İdarəetmə QƏrarlarinin mahiYYƏTİ VƏ TƏSNİfati

Tələbə:Əhmədova Dünya Fakültə:İqtisadiyyat və idarəetmə İxtisas:Menecment Kafedra:İqtisadiyyat və Statistika Qrup:981a2 Müəllim:Əliyeva Xəyalla Fənn:Menecment Mövzu:İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi
İDARƏETMƏ QƏRARLARININ MAHİYYƏTİ VƏ TƏSNİFATI
Menecment həmişə qərarların hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi ilə əlaqədardır. İqtisadiyyatın istənilən bir səviyyəsində idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi idarəetmənin təkmilləşdirilməsini və onun çevikliyini təmin etməlidir.
İdarəetmə qərarlarına aşağıdakı əsas tələblər verilir: hərtərəfli əsaslandırma; səriştəlilik; qanunilik; direktivlik və məcburilik; lazımi tamlıq və komplekslik; operativlik və vaxtında verilməsi; əvvəl qəbul olunmuş qərarla uzlaşma; nəticəlilik; qərarların dəqiq və aydın ifadə olunması; qənaətlilik və səmərəlilik.
İdarəetmə qərarları müxtəlif əlamətlərinə görə təsnifləşdirilir.
İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə bir çox amillər təsir göstərir. Həmin amilləri iki qrupa ayırmaq olar:
1. Qərarın qəbul edliməsinin keyfiyyətini müəyyən edən amillər. Buraya daxildir: təsirin məqsədi; idarəolunan sistemin qanunları; idarəetmənin qanunauyğunluqları və prinsipləri; qərarın hazırlaması metodu və metodikası; qərarın hazırlanmasının təşkili; informasiyanın həcmi, tamlığı və əhəmiyyəti; qərarın hazırlanması vaxtı; qiymətləndirmənin subyektiv amilləri.
2. Qərarın həyata keçirilməsinin keyfiyyətini müəyyən edən amillər. Bu amillər sırasına daxildir: idarəolunan sistemin vəziyyəti; idarəetmə kadrları; idarəetmə metodları; idarəetmənin təşkilat formaları; idarəetmənin təsərrüfat mexanizmi; qərarların həyata keçirilməsi vaxtı; sosial-psixoloji iqlim; rəhbərin nüfuzu.
İdarəetmə situasiyasının mürəkkəbliyindən, onun konkret məzmunundan, idarəetmənin məqsəd və vəzifələrindən asılı olaraq qərarların qəbul edilməsinin konkret prosedurası və ya operqramı hazırlana bilər, yəni idarəetmə tsiklinin elementləri müəyyən oluna bilər. İdarəetmə tsiklinin bütün mərhələlərinin ardıcıl həyata keçirilməsi idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi texnologiyasını təşkil edir.
İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üzrə birtipli proses dörd mərhələdən ibarətdir:
1. Problemin əsaslandırılması. Qərarın və vəzifələrinin müəyyən edilməsi.
2. İnformasiyanın yığılması və problemin həlli üçün lazım olan resursların öyrənilməsi.
3 İdarəetmə qərarlarının hazırlanması.
4. İdarəetmədə qərarların qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi.
Birinci mərhələdə idarəetmə obyekti öyrənilir, onun xarici və daxili mühitinə dair məlumatlar toplanır. Bu mərhələdə həll olunan problem əsaslı və dəqiq şəkildə ifadə olunmalıdır. Qərarın məqsədi, vəzifələri, məqsədin əldə edilməsi kriteriləri dəqiq müəyyən olunur.
İkinci mərhələ informasiyanın yığılması, oxşar problemlərin həlli təcrübəsinin öyrənilməsi, həll ediləcək problem üzrə biliklərin həcmi və səviyyəsinin qiymətləndirilməsi, problemin həlli üçün lazım olan resursların öyrənilməsi məsələlərini əhatə edir.
Üçüncü mərhələdə qərarların hazırlanması üçün müxtəlif modellər və metodlardan istifadə olunur, idarəetmə qərarlarının modeli hazırlanır. Mühüm əməliyyatlardan biri qərar layihəsinin bir neçə variantinin hazırlanmasıdır. Sonra bu variantlar içərisindən ən səmərəlisi seçilir. Qərar layihələri geniş müzakirə olunmalıdır. Qərarın layihəsinin mütəxxəsislər və idarəetmə aparatı işçiləri arasında müəssisə yığıncaqlarında və müşahidə şuralarında geniş müzakirəsi istehsalın idarə edilməsinə bütün əməkdaşların cəlb olunmasına, qərarın ən yaxşı variantının və onun həyata keşirilməsi metodlarının seçilməsinə imkan verər.
