün bunlarla yanaşı, diversifikasiya mahiyyətcə həm də tipoloji səciyyə daşayır. Belə ki, onun əsasən - əlaqəli və əlaqəli olmayan (lateral - yan) iki tipini fərqləndirirlər [6, 14, 15]. Əlaqəli diversifikasiya biznesin mövcud sferaları (istehsal, marketinq, material təminatları, texnologiyalar və s.) ilə bağlı müəssisənin yeni fəaliyyət sahəsini əhatə edir və özü özlüyündə şaquli və üfüqi olan sektorlara bölünür. Üfüqi diversifikasiya müəssisə tərəfindən buraxılan və reallaşdırılan məhsul üzrə istehsalın inkişafına yönələn kapital qoyuluşlu, şaquli diversifikasiya isə mövcud müştəriyə yeni məh- sulun yönəldilməsi ilə bağlı artım strategiyasını ifadə edir. Lateral diversifikasiya biznesin mövcud sferaları ilə bağlı olmayan yeni fəaliyyət sahələrini ehtiva edir. Bundan başqa, diversifikasiyanın “konqlomerat diversifikasiya”, mərkəzçi diver- sifikasiya (konsentrik diversifikasiya) və s. bu kimi xüsusi növləri də mövcuddur: Konqlomerat diversifikasiyada müəssisə öz sahəsinin hüdudlarından kənara çıxır, tətbiq etdiyi texnologiyaya, istehsal etdiyi əmtəələrə və həm də fəaliyyət göstərdiyi bazara aidiyyəti olmayan məmulatları öz çeşidinə daxil edib onların istehsalına başlayır. Mərkəzçi diversifikasiyada isə müəssisə yeni müştərilərin cəlb olunması məqsədi ilə texnoloji və marketinq nöqteyi-nəzərindən öz əmtəələrinə yaxın olan məmulatları məhsul nomenklaturasına daxil edir. Diversifikasiya ilə bağlı bu təsbit edilənlər növ baxımından hələ də onun çeşid kaloritini tam məzmunda açıqlamır. O, istehsalın diversifikasiyası (manufacture di- versification), məhsul diversifikasiyası (diversification of production), ixracın di- versifikasiyası (diversification of export), sadəlövh diversifikasiya (naive diversification), investisiyaların diversifikasiyası (diversification of investments) və s. bu kimi təsnifatları da özündə birləşdirir. Bütün bunların iqtisadi mahiyyətinin açılması tədqiqat predmetimiz olan müəssisənin diversifikasiyası strategiyasının təhlili baxımından əhəmiyyət daşıyır. Ona görə də diversifikasiyanın bu növlərinin də elmi şərhinin verilməsinə ehtiyac vardır [7, 8, 11]: İstehsalin diversifikasiyası eyni zamanda biri-biri ilə bağlı olmayan çoxlu istehsal növlərinin inkişafı, bir müəssisə daxilində istehsal məmulatları çeşidinin genişləndirilməsi, istehsalın səmərəliliyinin artırılması, iqtisadi faydalanma və iflas- dan qurtulma məqsədi ilə aparılır. Məhsul diversifikasiyası bu və ya digər məhsulun əhəmiyyətli dərəcədə modi- fikasiyada istehsalını səciyyələndirir.
İxracın diversifikasiyası ixraca yönələn məhsul və xidmətlərin növ və sayının artırılması strategiyasını ifadə edir. Sadəlövh diversifikasiya da isə investor investisiya portfelindən alacağı gəlirlər üzrə riskləri azaldılacağı məqsədi ilə bir qism müxtəlif aktivləri sərmayə qoyu- luşlarına yönəldir. Burada södəlövhlük isə “ucuz risk”ə hesablanan ümidlərlə bağlıdır. Sadəlövh diversifikasiyadan fərqli olaraq investisiyalarin diversifikasiyası daha ciddi məzmun daşıyır və o, müəssisənin iflasdan qurtulması vəziyyətində kapital riski itkisinin azaldılması ilə pul vəsaitlərinin müəssisəyə daha uzunmüddətli zaman kəsiyində yatırılmasını şərtləndirir. Bu zaman isə risk bir qədər biçimli olur [12, 26]. Bütün bunların yekunu olaraq qeyd olunmalıdır ki, diversifikasiya həm də məc- muda bir müxtəliflik ölçüsüdür. Müxtəliflik nə qədər fərqlidirsə, diversiikasiya da o qədər genişdir.
