Interversiyada hamkasb va boshqa mutaxasislar bilan hamkorlik qilish
Menejmentning boshqaruv kontseptsiyasi
Yüklə 40,36 Kb.
|
3. Menejmentning boshqaruv kontseptsiyasi"Boshqaruv kontseptsiyasi" tushunchasi tashkilotlarning o'zgaruvchan yashash sharoitlari ta'siri ostida rahbar ongida sodir bo'ladigan aks ettiruvchi jarayonlarni tavsiflaydi. Boshqaruv kontseptsiyasi birinchi navbatda tanqidiy vaziyatlarda ishlab chiqilgan. Bu qo'shma ijodkorlikning intellektual mahsuloti bo'lishi mumkin-hamfikrlarning boshqaruv jamoasi, ammo u korxona, bank, muassasaning yuqori ma'muriyati rahbarining individual mahsuloti sifatida paydo bo'lishi mumkin. Shuning uchun jamoaviy va individual boshqaruv tushunchalarini farqlash kerak. Hamkorlikni qayta tashkil etishga qaratilgan boshqaruv tushunchalari ham global, ham makon va vaqt ichida mahalliylashtirilgan. Ular hamkorlikni rivojlantirishning yangi bosqichiga hissa qo'shishi yoki uni jiddiy ravishda buzishi mumkin. "Boshqaruv kontseptsiyasi" tushunchasi quyidagilarni o'z ichiga oladi: muammoli vaziyatni tushunish ("biz u erga boramizmi?»); strategik reja ("men nimani xohlardim?»); tashkilotni rivojlantirish istiqbollarining umumiy ko'rinishi ("uning konturlari qanday?); mavjud resurslarning og'irligi ("bugun bizda nima bor?»); ulardan foydalanish, qurish va zaxiralashning mumkin bo'lgan usullari ("bizda qanday imkoniyatlar mavjud?»); cheklovchi shartlarning xilma-xilligi(" uni ishlatishga nima xalaqit beradi?»); strategik rejaning amalga oshishiga ishonish ("hammasi yaxshi bo'ladi!»). Boshqaruv kontseptsiyasi, qoida tariqasida, kamroq samarali hamkorlikdan samaraliroq hamkorlikka o'tishni o'z ichiga oladi. Biroq, bunday o'tishlar ko'pincha tashkilot xodimlari uchun og'riqli bo'lib chiqadi va ba'zida "kelajak uchun"nizolarga olib keladi. Boshqaruv holatiga misol [3]: O'z ishlab chiqarishi, chakana va ulgurji savdosiga ega bo'lgan bitta mahalliy kompaniyaning top-menejerlari bilan o'tkazilgan o'quv-amaliy mashg'ulotda uning strategik rivojlanish variantlari ishlab chiqildi. Bir guruh rahbarlar dilerlik tarmog'ini Wire firmasining o'sishi uchun asos sifatida joylashtirishni taklif qilishdi. Bu tobora kuchayib borayotgan raqobat tufayli zarur edi, ammo boshqaruv aloqalari o'rtasidagi hamkorlikning yangi tashkiliy sxemasini talab qildi. Birinchidan, ishlab chiqarishni kengaytirish, texnologiyani o'zgartirish va yangi ishchilarni qabul qilish kerak edi. Ikkinchidan, ta'minot bo'limining ishini disk raskadrovka qilish muhim edi, chunki sotib olingan xom ashyo va ishlab chiqarish uchun materiallar hajmi 1,5-2 baravar oshdi. Uchinchidan, ularni sotib olish uchun aylanma mablag'lar etarli emas edi, shuning uchun moliyaviy xizmat bilan bog'liq jiddiy muammolar yuzaga keldi. To'rtinchidan, bu logistika bo'limini qayta qurishni talab qiladi, chunki yangi "tovar - pul - tovar" tsikli paydo bo'ldi, uni boshqarish qiyinlashdi. Beshinchidan, shu bilan birga, korporativ madaniyatni shakllantirish muammosi paydo bo'ldi: missiyani aniqlash, qiymat yo'nalishi tizimini