Dördüncü mərhələ idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi və həyata keçirilməsini əhatə edir. Idarəetmə qərarının ən yaxşı variantı inzibati aktlarla rəsmiyyətə salınır. Bu zaman qərarın yerinə yetirilməsi müddəti, məsul şəxslər, lazımi resurslar, yerinə yetirmə metodları və hesabatların təqdim olunması metodları göstərilməlidir.
Qəbul olunmuş qərarı həyata keçirdikdən sonra onun faktiki səmərəliliyini, idarəetmə obyektinin vəziyyətini və planlaşdırılmış səviyyədən kənarlaşmasını qiymətləndirmək, idarəolunan obyekt üzrə sonrakı qərarlara tələbatı müəyyənləşdirmək lazımdır.
Axırda idarəetmə qərarının həyata keçirilməsi, qoyulmuş məqsədin və vəzifələrin yerinə yetirilməsi sahəsində kollektivin işinə qiymət verilməlidir, çünki bu, çox böyük sosial-siyasi və tərbiyəvi əhəmiyyətə malikdir.
İdarəetmə qərarı idarəetmə işinin məhsuludur və onun qəbulu bu məhsulun yaranmasına səbəb olan bir prosesdir. Qərar vermə, mövcud məqsədə çatmaq üçün mövcud variantlardan hərəkət kursunun şüurlu seçimidir. Qərar - nəzarət subyektinin nəzarət obyekti üzərində nəzarət hərəkətinin həyata keçirildiyi formadır. Buna görə də idarəetmə qərarlarının keyfiyyəti menecerin effektivliyinin meyarıdır. Həll bir sıra tələblərə cavab verməlidir. Bunlardan başlıcaları əsaslılıq, sözlərin aydınlığı, mümkünlüyü, vaxtında, sərfəlilik, səmərəlilikdir (resursların xərclənməsi ilə müqayisədə məqsədə çatma dərəcəsi). Bir qayda olaraq, problemli vəziyyət yarandıqda qərarlar qəbul edilməlidir; Bunun üçün müvafiq səviyyəli rəhbərlərə müvafiq səlahiyyətlər verilməli, eyni zamanda idarə olunan obyektdəki işlərin vəziyyətinə görə məsuliyyət daşımalıdır. Qərarın təşkilatın işinə müsbət təsiri üçün çox vacib şərt onun əvvəllər qəbul edilmiş qərarlarla (həm şaquli, həm də üfüqi) uyğunluğudur (bu, əlbəttə ki, vəzifənin kökündən dəyişdirilməsini nəzərdə tutmur.
İdarəetmə qərarlarının təsnifatına aiddir:məzmununa, müddəti və inkişafına, təsir istiqaməti və miqyasına, qəbul edilmə səviyyəsinə, informasiya təhlükəsizliyinə və s.ə görə fərqlənir. Təsnifatın köməyi ilə onların həyata keçirilməsi prosesinə və üsullarına fərqli yanaşma tələb edən qərar siniflərini ayırd etmək olar.Təşkilatda qəbul edilən qərarların təsnifatına aiddir-Proqramlaşdırıla bilən həllər təkrarlanan və dəqiq müəyyən edilmiş problemlərin həlli. Bir qayda olaraq, bunlar təşkilatda dəfələrlə ortaya çıxan, haqqında kifayət qədər etibarlı habelə,hazırlanmış və uğurla tətbiq olunan əvvəlki qayda və prosedurların mövcud olduğu standart vəzifələrdir. Prosedur qərarların qəbulu prosesində qarşılıqlı əlaqə iştirakçılarının hərəkətlərinin ardıcıllığını,hüquqlarını, vəzifələrini müəyyən edir.
Nümunə olaraq, bir müəssisənin emalatxanalarından biri üçün inventar sifariş vermək tapşırığını göstərə bilərik. Proqramlaşdırıla bilən həllərin inkişafı və optimallaşdırılması üçün formallaşdırılmış üsullar, iqtisadi və riyazi modellər, verilənlərin təhlili və hesablanması üsulları, işlənib hazırlanan variantların kəmiyyətcə qiymətləndirilməsində yüksək dəqiqliyi təmin edən kompüter proqramları şəklində məsələnin həlli üçün aydın alqoritmdən istifadə olunur.Proqramlaşdırıla bilməyən həllər yeni, mürəkkəb, əvvəllər görülməmiş, qeyri-ənənəvi, gözlənilməz problemləri əhatə edir ki, onları dəqiq kəmiyyətlə müəyyən etmək mümkün deyil. Bir qayda olaraq, onları müəyyən etmək və strukturlaşdırmaq çətindir, onlar məqsədin qeyri-müəyyən formalaşdırılması, məlumatın qeyri-dəqiqliyi və qeyri-müəyyənliyi, aydın qaydaların və qərar qəbul etmə prosedurlarının olmaması ilə xarakterizə olunur. Proqramlaşdırılmayan həllər işlənib hazırlanarkən evristik üsullardan istifadə olunur.
