Interversiyada hamkasb va boshqa mutaxasislar bilan hamkorlik qilish

2. Tashkilotdagi hamkorlik balansi

Har qanday tashkilot rasmiylashtirilgan va shaxsiylashtirilgan munosabatlarning ikki birligini anglatadi. Birinchisi, shaxsiy munosabatlarni rasmiy munosabatlarga aylantirish, asosiy talabni aks ettirish: hamma va har kimning sa'y-harakatlari bilan umumiy maqsadni ta'minlash. Ikkinchisi xizmat munosabatlarini shaxsiy munosabatlarga aylantirish sifatida rivojlanadi, bu ko'pincha xizmat munosabatlarida ustunlik qiladi. Ushbu munosabatlarni bir-birini to'ldiradigan tarzda muvozanatlash boshqaruvning asosiy tashkiliy ta'siri hisoblanadi. Shuning uchun hamkorlik tashkiliy xatti-harakatlarning ajralmas xususiyatidir.

Hamkorlik ko'rsatkichlari samaradorlik (umumiy maqsadga qanchalik erishilganligi), samaradorlik (unga qanchalik maqbul erishilganligi), ma'nolilik (qanday qilib birgalikdagi sa'y-harakatlar bilan amalga oshirilishi mumkin) va axloq (maqsadga erishish uchun qanday vositalar jalb qilingan va qanday xulq-atvor me'yorlari asosida) [5].
Hamkorlik menejerlar, mutaxassislar, yordamchi xodimlarning ko'plab" ishbilarmonlik aloqalarida " tashkilot ichida ham, tashkilot tashqarisida ham yarim rasmiy munosabatlar asosida rivojlanadi, bu erda rasmiy va shaxsiy manfaatlar ma'lum bir tarzda mos keladi. Bunday munosabatlar "yuqoridan" - yuqori ma'muriyat darajasida va "pastdan" - ishning kesishgan yo'nalishlarida turli manfaatlarni muvofiqlashtirishning o'z-o'zidan paydo bo'lishi sifatida paydo bo'ladi. Ushbu kesishish nuqtalari "hamkorlik tarmog'i" ni tashkil qiladi, ularsiz tashkilot o'lishi mumkin.
Samarali hamkorlik-bu o'sishi mumkin bo'lgan, ammo o'z vaqtida va hatto oldindan hal qilinishi mumkin bo'lgan "to'qnashuv" muammolarini hal qilish. Uning tashkiloti kompaniya rahbari va yuqori ma'muriyatning vakolati bo'lib, unda tashkilot ichidagi hamkorlikning turli modellari ishlab chiqiladi.
Ushbu modellar ko'p jihatdan tashqi hamkorlik qanchalik tashkil etilganiga bog'liq: mahalliy ma'muriyat, etkazib beruvchilar, biznes sheriklar, mijozlar va hatto ba'zi raqobatchilar bilan. Kompaniya rahbari va uning jamoasi tashkilotda ishlash uchun juda qiyin bo'lgan bozor muhitini yaratib, oldinga siljiydigan holatlar mavjud. Ular juda ko'p qo'shimcha muammolarga duch kelishadi, ayniqsa bo'linmalarning" bo'g'inlarida".
Ular qisqa vaqt ichida ulardan talab qilinadigan narsalarni o'zlashtirishga tayyor emaslar, chunki biznes aloqalarining ko'payishi ularning imkoniyatlaridan oshib ketadi. Shunday qilib, "yuqoridan" va "tashqaridan" manfaatlarni muvofiqlashtirish "ichkaridan" va "pastdan" manfaatlarning nomuvofiqligiga olib keladi, bu erda kompaniya rahbari va uning jamoasining bozor siyosatiga yashirin yoki ochiq qarshilik yaratiladi, shuning uchun "yuqoridan" va "tashqaridan" hamkorlik "ichkaridan" va "pastdan"hamkorlikni tashkil qilishni o'z ichiga oladi.