Bazar transformasiyası ölkələrinin təcrübəsu göstərir ki, diversifikasiya strate- giyasının kompleks anlamda mahiyyətini bilmədən və bundan irəli gələrək dəqiq metodoloji seçim etmədən bir sıra müəssisələrdə bu istiqamətdə həyata keçirilən layi- hələr səmərəliliklə nəticələnməmişdir. Ona görə də müəssisənin diversifikasiyası strategiyasına iqtisadi qanunları və bazar prinsiplərini rəhbər tutaraq kompleks yanaşıl- malı və prosesin mexanizmi yerli biznes mühiti şərtləri ilə dolğun uzlaşdırılmalıdır. Müəssisənin səmərəli idarə edilməsi əsaslandırılmış balanslı strategiyanın tət- biqini tələb edir. Bu strategiya isə diversifikasiya aspektində investisiyaları, texnologiyaları, funksional qarşılıqlı əlaqəliyi, istehlakçı tələbinin dolğun ödənilməsini, məhsula bazarda düzgün koordinasiya qurmanı şərtli edir. Rus əsilli məşhur amerikan riyaziyyatçısı və iqtisadçısı İqor Ansof (1918-2002) “Strateji idarəetmə” əsərində qeyd edir ki, “bütün problemlərin mənbəyini şirkətin daxilində deyil, onu əhatə edən xarici mühitdə axtarmaq lazımdır” [11. s. 34]. Araşdırmalar göstərir ki, müasir bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin üzləşdiyi əksər problemlər məhz xarici mühitlə bağlılıqdan irəli gəlir. Buna görə də müasir tipli müəssisənin səmərəli idarə edilməsində diversifikasiya strategiyasına üstünlük verilir. Diversifikasiya strategiyası isə ümumilikdə müəssisənin strateji idarəedilməsinin əsası kimi çıxış edir. Bu baxımdan, strategiya anlayışını da iqtisadi cəhətdən bir daha dəyərləndirmək gərəklidir. Belə ki, strategiya biznes nəzəriyyəsinin praktiki fəaliyyətdə reallaşdırılması üsuludur. Strategiya müəssisənin qarşısında qoyduğu məqsəd və vəzifələrə nail olmanın kompleks hərəkət pro- qramıdır. Strategiya müəssisənin uzunmüddətli nəticələrə hesablanmış detallı baş fəaliyyət planıdır. Bazar təsisatlarının təkmilləşdiyi müasir mərhələdə isə əksər müəssisələr üçün daha adekvat diversifikasiya strategiyası çıxış edir. S.İsmayılov. Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası 64
Müəssisədə diversifikasiya strategiyası dörd ayrıca təşkilati səviyyədə for- malaşdırılır [13]: Birinci səviyyədə müəssisənin və ona daxil olan biznes xətlərinin strategiyası işlənir.