Onlar alternativ həllərin işlənib hazırlanmasının dəqiq hesablamalara deyil, məntiqə, mühakimələrə və nəticələrə əsaslanması ilə xarakterizə olunur. Burda peşəkar biliklərdən, yüksək səviyyəli ixtisaslardan istifadə edilir.Proqramlaşdırılmamış qərarlara məqsədlərin müəyyən edilməsi və təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşdırılması, strukturunun dəyişdirilməsi, yeni bazarlarda işin proqnozlaşdırılması və s. ilə bağlı qərarlar daxildir. Təşkilatın miqyası və mürəkkəbliyi artdıqca, onun dinamizmi və qeyri-müəyyənliyi artdıqca belə qərarların sayı artır.
İntuitiv qərarlar yalnız haqlı olmaq hissi əsasında edilən seçimlərdir. Qərar verən şəxs hər bir alternativ üçün müsbət və mənfi cəhətləri ölçüb-biçmir, vəziyyəti qiymətləndirmir, bəsirətə, hisslərə arxalanır. İntuisiya bir problemi şüurlu şəkildə qavramaqda və sonradan qərar qəbul etməkdə tez-tez kortəbii şəkildə özünü göstərən fərziyyələr, təxəyyüllər, anlayışlar və ya düşüncələri əhatə edir. Çətin məqsədlər, qeyri-dəqiq məlumat və kəmiyyət qiymətləndirməsinin qeyri-mümkün olduğu bir vəziyyətdə təcili problemləri təhlil edərkən intuitiv yanaşma yaxşı nəticə verə bilər.
Mühakimə qərarları bilik və təcrübəyə əsaslanan seçimlərdir. Bir insan əvvəllər oxşar vəziyyətlərdə baş verənlər haqqında biliklərdən istifadə edir və alternativ seçimin nəticəsini proqnozlaşdırır. Burada yeni alternativi əldən vermək təhlükəsi var, çünki lider oxşar problemlərin həllində köhnə təcrübəni rəhbər tutur. Rasional qərarlar keçmiş təcrübədən asılı deyil. Onların qəbulu prosesi təşkilata maksimum fayda gətirəcək belə bir alternativin seçilməsini nəzərdə tutur. Ən yaxşı həll yolunun axtarışı davam edir. Rasional qərar vermə proseduru yeddi ardıcıl addımdan ibarətdi:
1) problemin tərifi; 2) qərarların qəbulu üçün məhdudiyyətlərin və meyarların formalaşdırılması; 3) alternativlərin müəyyən edilməsi; 4) alternativlərin qiymətləndirilməsi; 5) alternativin seçilməsi; 6) həllin həyata keçirilməsi; 7) rəy.
Qrup qərarlarının qəbulu:Əksər təşkilatlarda bir çox qərarlar komandalarda, qruplarda qəbul edilir. Menecerlər tez-tez görüşlərdə müzakirə tələb edən vəziyyətlərlə qarşılaşırlar. Bu, xüsusilə yeni, mürəkkəb və nəticədə böyük qeyri-müəyyənlik ehtiva edən proqramlaşdırıla bilməyən problemlərə aiddir. Belə problemlərin bir şəxs tərəfindən həlli nadir hallarda müntəzəm olaraq qəbul edilir. Bir insanın adətən malik olmadığı bir sıra sahələrdə xüsusi bilik tələb edir. Bu tələb, qəbul edilən qərarların təşkilatın çoxsaylı hissələri tərəfindən dərk edilməli və həyata keçirilməli olduğu görünən reallıqla yanaşı, qərarların qəbulu prosesinə kollektiv yanaşmanın tətbiqini genişləndirdi.