1-rasm-boshqaruv manfaatlarining xulq-atvor modellari

Hamkorlik-bu nazorat va muvozanat tizimida samarali tashkiliy boshqaruv mahsuloti bo'lib, unda mansabdor shaxslarning turli manfaatlarini muvozanatlash tashkilot rahbarining asosiy vazifasi bo'lib chiqadi. Va ma'lum bo'lishicha, kimdir unga ko'proq qiziqadi, boshqalari kamroq, boshqalari esa umuman qiziqmaydi. Bunday hollarda vositachi - vakolatli yuqori rahbar kerak [1].

Boshqaruv holatiga misol:
Savdo va sotib olish firmalaridan birida marketing bo'limi mustaqil ravishda ishlaydigan uchta savdo bo'limlari bilan o'zaro aloqada bo'lishni qiyinlashtirdi - ularning har biri o'z rejasiga muvofiq. Marketing xizmati direktori bozorning yangi tovarlarga bo'lgan ehtiyojini aniqladi va sotib olish bo'limiga tavsiyalar berdi, uning rahbari etkazib beruvchilarga yangi tovarlarga buyurtmalar shakllantirdi. Ular bir muncha vaqt o'tgach omborga olib kelingan va savdo bo'limlari direktori ushbu uchta bo'lim orqali ularning savdosini tashkil qilishi kerak edi. Ammo barcha mahsulotlar marketing xizmati direktori bashorat qilganidek sotilmadi. Uning fikricha, savdo bo'limlari menejerlari yangi mahsulot "yomon sotilayotgani" uchun aybdor, ular esa marketing xizmati rahbarini ayblashdi. Muammo direktorlar Kengashiga topshirildi, u erda vositachilik vazifasini kompaniya egasi prezident o'z zimmasiga oldi. U marketing xizmati direktoriga tanbeh berish va savdo direktorini jarimaga tortishdan yaxshiroq narsani topa olmadi, keyin ikkala top-menejer ham muzokaralar stoliga o'tirishdi.
Yuqori rahbarning vositachiligi "minus" belgisi bilan chiqdi, bu paradoksal ravishda ikki xizmatning hamkorlik imkoniyatlarini izlashga olib keldi. Vaziyat o'zaro imtiyozlar taktikasida bir muncha vaqt hal qilindi:"siz yangi tovarlarning buyurtmalarini cheklaysiz, ayniqsa oldinga siljishsiz va biz ularni eski va yangi bozorlarda targ'ib qilish uchun katta kuch sarflaymiz". Ammo ma'lum bo'lishicha, savdo menejerlari bunga qiziqishmagan, chunki ular qo'shimcha harakatlarni talab qilishgan va yangi tovarlarning partiyalari kichik bo'lganligi sababli, ularning bitimlar ulushi ahamiyatsiz bo'lib chiqdi. Marketing xizmati direktori hamkorlikka eng ko'p qiziqish bildirgan, chunki u prezidentga tanlangan hujum strategiyasining asosliligi uchun hisobot bergan, bu raqobat kuchayib borayotgan sharoitda, uning fikriga ko'ra, unchalik foydali bo'lmagan bo'lsa ham, eng maqbul bo'lgan.
Ushbu vaziyatdan xulosa qilishimiz mumkinki, kompaniyaning tashqi ta'sirlarga chidamliligi ko'p jihatdan uning kompaniya ichidagi hamkorligi qanday tashkil etilganiga, ayniqsa asosiy top-menejerlar darajasida.
