Uğura İnan Dizayn cdr

Səsvermə üsulu
Burada gərək qiymətləndiricilərin sayı 3-dən az olmasın. 
İdeyalar lövhəyə vurulur. İştirakçılara ideyaların sayının yarısı 
qədər rəngli yapışqan-kağız verilir (səsvermə qutular və şarlar 
vasitəsilə də keçirilə bilər). Bir iştirakçı hər layihəyə 2 səsdən çox 
verə bilməz. Ən çox səs toplamış ideyalar TOP-ideya, ortalar – 
OK-ideya,  qalanları  OUT-ideya  qruplarına  bölünür.  TOP-
ideyalar növbəti mərhələlərdə təhlil edilir, OK-ideyalara tələb 
olunduqda gələcəkdə baxılır, OUT-ideyalar kənara atılır.
6 şlyapa üsulu
Seçilmiş ideyaların qiymətləndirilməsi üsuludur. 6 nəfər 
iştitak  etməlidir.  Öz  real  fikirlərinizi  gizlətməli  və  sizin  üçün 
müəyyən edilən rolu oynamalısız. Münasib bilsəniz rollarınızı 
dəyişə  də  bilərsiz.  Çıxışların  ardıcıllığı  müxtəlif  ola  bilər, 
məsələn, aşağıdakı kimi:
Göy şlyapa – moderatordur. İdeyanı açıqlayır.
Ağ  şlyapa  –  neytrallıq  və  obyektivliyi  təcəssüm  etdirir. 
Fikrini  bildirmədən  bütün  məlumatı  və  faktları  toplayır  və 
təqdim edir.
Sarı  şlyapa  –  ideyanın  bütün  pozitiv,  müsbət  tərəflərini 
bildirir.
Qara  şlyapa  –  ideyanın  bütün  neqativ,  zəif  tərəflərini 
bildirir.
Qırmızı  şlyapa  –  ideya  ilə  bağlı  emosiya  və  duyğularını 
bildirir. 
Yaşıl  şlyapa  –  kreativliyi  təcəssüm  etdirir.  Yeni  kreativ 
əlavələr edir.
Göy şlyapa – fikirləri yekunlaşdırır və nəticə çıxarır.
104
4-cü fəsil. Biznesə başlayırıq.
Əgər  birbaşa  bu  fəsildən  başlayırsızsa,  nəticənin  daha 
yüksək olması üçün, xahiş edirəm, geriyə qayıdaraq, Ön söz və 
bütün  digər  fəsillərlə  tanış  olduqdan,  tapşırıqları  yerinə 
yetirdikdən sonra bura qayıdasız.
Əvvəlki  mərhələlərdə  üzərində  işləyəcək  biznes-
ideyalarımızı müəyyən etdik və ardıcıllıqla düzdük. Bu fəsildə 
onları  ən  yaxşısından  başlayaraq  araşdıracaq,  uyğun  olanı 
sınaqdan  keçirəcək  və  bunun  nəticəsində  özünü  doğruldanı 
tətbiq edəcəyik. 
“Startapperin masaüstü kitabı”nın müəllifləri Stiv Blank 
və  Bob  Dorfun  fikrincə  kiçik  biznes  iri  biznesin  kiçildilmiş 
forması  deyil.  Burada  tamamilə  fərqli  yanaşma  tələb  olunur. 
Bazarda  yeni  biznesin  inkişaf  etdirilməsi  mövcud  biznesin 
inkişafından ciddi surətdə fərqlənir.
1997-ci ildə ABŞ-da qida məhsullarının internet satışı ilə 
məşğul  olan  Webvan  startapı  qurulmağa  başladı.  800  milyon 
vəsait cəlb olundu və cəmi 2 il sonra müflis oldu. Niyə? Çünki 
bazarda mövcud olan iri bizneslərin ssenarisilə hərəkət edildi. 
105