Problemin qrup müzakirəsi və qərar qəbul etməyin bir çox üsulları var. Əsas olan bunlardır: sinektika, nominal qrup metodu, Delfi metodu, həmyaşıdların rəyi metodu, razılığın planlaşdırılması, ssenari yazısı. Sinektikaya daha yaxından nəzər salaq. Sinektika bir-birinə uyğun gəlməyən müxtəlif elementlərin birləşməsidir. Metod kimi o, nəzərdən keçirilən obyektdə əks tərəflərin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Böyük əhəmiyyətli problemin formalaşdırılmasına əlavə olunur. Ehtimal olunur ki, vaxtından əvvəl hazırlanan orijinal həllərin axtarışına mane ola bilər. Buna görə də, müzakirə çox vaxt problemin formalaşdırılmasından deyil, problemin mahiyyətinin, bu obyektin və ya prosesin fəaliyyət göstərməsinin fundamental prinsiplərinin müəyyən edilməsindən başlayır. Bu, daha sonra problemlərin ümumi dairəsindən müəyyən bir problemin xüsusi şərtlərinin öyrənilməsinə keçməyə imkan verir.
İdarəetmə qərarı problemli vəziyyətlərin həllinə yönəlmiş sosial aktdır. Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır, idarəetmə işinin müxtəlif aspektləri ilə əlaqələndirilir və problemli vəziyyət olmadan ağlasığmazdır, yəni. bir neçə yolun olduğu və hansının daha üstün olduğu tam aydın olmayan qeyri-müəyyənlik vəziyyətidir.Əslində idarəetmə qərarları sadəcə fikirlərdir, düşüncələrdir. İdarəetmənin məqsədi real işlərin real insanlar tərəfindən görülməsidir. Uğurlu həll praktikada səmərəli və effektiv şəkildə həyata keçirilən (fəaliyyətə çevrilən) həlldir. "Məqsəd" anlayışı "tapşırıq" anlayışına yaxındır, lakin məqsəddən fərqli olaraq, onun əldə edilməsi idarəetmə qərarının tərtib olunduğu dövr ərzində müəyyən bir zamana qədər arzuolunandır.
Bütün idarəetmə qərarlarını iki növə bölmək olar: Fərdi şəxslər - sırf fərdi (işçilərlə məsləhətləşmədən verilə bilən) qərardı və yeganə məsləhətçi (işçilərlə məsləhətləşmələr daxil olmaqla) ola bilər; kollektiv şəxslər - aşağıdakılar əsasında qəbul edilir: bütün maraqlıların konsensusu (razılığı). bütün maraqlı tərəflərin güzəşti, səsvermə vasitəsi ilə.
İdarəetmə qərarları digər meyarlara görə də təsnif edilə bilər: Qərarın verildiyi şərtlərdən asılı olaraq - etibarlı məlumat əsasında, riskli və etibarsız. Tipik olaraq, qərarlar ya əminlik mühitində, menecerin hər bir qərarın nəticələrinə az və ya çox inamlı ola bildiyi şəraitdə verilir ya da risk mühitində qəbul edilir, yəni. qeyri-müəyyənlik, menecerin edə biləcəyi maksimum hər bir alternativ üçün uğur ehtimalını qiymətləndirmək olduqda;
qərarın qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli qüvvədə olma müddəti haqqında; Övladlığa götürmə tezliyinə görə - birdəfəlik və təkrarlanan qərarlar; Əhatə dairəsinin genişliyinə görə ümumi həllər(bütün işçiləri əhatə edir) və yüksək ixtisaslaşmış həllər. Təlim formasına görə - fərdi, qrup və kollektiv; mürəkkəbliyə görə - sadə və mürəkkəb;
Tənzimləmənin sərtliyinə görə: kontur;
strukturlaşdırılmış (tabeliyində olanların hərəkətlərinin ciddi tənzimlənməsini nəzərdə tutmaq - hərəkətlərin strukturunu təyin etmək),
alqoritmik ( tabeliyində olanların fəaliyyətini son dərəcə ciddi şəkildə tənzimləmək və onların təşəbbüsünü praktiki olaraq istisna etmək , hərəkətlərin alqoritmini təyin etmək - addım-addım tapşırıq) qərarlar olur.
Qrup və fərdi qərar qəbul etmək üçün iki əsas yanaşma var. Qrup yanaşması ilə istənilən idarəedici səviyyəli menecer qərarların qəbul edilməsində heyəti cəlb edir. Bu yanaşma böyük və orta səviyyəli menecerlərə kiçik gündəlik problemlərin həllini aşağı səviyyəli menecerlərə keçirməyə imkan verir (işlərin “çalışmasından” xilas olmaq). Fərdi yanaşma çərçivəsində qərarların qəbulunun mərkəzləşdirilməsi, yəni. qərarlar menecerlərin ən yüksək eşalonu (top menecerlər) tərəfindən qəbul edilir.