İkinci səviyyədə müəssisəni diversifikasiya edən hər bir biznes növü üzrə ayrılıqda strategiya işlənir. Bunu biznes strategiyası adlandrmaq olar. Üçüncu səviyyədə funksional strategiya hazırlanır. Burada biznesin daxilində hər bir funksional xidməti - istehsal, marketinq, maliyyə və s. əhatə edən strategiya işlənir. Dördüncü səviyyədə əsas işçi bölmələri üçün dar çərçivədə operativ strategiya formalaşdırılır. Bununla belə, qeyd olunmalıdır ki, bir fəaliyyət sferalı müəssisələrdə diversi- fikasiya strategiyası iyerarxiyası yalnız üç səviyyəli - biznes strategiyası, funksional strategiya və operativ strategiya qismində olur. Əksər istehsalçılar üçün inkişafın daxili formasını üstün tutan ixtisaslaşmaya və ya hakim kompetensiyaya əsaslanan diversifikasiya strategiyası özünü doğrultmuşdur. Hakim kompetensiya biznesə unikallıq gətirən səriştə, bacarıq və texnologiyalar dəstinin qarşılıqlı rabitəsini əks etdirir. Məhz bu təzahür bazarda davamlı rəqabətqa- bililiyyətliyə nail olmağın və diversifikasiyanın yaradıcı nüvəsinin əsasında dayanır. Hakim kompetensiya müəssisənin biznes proseslərinin şaxələnməsinə təkan verir, istehsal səmərəliliyinin yüksəldilməsini sürətləndirir. Onun xüsusi özəlliyi isə bununla bağlıdır ki, hakim kompetensiyanın gücləndirilməsi ilə müəssisənin digər müəssisələrlə birləşməsi ehtiyacı aradan qalxır [15]. Müəssisələrin istehsal etdikləri məhsul çeşidi və fəaliyyət istiqaməti müxtəlifliyi ilə yanaşı, onların rentabellik səviyyəsi və rəqabətqabiliyyətlilik imkanları da fərqli olur. Bu zaman əsas diqqət və istinad həmin müəssisənin ixtisaslaşdığı fəaliyyətə yönəlir. Metodiki plan baxımdan, bu müəssisələrdə strateji təsərrüfat zonalarının (STZ) ayrılaraq inkişafın məhz bu istiqamətdə irəliləməsini şərtli edir [9, 10]. STZ müəssisənin bazar məhsulu seqmentini ifadə edir. Bununla belə rəqabətqa- biliyyətli müəssisələr STZ ilə yanaşı, istehsalda onun bölmələrinə xidmət edən strateji biznes vahidləri (SBV) arasında eyni tipli məhsul və onun istehsalı ilə satışını uyğunlaşdıran işləmə hüquqları və məsuliyyəti birləşdirən vahid mexanizm yaradır- lar. Müasir istehsal təcrübəsi göstərir ki, STZ və SBV birliyinə əsaslanan konsep- siyanın tətbiqi ilə dünyanın iri diversifikasiya olunmuş şirkətlərində planlaşdılrma və idarəetmə əhəmiyyətli dərəcədə səmərəliləşmişdir. Bu konseptual yanaşma həm də müəssisələrin ən zəruri istehsal resursları ilə davamlı təminatını şərtləndirir. Ona görə də bu mexanizm daha çox iri, manevr imkanları daha çox olan müəssisələrdə səmərəliliyə qovuşur. Postsovet ölkələrinin iqtisadi transformasiya təcrübəsinə əsaslanan araşdırmalar göstərir ki, nisbətən kiçik müəssisələrdə STZ və SBV birli-yinə əsaslanan konsepsiyanın tətbiqi o qədər də səmərə verməməşidir. Bu, 65 AZƏRBAYCANIN VERGİ XƏBƏRLƏRİ. 6/2011. əvvəlla, SBV sisteminin özünün mürəkkəbliyindən irəli gəlir. Digər tərəfdən, SBV sistemi diversifikasiyada daha çox istehsalın hüquqi baxımından ayrılmasını, özəl idarə olunmasını tələb edir ki, bu da istehsalın vahid tənzimlənməsində çətinliklər yaradır [11]. Bir sıra Qərb mənbələrində göstərilir ki, SBV sistemi menecerlərin idarəetmə düşüncəsini məhdudlaşdırır, onların diqqətini bir sahə hüdudlarında bir biznes növünə yönəldir. Əslində, biznes vahidlərinin ayrılması bu strategiyada məqsəd və nəticə olaraq təyin edilir. Lakin burada da diversifikasiyanı yalnız bir məhsul çeşidi ilə məhdudlaşdırmaq olmaz. Ona görə də SBV sistemində diversifikasiya portfel şəkildə nəzərdən keçirilməli, işlənib hazırlanmalı və reallaşdırılmalıdır. Bunun üçün isə stabil iqtisadi və əlverişli institusional mühitin də olması gərəklidir. Eyni za- manda, problemin həm də metodiki tərəfləri vardır ki, bu da menecerlərin bacarıq və səriştə səviyyəsi ilə bağlıdır. Məsələnin həllini nəzəri müstəvidən praktikaya
S.İsmayılov. Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası 66
keçirdikdə görürük ki, bu diversifikasiya strategiyası mütəxəssis hazırlığı və texnoloji yeniləşmə imkanları daha çox olan müəssisələrdə geniş səmərəliliklə özünü doğruldur. Bu, həm də STV-lərin geniş olduğu sahələrdə əhəmiyyətini artırmış olur. Strateji təsərrüfat zonalarından asılılıqda biznes vahidlərinin inkişafı variantları 66-cı səhifədəki sxemdə əks etdirilmişdir. Strateji təsərrüfat zonalarından asılılıqda biznes vahidlərinin inkişaf sxemi bir daha onu göstərir ki, müəssisənin diversifikasiyası strategiyası çoxamilli və mürəkkəb quruluşlu bir prosesdir. Bu prosesdə isə bütün sistem mükəmməlliyini əhatə edən indikatorlar bir araya gətirilərək kompleks təhlil olunmalıdır.