---

Aşağıdakı yanlış ehtimal və addımlar edilmişdir:
1.  “Müştərinin bunu istədiyini bilirəm”. Hərçənd ki, ilkin 
dövrdə yeni sahə yalnız inama əsaslanan təşəbbüsdü.
2.  “Müştəri  məhsulun  xüsusiyyətlərini  bəyənəcək”. 
Hərçənd yoxlamamış bunu demək olmazdı.
3.  Əvvəlcədən müəyyən edilmiş planın dəyişmədən icrası. 
Nəticə  olmamış  insanların  kütləvi  şəkildə  işə  qəbulu,  satış 
nöqtələrinin  açılması.  Məhsulun  ilk  versiyası  işə  başlayanda 
şirkətdə artıq 400 işçi vardı, müştəri yığmadan 40 milyon dollara 
ilk paylaşma mərkəzi quruldu. Niyə? Çünki planda əvvəlcədən 
belə yazılmışdı.
4.  Hipotezanın yoxlanması əvəzinə üstünlük sadəcə icraya 
verilmişdi.  Testlər  aparılmır,  yoxlama  nöqtələrində  nəticələr 
təhlil  edilmir,  tələb  olunan  dəyişikliklər  həyata  keçirilmirdi 
(gündəlik  8000  alış  əvəzinə  cəmi  2000  alış  olurdu,  buna 
baxmayaraq 3 il ərzində 26 paylaşma mərkəzinin tikilməsi üçün 
1 milyardlıq öhdəlik götürüldü!).
5.  Rəhbərlər sahibkar ruhlu insanlar yox, sadəcə idarəçilər 
idi.
Bir  vaxtda  eyni  sahədə  ABŞ-da  Peapod  və  Britaniyada 
Tesco  şirkətləri  işə  başladı  və  düzgün  hərəkət  edərək  uğur 
qazandı.
Yeni  sahədə  biznesə  başlandıqda  və  ya  köhnə  biznesdə 
müştərilər üçün yenilik tətbiq edildikdə aşağıdakı mərhələləri 
keçmək lazımdır.
1.  İstehlakçının müəyyən edilməsi;
2.  Biznes-modelin sınaqdan keçirilməsi;
3.  Müştəri bazasının genişləndirilməsi;
4.  Şirkətin qurulması.
106
İstehlakçıların müəyyən edilməsi
Bu mərhələdə təsisçilər təsəvvürlərini ilkin biznes-modelə 
çevirirlər. Sonra isə bu hipotezaların müştərilər tərəfindən necə 
qəbul edilməsi testlər vasitəsilə yoxlanılır.
Bəzi müəlliflər nəzərdə tutulan biznesi içindən öyrənmək 
üçün analoji şirkətə işə düzəlməyi məsləhət görürlər ki, nəinki 
pulsuz öyrənəsiz, hələ üstəlik maaş, komissiya da alasız. Amma 
nəzərə almalıyıq ki, bəzən buna imkanımız olmur. Bir məqamı 
da  gərək  unutmayasız.  Rusiyada  statistikaya  görə  yeni 
şirkətlərin  demək  olar  ki,  yarısı  mövcud  şirkətlərdən  törəyir. 
Bunu deyirəm ki, işçi götürəndə, biznesinizi inkişaf etdirəndə 
bu riski də nəzərə alasız – gəlirli olsa sizdən çıxıb eynisini yarada 
bilər. Azərbaycanda da bu çox geniş yayılıb.
Biznes-model
İlk  növbədə    biznes-modelinizi  yaradın.  Biznes-model 
fəaliyyətinizin  bütün  sahələrini  əhatə  etməli  və  aşağıdakı 
struktura uyğun tərtib edilməlidir:
1.  Bazarın həcmi;
2.  Məhsul  və  onun  dəyəri:  məhsulun  təsviri,  onun 
üstünlükləri, mövqeləşdirilməsi;
3.  İstehlakçı seqmentləri;
4.  Satış kanalları;
5.  Tələb necə yaradılacaq;
6.  Rəqabət:  bazarın  tipi  haqqında  hipoteza,  rəqiblər  və 
sizin rəqabət üstünlükləriniz;
7.  Əsas resurslar;
8.  Əsas partnyorlar;
9.  Gəlirlilik.
107

---

Aşağıdakı yanlış ehtimal və addımlar edilmişdir:
1.  “Müştərinin bunu istədiyini bilirəm”. Hərçənd ki, ilkin 
dövrdə yeni sahə yalnız inama əsaslanan təşəbbüsdü.
2.  “Müştəri  məhsulun  xüsusiyyətlərini  bəyənəcək”. 
Hərçənd yoxlamamış bunu demək olmazdı.
3.  Əvvəlcədən müəyyən edilmiş planın dəyişmədən icrası. 
Nəticə  olmamış  insanların  kütləvi  şəkildə  işə  qəbulu,  satış 
nöqtələrinin  açılması.  Məhsulun  ilk  versiyası  işə  başlayanda 
şirkətdə artıq 400 işçi vardı, müştəri yığmadan 40 milyon dollara 
ilk paylaşma mərkəzi quruldu. Niyə? Çünki planda əvvəlcədən 
belə yazılmışdı.
4.  Hipotezanın yoxlanması əvəzinə üstünlük sadəcə icraya 
verilmişdi.  Testlər  aparılmır,  yoxlama  nöqtələrində  nəticələr 
təhlil  edilmir,  tələb  olunan  dəyişikliklər  həyata  keçirilmirdi 
(gündəlik  8000  alış  əvəzinə  cəmi  2000  alış  olurdu,  buna 
baxmayaraq 3 il ərzində 26 paylaşma mərkəzinin tikilməsi üçün 
1 milyardlıq öhdəlik götürüldü!).
5.  Rəhbərlər sahibkar ruhlu insanlar yox, sadəcə idarəçilər 
idi.
Bir  vaxtda  eyni  sahədə  ABŞ-da  Peapod  və  Britaniyada 
Tesco  şirkətləri  işə  başladı  və  düzgün  hərəkət  edərək  uğur 
qazandı.
Yeni  sahədə  biznesə  başlandıqda  və  ya  köhnə  biznesdə 
müştərilər üçün yenilik tətbiq edildikdə aşağıdakı mərhələləri 
keçmək lazımdır.
1.  İstehlakçının müəyyən edilməsi;
2.  Biznes-modelin sınaqdan keçirilməsi;
3.  Müştəri bazasının genişləndirilməsi;
4.  Şirkətin qurulması.
106
İstehlakçıların müəyyən edilməsi
Bu mərhələdə təsisçilər təsəvvürlərini ilkin biznes-modelə 
çevirirlər. Sonra isə bu hipotezaların müştərilər tərəfindən necə 
qəbul edilməsi testlər vasitəsilə yoxlanılır.
Bəzi müəlliflər nəzərdə tutulan biznesi içindən öyrənmək 
üçün analoji şirkətə işə düzəlməyi məsləhət görürlər ki, nəinki 
pulsuz öyrənəsiz, hələ üstəlik maaş, komissiya da alasız. Amma 
nəzərə almalıyıq ki, bəzən buna imkanımız olmur. Bir məqamı 
da  gərək  unutmayasız.  Rusiyada  statistikaya  görə  yeni 
şirkətlərin  demək  olar  ki,  yarısı  mövcud  şirkətlərdən  törəyir. 
Bunu deyirəm ki, işçi götürəndə, biznesinizi inkişaf etdirəndə 
bu riski də nəzərə alasız – gəlirli olsa sizdən çıxıb eynisini yarada 
bilər. Azərbaycanda da bu çox geniş yayılıb.
Biznes-model
İlk  növbədə    biznes-modelinizi  yaradın.  Biznes-model 
fəaliyyətinizin  bütün  sahələrini  əhatə  etməli  və  aşağıdakı 
struktura uyğun tərtib edilməlidir:
1.  Bazarın həcmi;
2.  Məhsul  və  onun  dəyəri:  məhsulun  təsviri,  onun 
üstünlükləri, mövqeləşdirilməsi;
3.  İstehlakçı seqmentləri;
4.  Satış kanalları;
5.  Tələb necə yaradılacaq;
6.  Rəqabət:  bazarın  tipi  haqqında  hipoteza,  rəqiblər  və 
sizin rəqabət üstünlükləriniz;
7.  Əsas resurslar;
8.  Əsas partnyorlar;
9.  Gəlirlilik.
107

---