Mestrado em Sociologia Relações de poder no campo família empresária

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
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2.1.2 O modelo VRIO    
 
A teoria dos recursos é um modelo teórico com origem no campo da gestão estratégica, 
para  identificar  recursos  organizacionais  complexos,  intangíveis  e  dinâmicos,  com  o 
objetivo  de  obter  uma  vantagem  competitiva  (Penrose  1959,  Wernerfelt  1984,  Barney 
1991).  Para  Prahalad  et  Hamel  (1990)  a  verdadeira  fonte  de  vantagem  competitiva 
deverá ser procurada na capacidade de gestão  da empresa para agregar o potencial das 
tecnologias  com  as  aptidões  de  produção  em  competências,  as  quais,  capacitarão  essa 
empresa  para  se  adaptar  rapidamente  às  oportunidades  proporcionadas  pela  mudança. 
Para os mesmos autores, as competências nucleares são constituídas pela aprendizagem 
coletiva: comunicação, envolvimento e um profundo compromisso com o trabalho nas 
zonas  de  fronteira  da  empresa.  A  indiossincrasia  dos  recursos  e  competências  são 
potenciais fontes de vantagem competitiva sustentável e de desempenho organizacional 
superior,  devido  a  serem  inimitáveis  e  estarem  fortemente  relacionadas  com  uma 
determinada empresa (Teece, 2007). A longo prazo, a vantagem competitiva sustentável 
depende  das  capacidades  dinâmicas  da  empresa,  ou  seja,  da  sua  capacidade  de 
construção, adaptação, integração e reconfiguração interna e externa das suas aptidões, 
recursos  e  competências  funcionais,  para  aproveitar  rapidamente  as  oportunidades 
geradas pela mudança no meio envolvente (Teece et al., 1997). Logo, uma empresa que 
detenha  recursos  valiosos,  raros,  insubstituíveis  e  organizados  –  VRIO  –  tem  uma 
potencial  vantagem  competitiva  (Barney,  1997).  Porém,  se  os  mesmos  recursos  forem 
difíceis  de  imitar,  então,  a  vantagem  competitiva  transforma-se  numa  potencial 
vantagem competitiva sustentável (Figura 2.1).  
 
Figura 2.1 – Modelo VRIO 
 
No  entanto,  os  recursos  não  podem  ser  avaliados  isoladamente,  pois,  o  seu  valor 
depende  da  sua  relação  com  as  forças  do  mercado.  O  modelo  VRIO  assume  que, 
adicionalmente  à  posse  dos  direitos  de  propriedade  (ou  possibilidade  de  deles  dispor) 
Recursos estratégicos
tangíveis
 
Competências
Vantagem competitiva
nucleares
(sustentável)
Recursos estratégicos
Capacidades
intangíveis
dinâmicas
Fonte: Campos et  al. (2005). Adaptado. 

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dos  recursos  valiosos,  raros  e  não  imitáveis,  estes  também  deverão  estar  organizados. 
Ou  seja,  uma  empresa  deverá  estar  ou  ser  concebida  de  forma  a  tirar  benefícios  da 
potencial utilidade proporcionada pelos recursos de que dispõe, direta ou indiretamente. 
Só  assim  os  recursos,  considerados  críticos  ou  estratégicos,  podem  ser  transformados 
em  vantagem  competitiva  ou  vantagem  competitiva  sustentável.  A  visão  baseada  nos 
recursos  considera  que  todas  as  empresas  de  um  mesmo  setor  económico  possuem 
determinados recursos e capacidades que lhe são intrínsecas. Assim, este modelo sugere 
quatro questões a que um gestor deverá responder sobre um recurso ou capacidade, para 
determinar o seu potencial competitivo, a saber: 
a)
 
O  valor.  O  recurso  permite  que  a  empresa  explore  uma  oportunidade  do  meio 
envolvente e/ou neutralize uma ameaça desse mesmo meio envolvente? 
b)
 
A  raridade.  O  recurso  é  controlado,  hoje,  por  um  pequeno  número  de  empresas 
concorrentes? 
c)
 
A inimitabilidade. As organizações sem esse recurso enfrentam uma desvantagem 
de custo para o obter ou para o desenvolver? 
d)
 
A empresa. As políticas e processos da empresa são concebidas para dar suporte à 
exploração dos seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?      
 