Müəssisədə diversifikasiya prosesi aparılan zaman paralel olaraq vergi plan- laşdırılmasına da yenidən baxılmalıdır. Məlum olduğu kimi, vergi planlaşdırılması müəssisənin strateji maliyyə planlaşdırılmasının tərkib hissəsi kimi çıxış edir. Onun özəyində vergi ödəyicisinin müvafiq qanunvericiliyin imkan verdiyi vergi rejimləri əsasında vergi öhdəliklərinin optimallaşdırılması dayanır. Müəssisədə diversifikasiya strategiyası həyata keçiriləndə isə bu istiqamətdə mümkün olan risklər öncədən ölçülməlidir. Belə risklər daha çox diversifikasiya prosesinin nəticələri ilə bağlı xarici iqtisadi fəaliyyətin genişlənilməsi zamanı meydana gəlir. Ona görə də müəssisənin diversifikasiyası ölkə sərhədlərini aşanda, qarşı tərəfin mövcud vergi qanunveri- ciliyinin öyrənilməsi zərurəti ortaya çıxır. Bütün bu lazımi bilgilər əsasında müəs- sisədə aktivlərin səmərəli yerləşdirilməsi və digər istehsal-maliyyə axınları ilə əlaqədar vergi optimallaşması üzrə də əlahiddə strategiya qurulur. Vergi planlaşdırılması müəssəsə üzrə vergilərin idarə edilməsi ilə bir sistem təşkil edir. Praktiki nöqteyi-nəzərdən, müəssisənin vergilərinin idarə edilməsi üç pilləni özündə birləşdirir: 1) etibarlı vergi uçotunun təşkili; 2) vergi hesablamalarının düzgünlüyünə nəzarət; 3) mövcud qanunvericilik mühitində vergilərin minimallaşdırılması. Burada birinci və ikinci pillə üzrə işlərin öhdəsindən müəssisə özü də gələ bilər. Lakin üçüncü pillə üzrə fəaliyyətdə kənar mütəxəssislərin cəlb edilməsi zərurəti is- tisna olunmur. Bu isə vergi planlaşdırılmasında risklərin daha düzgün qiymətləndirilməsi ilə əlaqəlidir. Vergi planlaşdırılmasında müəssisədə aparılan uçot siyasəti də əhəmiyyət daşıyır. Burada istehsal renovasiyası üçün məqbul olan optimal amortizasiya taktikası seçilir və rentabellik baxımından hər bir istehsal amilinin müvafiq vergi yükü hesablanır. Digər tərəfdən qeyd olunmalıdır ki, müəssisənin diversifikasiya strategyası iqtisadi artımla müşayiət olunduğundan, onun ölkə və regional inkişafa təsiri də mühümdür. Belə ki, müəssisənin diversifikasiya strategiyası mənfəətin maksimallaşdırılmasına AZƏRBAYCANIN VERGİ XƏBƏRLƏRİ. 6/2011. 67
68 xidmət etdiyindən, müvafiq olaraq, onun büdcə daxilolmalarının artmasına da təsir edir. Bu proses müəssisələrdə, heç şübhəsiz, vergi ödəmələrinin həcminin genişlən- məsi ilə müşayiət olunur. Əlbəttə, offşor zonada qeydiyyatı aparılmış müəssisələr üçün bu fərq görünməsə də, əksər müəssisələrdə diversifikasiya effekti vergi baza- sının genişlənməsinə gətirir. Bu sferada isə ən çox genişlənmə mənfəət vergisi ilə bağlı olur. Belə ki, strategiyanın reallaşması nəticəsində diversifikasiya ilə vergi bazası arasında nisbət asılılığı yaranır. Daha dəqiq isə diversifikasiya effekti nə qədərdirsə, bir o qədər də müvafiq büdcə gəliri genişlənir. Ona görə də mülkiyyət for- masından asılı olmayaraq dövlət, regional və yerli idarəetmə orqanları müəssisədə di- versifikasiyanın genişlənməsində maraqlı olmalı, mümkün olduqca tənzimləyici və stimullaşdırıcı resursları ilə prosesin irəliləməsinə köməklik göstərməlidirlər. Diver- sifikasiyanı həyata keçirən tərəf isə uğurlu vergi planlaşdırılmasını təmin etməlidir.