Qərar qəbuletmə prosesi:Menecerlər dörd idarəetmə funksiyasını yerinə yetirirlər, buna görə də onların hər biri daimi qərar axını ilə məşğul olmalıdırlar. İstənilən qərarın mərkəzində problemli vəziyyət dayanır. Problemin təhlili mərhələsində vəzifə problemin əlamətlərini müəyyən etmək və onu qiymətləndirməkdir. Problemlər aşkar edilərsə, bu, menecerin əvvəlcə qurulmuş planlardan kənara çıxdığını başa düşdüyünü göstərir. Problemi qiymətləndirmək, sapmaların dərəcəsini və xarakterini müəyyən etmək deməkdir. Problemi öyrənmək üçün təşkilatın daxili və xarici mühiti haqqında məlumatların təhlilini aparmaq lazımdır.Bu işə Maliyyə hesabatları təşkilatları,məsləhətçilər dəvət edilir.
Problemin səbəbi menecerin təsir edə bilmədiyi təşkilatın səlahiyyətindən kənar qüvvələr ola bilər. Bu cür məhdudiyyət optimal qərar qəbul etmək imkanlarını daraldır, ona görə də məhdudiyyətlərin mənbəyini müəyyən etmək və alternativləri müəyyən etmək lazımdır.
Proses addımları. Qərar vermə prosesi mürəkkəb və çoxşaxəlidir, ona görə də qərar qəbul etmə prosesinin neçə və hansı mərhələdən keçməsi və onların hər birinin konkret məzmunu ilə bağlı suallar verilir. Hər bir menecer öz ixtisasından asılı olaraq, öz qaydasında qərar verir.
İdarəetmə qərarı müəyyən məsrəflər tələb edir, ona görə də qərarın qəbul edilməsinə ehtiyac olub-olmadığını və ya məsləhət, istək və s.-dən imtina edə biləcəyini müəyyən etmək lazımdır.
Qərar prosesi bir-biri ilə əlaqəli addımlar toplusunun və qərar vermə prosesinin alt mərhələlərinin icrası kimi nəzərdən keçirilə bilər: 1) mümkün problemlər haqqında məlumat toplamaq: Təşkilatın daxili mühitinin monitorinqi; Xarici mühitə nəzarət; 2) problemin səbəblərini müəyyən etmək; problemli vəziyyətin təsviri; Problemin yarandığı təşkilati əlaqənin müəyyən edilməsi; Problemin formalaşdırılması; Onun əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi;
Dəyişən amillərin dəyişmə sahəsinin təyini; Həll üçün tələblərin müəyyən edilməsi; Həllin effektivliyi üçün meyarların müəyyən edilməsi; Məhdudiyyətlərin tərifi; 5) həllərin inkişafı: Tapşırığın alt tapşırıqlara bölünməsi; Hər bir alt tapşırıq üçün həll ideyalarının axtarışı; Modelin qurulması və hesablamalar; Hər bir alt tapşırıq və alt sistem üçün mümkün həll yollarının müəyyən edilməsi; Hər bir alt tapşırıq üçün nəticələrin ümumiləşdirilməsi; Hər bir alt tapşırıq üçün qərarın nəticələrinin proqnozlaşdırılması;
Problemin yarandığı təşkilati əlaqənin müəyyən edilməsi; Problemin formalaşdırılması; Onun əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi; Problemin səbəblərini müəyyən etmək; 3) problemin həlli məqsədlərini formalaşdırmaq: Təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi; Problemin həlli üçün məqsədlərin formalaşdırılması; 4) problemin həlli strategiyasının əsaslandırılması: obyektin ətraflı təsviri;
Bütün problemin həlli variantlarının hazırlanması; 6) ən yaxşı variantı seçmək: Həll variantlarının effektivliyinin təhlili; Nəzarət olunmayan parametrlərin təsirinin qiymətləndirilməsi; 7) qərarın düzəldilməsi və təsdiq edilməsi; İfaçılarla həll yolu üzərində işləmək; Həllin funksional qarşılıqlı xidmətlərlə əlaqələndirilməsi; Qərarın təsdiqi; 8) həllin həyata keçirilməsi: İcra üçün iş planının hazırlanması; Onun həyata keçirilməsi; İcra zamanı həll dəyişikliklərin edilməsi; Qəbul edilmiş və həyata keçirilmiş həllərin effektivliyinin qiymətləndirilməsi aiddir.

DİQQƏTİNİZ ÜÇÜN TƏŞƏKKÜR EDİRİK!