O  modelo  VRIO  tem  subjacentes  dois  pressupostos  básicos  sobre  os  recursos  e 
capacidades  que  uma  empresa  pode  controlar:  a  heterogeneidade  e  a  inimitabilidade. 
São  pois,  estes  dois  pressupostos,  baseados  nas  imperfeições  dos  mercados  de  fatores, 
que  permitem  explicar  por  que  algumas  empresas  superam  outras,  num  mesmo  setor 
económico. Se uma empresa possui recursos e capacidades que outras não detêm, e se 
estas  consideram  que  é  muito  oneroso  imitar  esses  recursos  e  capacidades,  a  empresa 
que  possui  esses  ativos  tangíveis  e  intangíveis  pode  obter  uma  vantagem  competitiva, 
neste caso, sustentável. Ou seja, aquela empresa disporá de uma vantagem competitiva 
sustentável se tiver rendibilidades acima do normal, durante longos períodos de tempo.  
 
2.2 O fator família    
 
Com base nos pressupostos de heterogeneidade e inimitabilidade da teoria dos recursos, 
Habbershon  et  Williamson  (1999)  demonstram  que  as  empresas  controladas  por  uma 
família empresária são particularmente idiossincráticas e a teoria dos recursos é um bom 
modelo para explicar como elas podem criar e manter uma vantagem competitiva. Esta 

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é  obtida,  potencialmente,  através  de  um  conjunto  complexo  de  fatores  sistémicos  que 
resultam  da  interação  dos  subsistemas  da  família  empresária:  família  de  controlo, 
negócio  e  indivíduo  membro  da  família.  Esta  influência  única  e  sistémica  pode  ser 
obtida  através  dos  recursos  e  capacidades  organizacionais  (Habbershon  et  al.  2003, 
460), as quais podem ser percebidas como caraterísticas fortemente incorporadas numa 
família empresária. Este conceito  é, então,  o  resultado  de  todas as  interações  daqueles 
subsistemas e pode ser formalizada numa função utilidade de três ramos:    
a)
 
Ramo  favorável  “f
+
”.  É  o  ramo  que  se  refere  às  influências  positivas  do  fator 
família,  distinto  (distinctive),  e  que  detêm  o  potencial  de  proporcionar  uma 
vantagem competitiva em termos de criação de valor; 
b)
 
Ramo neutro “f
0
”. Refere-se à influência neutral da família empresária em relação 
ao desempenho da organização; 
c)
 
Ramo  desfavorável  “f-”.  É  o  ramo  que  regista  as  influências  negativas  do  fator 
família, restrito (constrictive), que detêm o potencial de limitar a competitividade.  
 
Então, o fator família permite identificar a fonte da indiossicrasia do perfil dos recursos 
detidos  por  uma  empresa  familiar  controlada  por  uma  família  empresária  e  fornece 
orientações para explicar como elas criam outcomes heterogéneos (Serrano et al. 2006). 
Para Sirmon et Hitt (2003, 346) os recursos são condição necessária mas não suficiente 
para  se  atingir  uma  vantagem  competitiva  sustentável,  devendo  ser  geridos  de  modo 
apropriado,  por  um  processo  constituído  por  três  componentes  complementares  e 
interdependentes,  não  necessariamente  sequenciais:  inventário  dos  recursos  (avaliação, 
aquisição e retenção), agregação desses recursos e alavancagem dos mesmos. A gestão 
efetiva  dos  recursos  da empresa  familiar pode  ser  vista  como  criação  de riqueza, quer 
para  a  família  empresária  quer  para  a  empresa  familiar.  Zellweger  et  al.  (2010) 
desenvolveram um modelo que descreve como o fator família poderá variar conforme as 
famílias empresárias, e como parte destas são, claramente, mais capazes de desenvolver 
aquela caraterística, sendo de considerar três dimensões (Chrisman et al. 2005, 556): 
a)
 
Envolvimento.  Considera  o  envolvimento  da  família  empresária  na  posse  do 
capital, na gestão, no controlo da empresa familiar e na sucessão transgeracional;  
b)
 
Intenção. Descreve a essência do negócio familiar e a visão da família empresária;  
c)
 
Identidade  organizacional.  Descreve  os  comportamentos  coletivos  e  a  identidade 
da organização.  
 

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