Müəssisənin diversifikasiyasının məqsədinin fövqündə səmərəlilik dayanır. Səmərəlilik iqtisadi anlayış olaraq fəaliyyətin kəmiyyət və keyfiyyət nəticəliyi ilə ifadə olunur və özünün məzmununu təşkilati fəaliyyətin müxtəlif sferalarında genişləndirməklə iqtisadi nəzəriyyənin dərinləşməsi baxımından daha da mürəkkəb xarakter alır. Bazar təsisatlandırmalarının genişləndiyi şəraitdə müəssisənin səmərəlilik baxımından diversifikasiya fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi müəyyən səciyyəvi cəhətləri ilə fərqlənir. Bu fərqlilik daha çox diversifikasiya məqsədinə nail olma ilə bağlılıqda subyektlərin maraqları ilə tələblidir. “Səmərəlilik” kateqoriyasının məh- suldar qüvvələrin və istehsal münasibətlərinin qarşılıqlı əlaqəlilik şərti kompleksində çoxşaxəli olması, onun ölçülməsinin vahid meyarının aşkarlanması və təyinatını imkansız edir. Səmərəliliyin özünü göstərmə formalarının detallaşdırılması təkrar istehsalı bütövlükdə ümumiləşdirən texnoloji, sosial, iqtisadi, təsərrüfat hesablı kom- ponentləri ehtiva edir [1, 3]. Müəssisənin diversifikasiyası prosesində strateji və taktiki səmərəliliyi xarakterizə edən parametrləri fərqləndirirlər. Strateji səmərəlilik keyfiyyət dəyişkənlikləri ilə bağlı olur. Buraya yeni əhəmiyyətli bazar mövqelərinin tutulması, güclü rəqabətqa- biliyyətliliyin əldə olunması kimi mühüm təsərrüfatçılıq amilləri daxildir. Taktiki planda isə səmərəlilik resursların rentabellik baxımından nəticəli reallaşmasında ifadə olunur. Müəssisənin diversifikasiya strategiyasının səmərəliliyi öncə qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsi ilə təyin edilir. Burada iqtisadi, sosial, rəqabətqa- biliyyətliliyin artırılması ilə bazar payının genişləndirilməsi kimi məqsəd is- tiqamətləri fərqləndirilir. Bununla belə, məqsədlər seçimində daxili struktur S.İsmayılov. Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası
özəllikləri, sahəvi bazarın xüsusiyyətləri ilə bağlı məhdudiyyətləri nəzərə almaq lazımdır. Səmərəliliyin artırılması baxımından müəssisənin diversifikasiyası strategiyasının qiymətləndirilməsi aşağıdakı mexanizmlərə əməl olunmasını tələb edir [5, 7, 14]: strateji məqsədlərin fəaliyyətin təşkili və idarə edilməsinin səmtinə yönəldilməsi; regional sahəvi bazarda və ondan kənarda makroiqtisadi qarşılıqlı təsirləri gücləndirməklə strategiyanın dərinləşdirilməsi; üfüqi qarşılıqlı təsirlilik diapazonunda strategiyanın gücləndirilməsi. Bu mexanizmlərin reallaşdırılmasının səmərəliliyinin ölçülməsini isə bir sıra in- dikatorlar sisteminin - mənfəətin artırılması, istehsal