Har bir tashkilotda, ayniqsa tijorat tashkilotida, uning rivojlanishiga yordam beradigan yoki to'sqinlik qiladigan ma'lum hamkorlik muhiti mavjud. Ammo hamkorlikni belgilaydigan asosiy hodisa bu xodimlarning kasbiy va ijtimoiy-psixologik muammolarni o'z darajasida hal qilishdagi vakolatidir. Masalan, ba'zi rahbarlar ularni qo'llash uchun vakolat va qat'iyatga ega, ammo malakasi yo'q, bu hamkorlikni yo'lga qo'yishda to'sqinlik qiladi. Rahbarlarning qobiliyatsizligi bilan shug'ullanish kerak bo'lgan to'rtta odatiy xatti-harakatlar holati bo'lishi mumkin. Birinchidan, ularning xatti-harakatlari etarli darajada malakaga ega bo'lmaslik ularni o'zlarini ayblovchi vaziyatga solishi mumkin bo'lgan vaziyatlardan uzoqlashadi. Ikkinchidan, har qanday muammoni hal qilish juda soddalashtirilgan shaklda, vazifani sodda tarzda bajarishi mumkin bo'lgan ishchilarga topshirilishi mumkin. Uchinchidan, uning qarorini rahbarning o'zi qabul qilishi mumkin va agar u muammoni tushunmasa, unda qaror noto'g'ri bo'lishi mumkin. To'rtinchidan, vakolatli qarorlarga muhtoj bo'lgan rahbar o'z hamkasblarining qobiliyatsizligining garovi bo'lishi mumkin. Agar hamkorlik qobiliyatsiz yoki qobiliyatsiz muhitda bo'lsa, u o'zi firma uchun ichki tahdidga aylanadi.
Hamkorlik hodisasini tashkiliy xulq-atvorning asosiy xususiyati sifatida tushuntirishda individual ongning oltita psixologik munosabatini ajratish mumkin [2].
Qattiq munosabat odatda ish tavsifida qayd etilgan yoki boshqa maxsus ko'rsatma hujjatida qayd etilgan o'z vazifalariga muvofiq harakat qilish talabi sifatida namoyon bo'ladi. Bu, shuningdek, xodimning ma'lum "biznes aloqalari" dagi oldingi aloqalari asosida shakllantiriladigan talablar bo'lishi mumkin, ya'ni.u buni o'z lavozimida bajarishi shart. Qo'shma biznesni tashkil qilishda xodimlarning o'zaro umidlari, agar ular oxir-oqibat amalga oshmasa, ma'lum talablarga aylanadi. Ko'pincha, agar qaror kimga bog'liq bo'lsa, xodim o'z vazifalariga beparvo munosabatda bo'lsa, xodim g'azablanadi va bunday bayonotlar xizmat ierarxiyasining pastki pog'onasini egallagan xodimga qaratilgan. Ammo qat'iy xatti-harakatlarning to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshi turi ham mavjud. Shunday qilib, kompaniyadagi boshqa xodimlarga doimiy xizmat ko'rsatadigan moliyachilar, yuristlar, xodimlar ko'pincha ularga oldindan yordam ko'rsatishni o'zlarining burchi deb bilishadi. Ular o'zlarini almashtirib bo'lmaydigan his qilishadi va deyarli yordamlarini majburlashadi ("men kerak!), va ular, albatta, bo'laklarga bo'linadi.
Konventsionistik munosabat ma'lum bir hujjatda (ijara shartnomasi, ijara shartnomasi, savdo shartnomasi va boshqalar) tuzilgan ishtirokchilarning o'zaro kelishuvlari natijasida namoyon bo'ladi. Muzokarachilar hujjatda qayd etilgan va ularning imzolari qo'yilgan qoidalarga muvofiq kelishi kutilmoqda. Shartnoma qoidalarini buzish, buni amalga oshirganlarga turli xil sanktsiyalar bilan tahdid qiladi. Shartnomani buzuvchiga nisbatan da'volar ma'muriy talablar, sud da'volari va shaxsiy da'volar shaklida, hatto nizolarga qadar taqdim etilishi mumkin. Ikkinchi holda, rasmiy xatti-harakatlar, hatto da'volar adolatli bo'lsa ham, jinoiy javobgarlikka aylanadi. Konvensialistik asosda mukammal tashkiliy xatti-harakatlar sheriklar sifatida namoyon bo'ladi, bu erda tomonlar erishilgan kelishuvlarni hurmat qilishadi va ishonchli bo'lishga intilishadi.
