Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc
Yüklə 7,84 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Marketinq strategiyası v
- Brendl ərin inki şafı üzr ə menecerl ərin
- Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 81
idarəetmənin təşkili məhsullar üzrə idarəetmənin təşkilinə anolojidir. Bazarlar üzrə menecerlər məsul olduğu bazarlarda perspektiv və illik satış və mənfəət planlarının tərtibinə cavabdehdirlər. Belə sistemin əsas üstünlüyü kompaniyanın konkret müştəri qruplarının tələbatlarına uyğun təşkil olunmasıdır.
1992-ci ildə Unilever kompaniyasının şəxsi gigieyna məhsulları bölməsi Elida-Gibbs satışın inkişafı və brend üzrə menecer vəzifəsini ləğv etdi. Onların Pears, Faberge Brut, Signal və Timotei kimi çoxlu güclü brendləri var idi və onlar pərakəndə tacirlərə təqdim etdikləri xidmətin səviyyəsini yüksəltməkdə və brendlərin inkişafına böyük diqqət göstərməyə qərarlı idilər. Bunun üçün iki yeni vəzifə yaradıldı: brendlə- rin inkişafı üzrə menecer və müştərilərin inkişafı üzrə menecer. Müştə- rilərin inkişafı üzrə menecerlər müştərilərlə sıx əlaqədə işləyir; bundan başqa, onlar, üzərlərinə əvvəllər brend üzrə menecerlərin gördüyü bir çox öhdəliklər götürdülər. Beləliklə, satışın, əməliyyat fəaliyyətinin və mar- ketinq kampaniyasının koordinasiyasının yaxşılaşması imkanları yarandı. Brendlərin inkişafı üzrə menecerlərin yaradılması innovasiyaların və brendlərin starteji inkişafına daha çox vaxt ayırmağa imkan verdi. Onlar layihələrin həyata keçirilməsi üçün texniki və idarəetmə resurslarını birləşdirmək hüququna malikdir.
yenidən təşkili marketinq və satış sərhədlərini keçir. Bu yanaşmada müxtəlif qrupların kollektiv işi əsas hesab edilir və bu cəhət ticarət zallarına da yayılır. Kompaniya artıq özündə aparılmış dəyişikliklərin müsbət təsirlərini hiss edir. Müştərilərin inkişafı üzrə menecerlər düzgün doldurulmuş blankların sayını 72%-dən 90%-dək artırmağa nail olmuşlar. Brendlərin inkişafı üzrə menecerlər isə altı ay ə rzində - adi vaxtın yarısından da az vaxta Aquatonici (aerozol dezod- rantları) hazırlamışlar. Bundan başqa, dəyərlərin yaradılması və onların müştərilərə təqdim edilməsinin həlledici prosesləri əsasında qurulmuş təşkilati yanaşmaya ənənəvi struktur və mexanizmlərə nisbətən daha böyük diqqət verilir. Təşkilatın ənənəvi iş metodları həddən artıq ləngdir, dəyişik- liklərə qarşı kütdür və sürətlə dəyişən bazarlarla, internet-kompaniyaları tərəfindən olan rəqabətin yeni tipləri ilə və əməkdaşlıq və birliklər ə sasında qurulmuş strategiyalarla bacarmaq üçün həddən artıq ətalətlidir. Misal üçün, belə yanaşmalardan biri vençur marketinqi təşkilatıdır (Aufreiter et al., 2000). Məhz elə bu yanaşma nəticəsində Starbucks bir ildən də az müddətdə milli səviyyədə özünün Frappucinosunu – xətti menecer ideyasını aça bildi. Frappucino bazarda dövriyyəsinin ilk ilində Starbucksa ABŞ-dakı bütün satışının 11%-ni gətirdi. Əgər məsələdən ümumi planda danışsaq, indi, bəzən, təşkilatın ənənəvi strukturları ilə hesablaşmayaraq, dəyər yaradılması prosesi ətrafında təşkilatın bütün Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 82
resurslarının səmərəli inteqrasiyasını təşkil etmək lazımdır (Hulbert et al ., 2003).
Kompaniyanın hər hansı strukturu və ya təşkilatı seçməsindən asılı olmayaraq ona müxtəlif marketinq tapşırıqlarını həyata keçirmək üçün səriştəli insanlar lazım gələcək. Kadr resurslarının iki mənbəyi mövcuddur: kompaniyanın öz heyəti və ya kənardan cəlb edilmiş mütə- xəssislər. Yeni bazarlara çıxma zamanı kənardan peşəkarların cəlbi daha az vaxt və güc xərci tələb edən lazımi səriştəliliyin əldə edilməsi ola bilər. Səriştəliliyi kompaniya tərəfindən və ya kadrların hazırlanması üzrə müstəqil təşkilatlar tərəfindən aparılan təhsil proqramları vasitəsilə yaxşılaşdırmaq və inkişaf etmək olar. 2.5.3 Nəzarət Marketinq strategiyasının reallaşdırılması zamanı marketinq bölməsi vacib rol oynayır (fəaliyyətə nəzrət və monitorinq). Nəzarət işlərini iki əsas üsulla həyata keçirmək olar: bazar fəa- liyyəti üzrə və maliyyə fəaliyyəti üzrə. Satış, bazar payı, müştərilərin münasibəti və onların loyallığı, həmçinin, onların vaxt ərzində dəyişməsi kimi bazar göstəricilərini aparılan strategiyanın əsas məqsədləri ilə ye- nidən əlaqələndirmək olar. Lakin təşkilatın bu məqsədlərə çatmağa can atması nəticəsində daha vacib nəticələri əldən buraxmamasını təmin etmək üçün, fəaliyyət nəticələri göstəriciləri məqsədin müəyyənləşdi- rilməsi zamanı istifadə olunan amilləri özünə daxil etməməlidir. Maliyyə fəaliyyəti nəticələri məhsuldan verimin bu verimin əldə edilməsində istifadə olunan resurslara nisbəti vasitəsilə müəyyən edilir. Ə ksər hallarda marketinq və maliyyə fəaliyyəti bir-biri ilə ziddiyyət təş- kil edir. Marketinq məqsədləri bazarda uzunmüddətli hökmranlığı nə- zərdə tutanda qısamüddətli maliyyə fəaliyyəti zərər çəkir. Əgər mene- cerlərin mükafatlanması (əmək haqqının artırılması və ya vəzifənin yük- səldilməsi) qısamüddətli maliyyə fəaliyyətinə əsaslandıqda istisna deyil ki, uzunmüddətli marketinq məqsədləri qısamüddətli mənfəətə qurban veriləcək. Birləşmiş Krallığın bir neçə bazarında yapon kompaniyaları ilə Britaniya kompaniyalarının apardıqları strategiyaları müqayisə edə- rək Doyl və b.-ları (Doyle et al., 1986) bu qənaətə gəlmişlər ki, yaponlar qısamüddətli mənfəətə istiqamətlənmiş Britaniya firmalarına nisbətən öz bazar fəaliyyətlərini daha uzaq perspektivi nəzərə almaqla qurmağa meyllidirlər. Son zamanlar təşkilatın maliyyə gəlirləri ilə marketinq fəaliyyə- tini daha yaxşı əlaqələndirmək üçün “marketinq göstəricilər sistemi” hazırlanır (Ambler, 2000). Embler kompaniyanın istifadə etdiyi ən vacib marketinq göstəricilərini verir: Müştərilərə görə keyfiyyətin nisbi səviyyəsi; Yüklə 7,84 Mb. Dostları ilə paylaş:
|