xərclərinin və istehsal-təsərrüfat risklərinin azaldılması, investisiya tələbinin məhdudlaşdırılması, məqsədə nail olma vaxtının kıçildilməsi və s. bu kimi göstəricilərin köməyi ilə ölçmək mümkündür. Burada xüsusi bir cəhəti də vurğulamaq lazımdır ki, bu göstəricilər həlqəsinin biri- biri ilə əhəmiyyətli bağlılığı da vardır. Müəssisədə səmərəliliyə nail olma diversifikasiya ilə sonunclansa da, bu pro- sesin davamlılığı da mühüm şərtdir. Ona görə də müəssisənin diversifikasiyadan sonrakı strateji imkanlarının artırılması da diqqətdə saxlanılmalıdır. Bu hədəflər aşağıdakıları əhatə edir [11, 14]: 1) İşlədiyi sahələrdə mövqelərin möhkəmləndirilməsi, yeni sahələrdə mövqe tut- maq üçün səylərin gücləndirilməsi. 2) Korporativ məcmu maliyyəni yaxşılaşdırmaq məqsədi ilə korporativ siyasətə uyğun gəlməyən ayrı-ayrı müəssisələrin satışa çıxarılması. 3) Qeyri-qənaətbəxş işləyən struktur bölmələri üzrə portfel restrukturizasiyasının aparılması. 4) İstehsalın yeniləşməsi mümkün olmayan sahələrin ləğv edilməsi, zəif sahəvi strukturların ixtisar olunması ilə diversifikasiya bazasının məhdudlaşdırılması; 5) müəssisənin multisahəvi şirkətə çevrilməsini reallaşdırmaq. Müəssisənin diversifikasiya strategiyasının reallaşmasının səmərəliliyinin strateji meyarlar baxımından qiymətləndirilməsi də mühüm təsərrüfatçılıq amili hesab olunur. Bununla əlaqədər aşağıdakı göstəricilərin də təhlil olunması gərəkli sayılır [14]: müəssisənin missiyasını, fəaliyyət proqramı üzrə əsas tədbilər blokunu; inkişafın alternativ varinatlarının qiymətləndirilməsini özündə əks etdirən “strateji körpünün” mövcudluğu; bazar imkanlarından istifadənin dəyərləndirilməsi; personalın motivasiya imkanlarının dəyərləndirilməsi; risklərin dəyərləndirilməsi. Müəssisənin diversifikasiyası istiqamətində mülkiyyət və nəzarətin xarakterindən asılı olaraq, səmərəlilik göstəriciləri kimi gəlirlərin və ya artımın maksimallaşdırıl- AZƏRBAYCANIN VERGİ XƏBƏRLƏRİ. 6/2011. 69
S.İsmayılov. Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası ması, idarəetmə strukturu və tələb dinamikası baxımından satışın maksimallaşdırıl- ması, rəqabətqabiliyyətlilik nöqteyi-nəzərindən, daxil olmaların maksimallaşdırıl- ması kimi göstəricilərdən istifadə olunur. Bütün bunları diversifikasiya strategiyasının indikatorları kimi təyin etdikdə, xərclər və gəlirlər arasında interval genişlənməsi nəzarətə götürülür, monitorinqi aparılır və ümumilikdə mənfəətin mak- simallaşdırılması ilə müşayiət olunur. Burada həmçinin sövdələşmələr aparılan zaman institusional çərçivələrdə transaksiyon xərclərə də diqqətin ayrılması vacibdir. Çünki həmin xərclərin optimallığı, eyni zamanda bu məqsədlərlə əlaqəli fəaliyyətlərin keyfiyyət dərəcəsi müəssisənin reputasiyasında əks olunaraq, ilk növbədə mənfəət maksimallaşdırılmasını təmin edir və aparılan diversifikasiya strategiyasının