Yaradılmasını nəzərdə tutan, konkret



Yüklə 100,23 Kb.
səhifə1/3
tarix11.01.2023
ölçüsü100,23 Kb.
#98457
  1   2   3
Layihə


Layihə — başlanğıc və son zaman nöqtələri olan, yeni məhsul və ya xidmət yaradılmasını nəzərdə tutan, konkret resursa malik olan , keyfiyyət və risk tələblərinə malik unikal fəaliyyət.
Layihə idarəedilməsinin müxtəlif səviyyələri

  • Vaxtın idarəedilməsi

  • Büdcənin idarəedilməsi

  • Resursların idarəedilməsi

  • Keyfiyyətin idarəedilməsi

  • İnsan resurslarının idarəedilməsi

  • Risklərin idarəedilməsi

Layihələr vahid nəticəyə çatmaq üçün layihələr proqramına və səmərəli idarəetmə üçün layihələr portfelinə malik ola bilər. Layihələr portfeli ayrı-ayrı proqramlardan ibarət ola bilər.

Vaxtın idarə edilməsi


Müddət layihənin müvəffəqiyyət meyarlarından biri sayılır. Müddət layihənin əsas ehtiyat mənbəyi olmaqla xüsusi diqqət tələb edir, çünki itirilmiş vaxt ağır nəticələrə gətirib çıxara bilər. Müddətin idarə edilməsi funksiyaları layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi funksiyaları ilə sıx şəkildə bağlıdır və o, özündə layihənin başlanma və tamamlanma vaxtını, onun davamlılığını, baş verən mühüm hadisə və yerinə yetirilən işlərin hər birini əks etdirir. O cümlədən, müddətin optimallığı, vaxt ehtiyatından düzgün istifadə olunması, işlərin başa çatması, mərhələlər və s. layihə ilə bağlı hallar üzrə proqnozların verilməsi, arzu olunmayan kənaraçıxmaların aradan qaldırılması üzrə qərarların qəbul edilməsi funksiyaları aiddir. Müddətin idarə edilməsi funksiyaları layihənin təhlili, təqvim planlaşdırılması, işlərin yerinə yetirilmə qrafikinə nəzarət və düzəlişlər prosesi vasitəsilə həyata keçirilir. Müddətin idarə edilməsi funksiyalarının PMBOK (layihələrin idarə edilməsi üzrə əsas biliklər, ABŞ) üzrə ümumi məzmunu aşağıdakı kimi göstərilmişdir. Vaxt idarə edilməsi

    • Layihədə müddətin planlaşdırılması

      • Strategiya

      • Predmet sahəsi

      • Məhdudiyyətlər

      • İşlər ardıcıllığı

      • Metodlar və prosedurlar

      • Səlahiyyətlər və öhdəliklər

      • Dəqiqlik



    • Ehtiyatlara olan məhdudiyyətlər

      • Layihənin inkişafı üzrə məntiq

      • Layihənin hərəkəti üzrə məntiq

      • Ehtiyatların qiymətləndirilməsi

      • Ehtiyatların paylanması

LAYİHƏ RƏHBƏRİ, YOXSA LAYİHƏ MENECERİ?


Liderlər (rəhbərlər) və menecerlər (idarəçilər) arasındakı fərqlər idarəetmənin inkişaf etdirilməsi proqramlarında müntəzəm olaraq müzakirə edilir. "Layihəyə menecer (idarəçi) lazımdır, yoxsa lider (rəhbər)?" sualı eyni dərəcədə müzakirə mövzusuna çevrilib. Əslində, sualın sadə bir cavabı var: hər ikisi gərəklidir. Əsas odur ki, hansını nə vaxt istifadə edəcəyinizi biləsiniz. Həmçinin öz xüsusi qabiliyyətinizi də müəyyən etməlisiniz. Layihənin uğurla həyata keçirilməsinə görə məsul şəxs bütün gününü ofisdə plan tərtib etməklə keçirirsə, ola bilsin ki, menecerlik (idarəçilik) bacarığı yaxşıdır, amma lider (rəhbər) ola bilməz. Əksinə, əsasən, toplantılara, işçilərlə söhbətə diqqət yetirən şəxs yaxşı lider olsa da, idarəetmə üzrə alətlərdən istifadə etməyi bacarmaya bilər. Əksər insanların gözdən qaçırdığı məqam "lider" sözünün mənası ilə bağlıdır: lider – ardıcılları olan şəxs deməkdir; odur ki, özünüzə sual verin: "Komandanı kiminsə ardınca getməyə nə sövq edə bilər?" Nə zaman liderlik (rəhbərlik), nə zaman menecerlik (idarəçilik) edəcəyinizi müəyyən etmək üçün lazımi bacarıqlara maliksinizmi? Növbəti səhifədə liderin menecerdən fərqləndirilməsi ilə bağlı ümumən qəbul edilmiş bir neçə fikirlə tanış olacaqsınız