Funktsional o'rnatish xodimlarning xizmat vazifalarini bajarishda bir-biri bilan hamkorlik qilish zarurati sifatida shakllanadi. Mehnatni ixtisoslashtirish ob'ektiv ravishda umumiy ishlarni hal qilish uchun ishchilarni birlashtirishni talab qiladi. Kompaniya boshqaruv funktsiyalari bo'yicha qanchalik ko'p bo'linsa, kelishilgan tashkiliy xatti-harakatlarga ehtiyoj shunchalik katta bo'ladi. Kompaniyada har doim uning hayotiy faoliyatini to'g'ridan-to'g'ri ta'minlaydigan ustuvor ish yo'nalishlari mavjud: bo'linmalarning biznes-rejalarini baholash va tuzatish orqali byudjetni nazorat qiluvchi moliyaviy direktor xizmati; savdo-sotiqni tashkil etuvchi savdo xizmati; sotishdan foyda ko'radigan savdo shoxobchalari va boshqalar. biznes aloqalarining ahamiyati uzoq muddatli, qisqa muddatli va bir lahzali omillar bilan belgilanadi, ular ob'ektiv ravishda ular birgalikda qaror qabul qilishni yoki kutilgan natijaga bog'liq bo'lgan shaxsning qarorini talab qiladi.
Pragmatik munosabat, birinchi navbatda, boshqa ishchilar bilan aloqa qilishning foydasi sifatida namoyon bo'ladi, ayniqsa bozor ichidagi muhitda. Bu o'zaro manfaat yoki ikkinchisining hisobidan birining foydasi bo'lishi mumkin. Kompaniya ichidagi muhitda pragmatik munosabat martaba manfaatlarini hal qila oladigan, intrigani "boshlaydigan" va kompaniya rahbariga ta'sir ko'rsatadigan xodimlar bilan aloqadan o'z foydasini olish sifatida namoyon bo'ladi. Ko'pincha u o'zini ba'zi ishchilar ochiqchasiga ishlatadigan holatlarda topadi va keyin keraksiz deb ishdan bo'shatiladi, ularga kam haq to'laydi.
Altruistik munosabat xodimning xodimlarga samimiy va ba'zan hatto o'z zarariga yordam berish istagi bilan tavsiflanadi. Psixologik jihatdan, bu xodim beixtiyor o'z tajribalarini baham ko'rmoqchi bo'lgan "yumshoq rahbar" roliga tushib qolishi bilan izohlanadi. Bunday rahbarning kommunikativ maydoni katta bo'lishi mumkin, ko'pchilik unga shaxsiy va rasmiy muammolar bilan murojaat qiladi va u "yo'q"deya olmaydi. Bu, masalan, xodimlarni boshqarish xizmatiga xosdir, ayniqsa ayol bunday etakchi bo'lgan hollarda. Ushbu turdagi erkaklar etakchiligi juda kam uchraydi [1].
Innovatsion munosabat tashabbuskor ishchilar orasida sodir bo'layotgan voqealarni ijodiy tushunish zarurati sifatida paydo bo'ladi. Yangi g'oyalar va takliflarning paydo bo'lishi sizning xodimlaringizdan biri bilan baham ko'rishni, ularni turli vaziyatlarda sinab ko'rishni, mavjud vaziyatni o'zgartirish vositasi sifatida rahbariyatga taqdim etishni xohlaydi. Bu muayyan muammolarni hal qilish uchun maqsadli muammoli guruhlarni yaratish bilan yakunlanishi mumkin.
Guruh ijodkorligi fenomeni hamkorlikning eng yuqori ko'rsatkichidir. Ro'yxatda keltirilgan munosabatlar tashkilotlarda hamkorlikning u yoki bu turini belgilaydi. Ushbu turlarning barchasini muvozanatlash uchun ma'lum bir boshqaruv tushunchasi muhimdir.