səmərəliliyini yüksəldir [2, 4]. Diversifikasiyanın praktikada tətbiqi onun nəzəri işləmələrini qabaqlamaqdadır. Buna baxmayaraq, reallıqlar göstərir ki, diversifikasiya əsasında müəssisənin vahid inkişaf mexanizmi, hələ ki, tapilmamışdır. Diversifikasiyanın aparılmasının məqsədyönlülük baxımından qiymətləndirilməsi ilə bağlı nəzəri və metodoloji aparat yenə də son optimallığın təyinatında heç də ümidverici deyildir. Bu şəbəkə daim elmi dolğunlaşmada və praktiki təkmilləşmədədir. Ona görə də, hər bir müəssisə di- versifikasiya strategiyasına seçim edəndə bu çoxsaylı nəzəri müddəaları və təcrübi amilləri nəzərdən qaçırmamalıdır. 6. Nəticə Aparılan tədqiqat araşdırmaları bir daha göstərdi ki, müasir bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin üzləşdiyi əksər problemlər məhz xarici mühitlə bağlılıqdan irəli gəlir. Məhz buna görə də dünya iqtisadiyyatında dinamik inkişaf və qloballaşma meyillərindən irəli gələrək, müəssisənin qeyri-müəyyən xarici mühitdə risklərinin azaldılması və rəqabətqabiliyyətliliyinin artırılması baxımından diversifikasıya mütərəqqi iqtisadi alət olaraq əhəmiyyətini artırır. Yeni situasiyada diversifikasiya həm də vacib investisiya konsepsiyası rolunu ifa edir. O, investisiya portfeli riskini azaldır və bu proses özü-özlüyündə çox zaman gəlirliliyə xələl gətirmədən baş verir. Bununla yanaşı, bazar titrəyişlərini, təzadlı qlobal sıçrayışları dəf etmək yolunda müəssisələrdə planlaşdırma və idarəetmə sistemini mükəmməlləşdirən diversi- fikasiya strategiyası seqmentlərindən biri kimi STZ və SBV birliyinə əsaslanan kon- sepsiyanın tətbiqi də mühüm hesab olunur. Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası çoxamilli və mürəkkəb quruluşlu bir prosesdir. Burada əsas iş heç də strategiyanın qəbulu və reallaşması ilə başa çatmır. Proses daim bütün sistem indikatorlarının tənzimlənməsini və yeni poststrateji hədəflərin müəyyənləşdirilməsini, mövqelərin tutulmasını əsaslandırır. Bu hədəflər isə işlədiyi sahələrdə dayanıqlılığın möhkəmləndirilməsini, yeni sahələrdə mövqelərin qazanılmasını, korporativ siyasətə uyğun gəlməyən ayrı-ayrı müəs- 70
sisələrin satışa çıxarılmasını, qeyri-qənaətbəxş işləyən struktur bölmələri üzrə portfel restrukturizasiyasının aparılmasını, vergi planlaşdırılmasını və nəhayət, müəssisənin özünün multisahəvi şirkət kimi formalaşmasının reallığa çevrilməsini ehtiva edir. Aparılan araşdırmaların nəticəsi olaraq, həm də, belə bir reallıq önə çıxır ki, di- versifikasiya sahəsində nəzəri işləmələr praktiki sferanın nailiyyətlərindən geri qalır. Digər tərəfdən, müəssisənin diversifikasiyası baxımından onun vahid inkişaf me- xanizmi də hələ tapılmamışdır. Bu isə onu əsaslandırır ki, hər bir müəssisə diversi- fikasiya strategiyasına seçim edəndə üstün şərtləri hədəfə almaqla yanaşı, müvafiq nəzəri müddəaları və təcrübi amilləri də nəzərdən qaçırmamalıdır.
1. Abdullayev Z.S., Bağırova Z.Ə. “Müəssisənin iqtisadiyyatı”, Bakı: Biznes Universitetinin nəşriyyatı, 2003, 502 s. 2. Axundov M.Ə. Strateji idarəetmə. Bakı: Çaşıoğlu, 2001, 206 s. 3. Əliyev A.Ə., Şəkərəliyev A.Ş. “Bazar iqtisadiyyatına keçid: Dövlətin iqtisadi siyasəti”, Bakı: İqtisad Universitetinin nəşriyyatı, 2002, 440 s. 4. İsmayılov S.F. “Qeyri-neft sənayesi sahələrinin inkişafında yeni mərhələ”. “İqtisadiyyat və audit” elmi-praktiki jurnal. 2009. №2(104), s.12. 5. Hüseynov T.Ə. “Sənayenin iqtisadiyyatı”, Bakı: 1998, 324 s. 6. Аакер Дэвид. “Стратегическое рыночное управление”, СПб.: Питер. 2002, 467 c. 7. Аникин Б.А. “Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента”, M.: ИНИОН, 2006, 288 с. 8. Белых Л.П., Федотова М.А. “Реструктуризация предприятий”. М.: ЮНИТИ, 2001, 411 с.
9. Вериан Хен Р. “Микроэкономика”, М: ЮНИТА, 1997, с. 767. 10. Исмаилов С.Ф. “Реформирование и развитие промышленных предприятий в усло- виях переходной экономики”, Баку: Элм, 2006, 340 с. 11. Игорь Ансофф. “Стратегическое управление”. М.: Экономика, 654 с. 12. Коттс Д. “Управление инфраструктурой организации”, М.: ЗАО Олимп- Бизнес, 2004, 576 с. 13 .Лютенс Фред. “Организационное поведение”. М.: ИНФРА-М, 1999, с.692. 14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. “Стратегический менеджмент: концепции и си- туации”, М.: ИНФРА-М, 2000, 253 с. 15. Хей Ф., Моррис Д. “Теория организации промышленности”. В двух томах СПб: Экономическая школа, 1999. 16. “Экономика предприятия” (под редакцией проф. Н.А.Сафронова). М.: Юрист, 2009, 584 с. AZƏRBAYCANIN VERGİ XƏBƏRLƏRİ. 6/2011. 71
72 S.İsmayılov. Müəssisənin diversifikasiyası strategiyası Исмайилов Сайяф Фатиш оглы Отдел Промышленности и энергетики Аппарата Кабинета Министров Азербайджанской Республики, доктор философии по техническим наукам Диверсификационная стратегия предприятия Аннотация Цель исследования - анализ концептуальных определений диверсификационной стратегии предприятия и обоснование его эффективности в условиях рыночной трансформации. Методология исследования - ситуационный подход, сравнительный и перспективный ана- лиз.
Выводы исследования - определение позитивных направлений при выборе диверсифика- ционной стратегии предприятия. Ограничения исследования - ограниченность теоретических проработок, отражающих ито- говые практические достижения. Практическая значимость исследования - эффективность применения в сфере националь- ной экономики. Оригинальность и научная новизна исследования - научно обоснованное представление после диверсификационного положения на предприятии. Ключевые слова: микроэкономика, экономика предприятия, стратегия диверсификации, налоговое планирование. Ismailov Sayyaf Fatish oqli Department of Industry and Energy Cabinet Ministers Republic of Azerbaijan Ph.D. in technical sciences
its effectiveness in conditions of market transformation. Design/methodology - situational approach, comparative and prospective analysis. Findings - definition of positive direction when choosing a diversification strategy of the com- pany.
Research limitations/implications - definition of a positive direction when choosing a diversifi- cation strategy of the company Practical implications - efficacy in the national economy. Originality/value - scientifically based performance after a diversification of the company. Keywords: microeconomics, economics of the enterprise, the strategy of diversification, taxa- tion. JEL Classification Codes: D01, H2, L32, L53, M21. Məqalə redaksiyaya daxil olmuşdur: 17.05.11. Çapa qəbul olunmuşdur: 14.11.11. Yüklə 95,01 Kb. Dostları ilə paylaş:
|