UĞUR NƏZƏRİYYƏSİ
Elbake və Tomas araşdırmalarına əsaslanaraq, bir çoxlarının müəyyən etdiyi 10 amili müəyyənləşdirdi layihənin uğuru üçün vacibdir(prioritetlərə uyğun olaraq təşkil edilir):


  1. aydın şəkildə müəyyən edilmiş məqsədlər;

  2. aydın planlaşdırma və nəzarət;

  3. layihə menecerinin yüksək ixtisası;

  4. yaxşı inzibati dəstək;

  5. kifayət qədər vaxt və resurslar;

  6. bütün iştirakçılar tərəfindən öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi;

  7. istehlakçıların geniş cəlb edilməsi;

  8. yaxşı ünsiyyət;

  9. layihənin yaxşı təşkili və strukturu;

  10. layihəni dayandırmaq imkanı.

Hər bir layihənin 3 əsas ölçüsü var - büdcə, vaxt və keyfiyyət, bunun üçün uğurlu idarəetmə layihəsi balanslaşdırılmalıdır. Buna görə də, layihənin idarə edilməsində əsas vəzifə məhz bu ölçülərin tarazlığını qorumaqdır - vaxt məhdudiyyətlərindən kənara çıxmadan və məqbul keyfiyyəti təmin etməklə, ayrılmış büdcəni qarşılamaqdır. Bu, layihənin uğursuzluğunun 3 əsas əlamətinə gətirib çıxarır:



  • layihə büdcəyə uyğun gəlmir;

  • layihə planlaşdırıldığından daha uzun sürdü;

  • Layihə büdcə çərçivəsində və vaxtında başa çatdırılsa da, keyfiyyət baxımından qənaətbəxş olmayıb.

Layihəni idarə etmək üçün vahid “düzgün” yol yoxdur. Ənənəvi yanaşmalar layihənin idarə edilməsi texniki aspektlərə diqqət yetirir və insanların layihənin həyata keçirilməsinə təsirinə çox vaxt az diqqət yetirilir. Bununla belə, layihələri sifariş edən və dəstəkləyən insanlardır, ona görə də layihədə iştirak edən insanların rəhbərliyi, motivasiyası və idarə olunması müvafiq planlaşdırma, nəzarət və monitorinq metodlarından istifadə etmək qədər vacibdir.