ishlab chiqish, ishchilarning imidjini "o'stirish" va xizmat etikasi me'yorlarini rag'batlantirish va rivojlantirishga yangi yondashuvlar. Oltinchidan, kompaniyaning ushbu yo'nalishda rivojlanishi darhol "hamkorlik"dasturi bo'yicha xodimlarni o'qitishni talab qildi. Biroq, top-menejerlarning ikkinchi guruhi kompaniyani "chuqur" rivojlantirish modelini taklif qildi: birinchi navbatda bozor tadqiqotlari, ya'ni.mijozlarni o'rganish va buning uchun-butun kompaniyaning samaradorligini baholash. Va shundan keyingina-bosqichma-bosqich bozorga chiqish. Va keyin "hamkorlik" o'quv dasturi boshqacha bo'lib chiqdi. Bunday vaziyatda strategik o'sish nuqtalarini tanlashda ikkita yondashuv duch keldi: keng (dilerlik tarmog'ini rivojlantirish) va intensiv (mijozlarning fikr-mulohazalari). Shunday qilib, ikkita muammoli guruhning psixologik muvozanati paydo bo'ldi. Strategik o'sishning umumiy bazasini topish uchun ikkala nuqtai nazarni muvozanatlash kerak edi. Bunday holda, boshqa o'quv dasturi talab qilinadi. Shunday qilib, strategik o'sish nuqtalarini tanlashda ikkita yondashuv mavjud: keng (dilerlik tarmog'ini rivojlantirish) va intensiv (mijozlarning fikr-mulohazalari). Shu asosda ikkita muammoli guruhning psixologik muvozanati paydo bo'ldi. Strategik o'sishning umumiy bazasini topish uchun ikkala nuqtai nazarni ham shunday muvozanatlash kerak edi. Kompaniya rahbari rivojlanishning boshqaruv kontseptsiyasini o'zi o'ylab ko'rishi kerak edi: manfaatlar to'qnashuvini umumiy ish foydasiga aylantirish uchun o'sishning ikkita strategik nuqtasini birlashtirish, bu tashkiliy boshqaruvning ma'nosi. Ammo u bu jarayonni kechiktirdi, tajribali maslahatchining tavsiyalarini qabul qilmadi va natijada u hamma narsani yo'q qildi, ikki guruh o'rtasidagi ziddiyatni kuchaytirdi. Kompaniya, bank, muassasadagi hamkorlik boshqaruvning barcha bo'g'inlarining muvofiqlashtirilgan ishining natijasidir. Bu mutaxassislarning boshqaruv jamoasi tashkil etilganda sodir bo'ladi, bu erda ishchanlik va bir-birini to'ldirish asosiy tashkiliy va psixologik xususiyatlardir. Boshqa barcha boshqaruv darajalaridagi vaziyat menejmentning yuqori darajalarida hamkorlik qanchalik rivojlanganligiga bog'liq. Biroq, menejer avvalgi boshqaruv guruhini tarqatib yuborishi va yangisini yaratishi kerak bo'ladi. Bu ikkita odatiy vaziyatda sodir bo'ladi: sobiq boshqaruv jamoasi unga qarshi oppozitsiyada bo'lganida, nima istayotganini tushunmay va uning buyruqlariga qarshilik ko'rsatganda; u o'zini rivojlanish yo'nalishlarini belgilashda o'zini yanada zukko deb hisoblab, unga qarshi chiqqanda. U allaqachon o'zining yangi kontseptual tushunchalariga muvofiq hal qilmoqchi bo'lgan vazifalar uchun boshqa boshqaruv guruhini aqliy ravishda tanlaydi [5]. Misol: Unga kiruvchi firmalarning egasi bo'lgan prezident boshchiligidagi xoldinglardan birida barcha pozitsiyalar bo'yicha sekin rivojlanish, ularning ba'zilarida esa siljish aniqlandi. Xolding xizmatlari loyiha bo'linmalaridagi vaziyatni kuzatishga ulgurmadi. Buning sababi, prezidentning fikriga ko'ra, ularning rahbarlarini baholash mezonlarini yo'qotish edi. Top-menejerlar savollarga javob berish tobora qiyinlashdi: loyiha bo'limi to'g'ri rivojlanadimi, ularni rivojlantirish uchun ozgina yoki ko'p mablag ' sarflanadimi, yil davomida ularning faoliyati natijalarini qanday baholash kerak, kelgusi yil uchun biznes rejalarini qanday tuzatish kerak, qanday qilib o'z ishlarini yangi bozor talablariga muvofiq yo'naltirish kerak, bu erda xolding pozitsiyalari sustlashdi. Prezident top-menejerlar endi bunga qodir emas degan xulosaga keldi: ular ekspert funktsiyasini yo'qotdilar va ular bilan ishlash uchun tashqi maslahatchilarni jalb qilish imkoniyatidan foydalana olmadilar. Prezident xoldingning boshqaruv kontseptsiyasi quyidagicha bo'lib chiqdi: top-menejerlarning maslahatchilar bilan ishlashi endi butun xoldingning hayotini ta'minlash uchun zarur bo'lib, u kompaniyaning direktorlar kengashi a'zolari darajasini aniqlashning asosiy ko'rsatkichiga aylandi. Mavjud vaziyatni o'zgartirish uchun siz yaxshi maslahatchilarni topishingiz, ular bilan ishlash texnologiyasini sinab ko'rishingiz va uni amalga oshirishni o'rganishingiz, boshqalar bilan tajriba almashishingiz, uni to'plashingiz va boshqa loyihalarga o'tkazishingiz kerak. Maslahatchilar bilan ishlash texnologiyasi boshqaruv xizmati qanchalik rivojlangan (yoki rivojlanmagan), loyiha bo'linmalari qanchalik rivojlangan (yoki rivojlanmagan) bo'lishiga qarab o'zgaradi. Bu prezident bilan muhokama qilinishi kerak bo'lgan strategik muammo, chunki barcha xizmatlarni va barcha dizayn bo'linmalarini darhol targ'ib qilish mumkin emas: resurslar etarli emas. Shuning uchun, avval siz axborot xizmatini tanlashingiz kerak, chunki unga investitsiyalar juda katta va daromad kichik. Bunday holda, prezident nafaqat biznes-rejalarni optimallashtirishni, balki direktorlar kengashi a'zolarining fikrlash tarzini o'zgartirishni, ularning rol xatti-harakatlarini o'zgartirishni xohladi. U barchani informatika bo'limini qayta qurish misolida maslahat tajribasida ishtirok etishga, maslahatchilarni topishga va ulardan biri bilan sxema bo'yicha shartnoma tuzishga taklif qildi: ichki audit (kompaniyaning holati); rivojlanish yo'nalishi (qaerga borish kerak); biznes-reja (qanday resurslardan foydalaniladi); asosiy omillarni nazorat qilish (harakatlarni qo'llash nuqtalari); davriylik nazorat (maslahatchi bilan uchrashuvlar tartibi). Xizmatning har bir direktori ijrochidan o'z "idorasida"vaziyatning bosh hakamiga aylanishi uchun o'z rol xatti-harakatlarini qayta tuzishi kerak edi. Ushbu barcha tashkiliy texnologiyalarning joriy etilishi menejerlarning ish sifatini yangi bosqichga ko'tarishga imkon beradi va kompaniyani yaxshi foyda keltiradi. Boshqaruv kontseptsiyasini amalga oshirish, afsuski, xizmatlar va bo'linmalarning biznes-rejalarida mavjud bo'lmagan hamkorlik dasturini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Bu o'z-o'zidan, vazifalar ostida paydo bo'ladi va har doim ham to'liq asosli emas. Va bunday dastur o'nta asosiy savolga javob berishi kerak: uni kim amalga oshiradi, har kim nima qilishi kerak, uni qanday vositalar (manbalar) bilan ta'minlash kerak, ulardan qanday qilib yaxshiroq foydalanish kerak, kuch sarflash zonalari qaerda bo'ladi, hisobot berishdan ko'ra, oraliq va yakuniy natijalar qachon olinishi kerak va nima uchun ular shunday bo'lishi kerak, boshqalar emas, dastur qanchalik to'liq, menejerlar va mutaxassislar birgalikda ishlash uchun javobgarlikni kim bilan bo'lishishlari kerak. U yoki bu hamkorlik dasturi ma'lum bir maqsadga bo'ysunadi, bu qisqa muddatli (jamoa muammoni hal qilish uchun ikki-uch kunga yig'iladi), o'rta muddatli (qo'shni muammolarni o'rganish va ularni kompleksda hal qilishning eng yaxshi variantini taqdim etish uchun bir necha oy davomida tuziladi va ishlaydi) va uzoq muddatli (doimiy ravishda yig'ilib, o'zaro bog'liq muammolar majmuasini hal qiladi kelajakda, strategiyani ishlab chiqish). Agar maslahatchi yoki maslahatchilar guruhi boshqaruv guruhida ishlay boshlasa, hamkorlik boyitilishi mumkin, ammo u samarali bo'lmasligi mumkin, chunki bu holda o'zaro tushunish va amalga oshirish ta'siriga erishish uchun vaqt va maxsus o'zaro ta'sir texnologiyalari kerak bo'ladi [2]. Rahbarlarning maslahatchi bilan hamkorligining samarali shakllaridan biri bu uni tashkil etilishi kutilayotgan bo'limga rahbarlik lavozimiga firmaga taklif qilishdir. Bo'lim kalit bo'lishi mumkin (marketing, korporativ siyosat, inson resurslari, strategik rivojlanish bo'limi) va uning rahbari top-menejerlar tarkibiga kiradi, ammo ularga nisbatan maslahat funktsiyalari mavjud. U hatto rasmiy ravishda "maslahatchi direktor"deb nomlanishi mumkin. Shunday qilib, 1990-yillarda Rossiyaning "Batintertrade" kompaniyalari xoldingida.strategik rivojlanish markazi direktori lavozimi joriy etildi va maslahatchiga taklif qilindi. Uning vazifasi inson resurslarini boshqarish xizmatini yo'lga qo'yish edi. Kompaniyaning strategik rivojlanishi prezident tomonidan xodimlarni rivojlantirish bilan bog'liq bo'lib, ular yangi turdagi xodimlarni, ayniqsa top-menejerlarni tayyorlashning yangi usullari bo'yicha jiddiy o'qitish maktabidan o'tishlari kerak edi. Uzoq muddatli maqsad ham belgilandi: kompaniyaning korporativ imidjini shakllantirish. "Strategik rivojlanish markazi to'g'risidagi Nizom" loyihasida maslahatchi direktorning huquqlari va majburiyatlari, uning ishining asosiy yo'nalishlari aniqlandi. Xoldingda o'tkazilgan tajriba strategik rivojlanish markazi kabi bo'linmaning mavjudligini ko'rsatdi va uning barcha bo'linmalarni birlashtirishdagi harakatlarining muvaffaqiyati prezidentga juda bog'liq bo'lib chiqdi, u markaz rahbariga juda mas'uliyatli vazifalarni Yukladi, lekin har doim ham uni qo'llab-quvvatlash imkoniyatiga ega emas edi. Bundan xulosa qilishimiz mumkinki, bunday bo'linmalar Rossiya firmalariga kerak. Ular o'zlarining rahbarlari rivojlanishga yo'naltirilgan tashkilotning ijtimoiy va moliyaviy resurslari bir-biriga bog'langan keng qamrovli strategik rejalashtirish majburiyatlariga ega bo'lganda, ular tashkiliy tuzilishga mos keladi. |