TƏQVİM PLANLAŞDIRMASI


Təqvim plandaşdırması -şəbəkə planlaşdırılmasının əsasını təqvim-şəbəkə cədvəli təşkil edir - bunlar layihənin öz hissəsinə cavabdeh olan onlarla təşkilatın iştirak etdiyi avadanlıqların hazırlanması və istehsalı, məhsulun quraşdırılması və konfiqurasiyası üzrə minlərlə işdir. Aydındır ki, bütün işləri bir cədvəldə saxlamaq qeyri-mümkündür, çünki texnologiyada və ya müddətdə hər hansı bir dəyişiklik bir-biri ilə əlaqəli onlarla işin dəyişdirilməsi zərurətinə səbəb olur. Bununla əlaqədar olaraq, aşağıdakı prinsiplərə uyğun qurulmuş bir-biri ilə əlaqəli təqvim-şəbəkə qrafikləri sistemi hazırlanmışdır:
çoxsəviyyəli. Qrafiklər sistemi 1-ci səviyyəli diaqramdan - ümumi diaqramdan başlayır. Ümumi cədvəlin işi 2-ci və sonrakı səviyyələrin cədvəllərində açıqlanır (ətraflı) (cədvəllərin əlaqəsinin diaqramı Şəkil 1-də göstərilmişdir) .
bir-birinə bağlılıq. 2-ci və sonrakı səviyyələrin qrafikləri qrafikin işlərindən birini daha çox açıb göstərir yüksək səviyyə, halbuki n səviyyəli cədvəlin başlaması n + 1 səviyyəli cədvəl üzrə işin başlanması, işin başa çatması ilə bitməsi ilə bağlıdır.
bir cədvəl - bir məsul. Əgər qrafikə uyğun işin bir hissəsi bir təşkilat tərəfindən, bir hissəsi isə digərləri tərəfindən yerinə yetirilirsə, onda yalnız işin nəticəsini verən təşkilatın işi qrafikdə qalır. Cədvəldəki digər təşkilatların işini başa çatdırmaq üçün son tarixlər finişin mərhələləri ilə göstərilir və işin özü işin müəyyən edilmiş mərhələlərə başa çatdırılması üçün son tarixlərin bağlanması ilə növbəti səviyyənin cədvəllərində açıqlanır.
Layihələrin həyat dövrü
Hər bir layihə, proqram və ya fərdi məhsulun həyat dövrü mərhələləri və ya həyat dövrü kimi tanınan xüsusi inkişaf mərhələləri (mərhələləri) var. Bu mərhələlərin aydın başa düşülməsi menecerlərə və liderlərə layihənin məqsəd və məqsədlərinə nail olmaq üçün resursları daha effektiv idarə etməyə imkan verir.
Qarşıya qoyulan məqsədlərin həyata keçirildiyi məhdud müddətə layihənin həyat dövrü deyilir.
Bəzi menecerlər layihənin həyat dövrünün mərhələlərini (mərhələlərini) sxematik şəkildə aşağıdakı kimi təqdim edirlər:
- konsepsiya;
- problemin təhlili (məqsədlər, tələblər, vəzifələr);
- konsepsiyanın hazırlanması (texniki-iqtisadi təhlil, alternativ konsepsiyalar);
- müfəssəl tədqiq (spesifikasiyalar, çertyojlar, müfəssəl planlar);
- layihənin həyata keçirilməsi (iş sənədləri, sınaq, qəbul);
- istifadə (həyata keçirmə, saxlama, istismar);
- ləğvetmə (sökülmə, utilizasiya, satış, inkişaf tapşırığı).
Həyat dövrünün əsas dörd fazalı strukturu layihənin idarə edilməsi konsepsiyasından irəli gəlir. Layihənin başlanğıc mərhələsində (və ya başlanğıc mərhələsində) layihənin məqsəd və vəzifələri müəyyən edilir, layihənin risklər və mükafatlar kimi əsas xüsusiyyətləri qiymətləndirilir. Başlanğıc mərhələsi layihənin açılmasının məqsədəuyğunluğu ilə bağlı qərarla başa çatır.
Müqavilə və müqavilələr imzalandıqdan sonra inkişaf (planlaşdırma) mərhələsi başlayır, bu mərhələdə layihənin mövzu hissəsinin texniki və işçi layihələri hazırlanır. Bir qayda olaraq, layihə planı sabit qalmır və layihə irəlilədikcə mövcud vəziyyəti əks etdirmək üçün daimi düzəlişlərə məruz qalır.
Daha sonra yeni məhsul və ya xidmətin istifadəyə verilməsi ilə başa çatan layihənin mövzu hissəsinin icra mərhələsi (icra və nəzarət) gəlir. Nəzarət işin gedişi haqqında faktiki məlumatların toplanmasını və onların planlaşdırılmış göstəricilərlə müqayisəsini nəzərdə tutur. Təəssüf ki, layihənin idarə edilməsində planlı və faktiki göstəricilər arasında sapmaların həmişə baş verdiyinə tam əmin ola bilərsiniz. Buna görə menecerin vəzifəsi bütövlükdə layihənin gedişatına və müvafiq idarəetmə qərarlarının hazırlanmasına yerinə yetirilən iş həcmindəki sapmaların mümkün təsirini təhlil etməkdir. Məsələn, cədvəl məqbul səviyyədən kənara çıxırsa, müəyyən kritik tapşırıqların yerinə yetirilməsini onlara daha çox resurslar ayırmaqla sürətləndirmək barədə qərar qəbul edilə bilər.
Qəbul aktının imzalandığı andan layihənin tamamlanma mərhələsi başlayır, nəticələr yekunlaşdırılır, sonra təhlil edilir. Bundan sonra bu profilli gələcək layihələrin və/və ya əlaqəli sahələrdə layihələrin həyata keçirilməsi üçün nəticələr və tövsiyələr verilir.Tamamlama mərhələsi arxivə təqdim edilən və adətən müəssisənin layihə reyestri adlanan layihənin xülasə hesabatı ilə başa çatır.
İnformasiya texnologiyaları (İT layihələri) və dövlət büdcə təşkilatları tərəfindən həyata keçirilən layihələr sahəsində layihənin həyat dövrünün 6 fazalı variantda təqdim edilməsi optimaldır, lakin konseptual mərhələ iki yerə bölünür: müqavilədən əvvəlki və müqavilə mərhələsi



Yüklə 100,23 Kb.

Dostları ilə paylaş:
  1   2   3




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2023
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə