Mavzu: Menejmentning aqsh modeli. Reja: Menejment haqida tushuncha



Yüklə 27,67 Kb.
səhifə1/2
tarix24.02.2022
ölçüsü27,67 Kb.
#84068
  1   2
Menejmentning aqsh modeli
Mikroiqtisodiyot oquv qolanma 2017 8db24, 1. Boshqaruv psixologiyasi fanninig maqsadi, vazifalari va muamm, G’aznachilikda moliyaviy majburiyatlarni ro’yxatga olish va to’l, 1-mavzu “Statistika” fanining predmeti va uslubi, БИА-ЖН-қайта топшириш, БИА-ЖН-қайта топшириш, БИА-ЖН-қайта топшириш, STUDENT\'s BOOK part2, Focus-BrE3 StudentsBook U1-GrammarFocus

Mavzu: Menejmentning AQSH modeli.

Reja:

  1. Menejment haqida tushuncha.

  2. Menejmentning AQSH modeli.

Amerikada ishchilar mehnat bozorida universitetlar, biznes maktablari va boshqalar tarmog'i orqali yollanadi.Faqat shaxsiy, shaxsiy martabaga e'tibor qarating.

Biz ko'rib chiqayotgan modellarda ish haqi va rag'batlantirishga kelsak, korxonalar turli xil siyosatlarga ega. Yapon tilida bu, albatta, kompaniyadagi ish stajiga va yoshiga qarab ish staji va ish haqi (tenglashuvchi ish haqi deb ataladigan) asosida ko'tarilishdir. Yaponiyalik mutaxassisning karerasi ko'pincha gorizontal (masalan, o'rta darajadagi menejer har 4-5 yilda boshqa bo'limlarga o'tadi, oldingi maqomga teng lavozimlarni egallaydi). Bu kompaniyaga bo'limlar va xizmatlar o'rtasidagi gorizontal aloqalar tizimini takomillashtirish, keng ko'lamli mutaxassislarni tayyorlash, o'zaro almashuv muammosini hal qilish va jamoada ma'naviy muhitni yaxshilash imkonini beradi.

Qo'shma Shtatlarda xodimni ishga qabul qilishda uning bo'sh lavozimga muvofiqligi tanlov, maxsus "baholash markazlarida" bilim va ko'nikmalarni baholash, lavozimga imtihon topshirish kabi usullar yordamida tekshiriladi. Mehnatga haq to'lash va uning "mansab" zinapoyasida ko'tarilishi xodimning individual natijalari va xizmatlariga qarab amalga oshiriladi. Qo'shma Shtatlarda an'anaviy ravishda faqat vertikal martaba muvaffaqiyatli hisoblanadi (xodim o'z tashkiloti tuzilmasidagi lavozimga ko'tarilganda). Shuning uchun ishchilar odatda bir necha yilda bir marta ish joyini o'zgartirib, yuqori ish haqi yoki yaxshi ish sharoitlari taklif qilinadigan firmalarga ko'chib o'tadilar.

Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish. Yaponiyada bu masala bo'yicha quyidagi tamoyillar amal qiladi: asosiy e'tibor sexga qaratiladi - ishlab chiqarishning past darajasi; tizim zaxiralar va interoperatsion kechikishlarni yaratmasdan "o'z vaqtida" (Kanban) ishlatiladi. Sifat guruhlari (doiralari) ishi va kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida qat'iy sifat nazoratini amalga oshirish. Xodimlar o'rtasidagi mas'uliyat qat'iy taqsimlanmagan, yuqorida aytib o'tilganidek, xodimlar vaziyatga qarab turli xil ishlarni bajaradilar; shiori - "vaziyatga qarab harakat qilish".

AQSHda asosiy e’tibor ishlab chiqarishga emas, balki tashqi muhitga moslashishga qaratilgan. Xodimlar ish yo'riqnomalariga qat'iy rioya qilish asosida harakat qiladilar. Ish haqi stavkalari lavozim, bajarilgan ishlar va malakaga qarab qat'iy belgilanadi. Ish haqi mehnat bozoridagi talab va taklifga muvofiq belgilanadi.

So'nggi paytlarda Amerika korporatsiyalari innovatsiyalarni boshladilar, bu esa yapon firmalarini sezilarli muvaffaqiyatlarga olib keldi. Biroq, Yaponiyada qo'llaniladigan boshqaruv usullarining hammasi ham Amerika zaminida ildiz otgan emas. Bu ishchilarni uzoq muddatli yoki “umr bo‘yi ish bilan ta’minlash” tizimiga, korxona foydasidan ajratmalar hisobiga ta’lim olish, ishchilarning ehtiyojlarini qondirish uchun mablag‘lar va boshqalarga taalluqlidir.

Xodimlarni rag'batlantirish. Yaponiyada qulay moliyaviy vaziyatga ega bo'lgan holda, bonuslar yiliga ikki marta to'lanadi (har safar ikki-uch oylik ish haqi uchun). To'lovlar va nafaqalar ijtimoiy jamg'armalar hisobidan amalga oshiriladi: uy-joy uchun qisman yoki to'liq to'lash, tibbiy sug'urta va xizmat ko'rsatish xarajatlari, pensiya jamg'armalariga badallar, kompaniya transportida ishga etkazib berish, jamoaviy dam olishni tashkil etish va boshqalar.

Amerikada ishchilarni rag'batlantirish Yaponiyanikiga qaraganda ancha past, ammo yirik Amerika korporatsiyasi prezidentining daromadi yapon firmasi prezidentinikidan o'rtacha uch baravar ko'p.

Moliyaviy siyosat. Yapon kompaniyasi filiali foydasining bir qismi (40% gacha) u tomonidan mustaqil ravishda foydalaniladi. Foyda ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, moddiy xarajatlarni kamaytirish va yangi resurs tejovchi texnologiyalarni joriy etish, uskunalarni modernizatsiya qilish uchun sarflanadi. Qarz mablag'larini jalb qilish keng tarqalgan.

Amerikada firma ma'muriyati foydani bo'limlar o'rtasida qayta taqsimlaydi. Boshqa korporatsiyalarni sotib olish (sotib olish, qo'shilish) orqali ishlab chiqarishni kengaytirish. Korporatsiyalarning o'zini o'zi moliyalashtirishi.

Biz ko'rib chiqqan tashkilotni boshqarish modellarining har biri ma'lum bir madaniyat, ma'lum bir mamlakat uchun o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega. Bir boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o‘ziga xos sharoitlarini va birinchi navbatda, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmasdan o‘tkazish mumkin emas.

1) Amerika menejmenti menejment nazariyasi va amaliyotiga katta hissa qo'shgan. AQSH firma va korporatsiyalarida oʻziga xos sharoit va xususiyatlarni hisobga olgan holda boshqaruv va rejalashtirish tajribasidan Rossiyaning yirik xoldinglari, korporatsiyalari va aktsiyadorlik jamiyatlarida amalda foydalanish mumkin.

2) Yapon boshqaruv modeli menejment nazariyasi va amaliyotiga ham sezilarli ta’sir ko‘rsatdi. Birinchidan, bu etakchi yapon kompaniyalarida qo'llaniladigan va yollangan xodimlarning samaradorligini oshirishni ta'minlaydigan xodimlarni boshqarish shakllari va usullari majmuasidir. Bular ishga qabul qilish tizimi, mehnatga haq to‘lash, rag‘batlantirish tizimi va usullari, kasbiy tayyorgarlik va malaka oshirish; ikkinchidan, boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish metodologiyasi va amaliyoti; uchinchidan, mehnat unumdorligini, ishlab chiqarish samaradorligini va mahsulot sifatini oshirish uchun foydalaniladigan tashkiliy-boshqaruv tadbirlari tizimi. Yaponiyalik menejerlar boshqaruvda “inson omili”dan faolroq foydalanadigan, ishchilarning yashirin ijodiy imkoniyatlarini maksimal foyda olishga yo‘naltiruvchi o‘ziga xos boshqaruv mexanizmini ishlab chiqdilar.

3) Hozirgi vaqtda iqtisodiyotni boshqarishning yangi, rus modeli shakllanmoqda va uning har bir muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligi aholi turmush darajasiga javob beradi. Yangi atamalar, boshqaruvda ishtirok etuvchilarning rolini yangicha tushunish shakllantirilmoqda. Boshqacha qilib aytganda, zamonaviy tadbirkor qiyofasi shakllana boshlaydi - mulkka ega bo'lgan, yollanma mehnatdan foydalanadigan, maksimal foyda olish uchun strategik boshqaruv funktsiyalarini o'z zimmasiga olgan shaxs. Yangi tipdagi rahbar umuminsoniy axloqiy qadriyatlarga tayanishi, atrofdagi odamlarga ta’sir o‘tkazish nazariyasi, texnikasi va san’atini puxta egallashi, yangiliklarga, hamma yangilikka ochiq bo‘lishi kerak.

Bibliografiya:

Imai M. - Kayzen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti / Moskva 2006 yil.

Kuritsin A.N. - Samarali ishlash sirlari: AQSh va Yaponiya tajribasi / Moskva, 2001 yil.

Dokuchaev M.V. - EKO // AQShda korporativ boshqaruv muammolari, 2004 yil N1.

V. N. Klyuchko - Rossiyada va chet elda menejment // Yaponiyada korporativ boshqaruv: xususiyatlar, modellar va rivojlanish tendentsiyalari, 2006 yil N2.

Yurlov S., Levitskiy P., Bregadze K. - Boshqaruv san'ati // Etti "Samuray", 2004 N4-5.

3AQSH va Yaponiyadagi menejment maktablari hozirda dunyoda yetakchi boʻlib, boshqa mamlakatlarda menejmentni rivojlantirishning oʻziga xos etalon sifatida qaralmoqda. Biroq, qutbli farqlarga qaramay, ular o'rtasida ma'lum bir o'xshashlik mavjud: ikkala maktab ham inson omilini faollashtirishga (ammo turli shakl va usullardan foydalangan holda), doimiy innovatsiyalarga, ishlab chiqarilgan tovarlar va xizmatlarni diversifikatsiya qilishga, yirik korxonalarni qisqartirishga qaratilgan. ishlab chiqarishni o'rtacha darajada markazsizlashtirish; korxonani rivojlantirishning uzoq muddatli strategik rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirishni boshqaradi (garchi amerikalik menejerlar o'z rejalarini 5-8 yilga ishlab chiqsalar, yaponiyaliklar - 10 yilgacha va undan ko'proq muddatga). Shu bilan birga, tashqi o'xshashligiga qaramay, bu ikki ma'muriy maktab o'z mamlakatlari ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Amerika boshqaruv tizimining asosini 18-19-asrlarda, mamlakatga yuz minglab muhojirlar kelgan paytda Amerika jamiyatida vujudga kelgan individuallik tamoyili tashkil etadi. Keng hududlarni o'zlashtirish jarayonida tashabbuskorlik va individuallik kabi milliy xarakter xususiyatlari rivojlandi. XIX asr oxirigacha bo'lgan Yaponiya uchun. feodalizm saqlanib qoldi, ijtimoiy ongning kollektivizmga (ijtimoiy guruhga mansub) anʼanaviy yoʻnalishi xarakterli boʻlib, zamonaviy Yaponiya boshqaruv tizimining shakllanishi shu xususiyatni hisobga olgan holda amalga oshirildi. Hozirgi vaqtda yapon menejmenti umumiy madaniy qadriyatlar va an'analarni hisobga olgan holda Janubiy Koreya, Tayvan, Singapur, Gonkong, Tailand kabi mamlakatlarda keng tarqalmoqda.

Yaponiya va Amerika boshqaruv tizimlari o'rtasida boshqa farqlar mavjud. Qo'shma Shtatlarda boshqaruv jarayoni tashkilot faoliyatini yaxshilashga qodir bo'lgan yorqin shaxsga tayanadi - Yaponiyada menejerlar guruh va butun tashkilot tomonidan boshqariladi. Amerika firmalari o'ziga xos funktsiyalarga ega bo'lgan qat'iy boshqaruv tuzilmalariga ega - Yaponiyada aniq vazifalar bajarilishi bilan yaratiladigan va demontaj qilinadigan yanada moslashuvchan boshqaruv tuzilmalari mavjud. Amerikalik ishchilar uchun asosiy rag'batlantirish iqtisodiy omil (pul) - yapon ishchilari uchun pul emas, balki ijtimoiy-psixologik omillar (jamoaga tegishlilik hissi, kompaniya bilan faxrlanish) muhimroq rol o'ynaydi. G'arbiy Evropa va Amerika korxonalari ishchilarning tashabbusi va ijodkorligini cheklaydigan axloqiy va psixologik taqiqlarning mavjudligi bilan ajralib turadi - yapon ishchilari ichki burch va o'z manfaatlarini jamoa manfaatlariga bo'ysundirish tushunchalarini boshqaradilar. Inqirozli vaziyatlarda amerikalik menejerlar o'z tashkiloti xarajatlarini kamaytirish va uni yanada raqobatbardosh qilish uchun xodimlarning bir qismini ishdan bo'shatishga harakat qilishadi - Yaponiya korxonalarida ishchilarni umrbod yollash deb ataladigan yozilmagan qonun mavjud. Bu ishchi xodimlar tashkilotning eng yuqori qadriyati hisoblanadi va shuning uchun ma'muriyat xodimlarimizni eng inqirozli vaziyatlarda ushlab turish uchun hamma narsani qiladi. Mehnat shartnomasiga ko'ra, amerikalik ishchilar faqat o'zlarining funktsional vazifalarini bajarishga qaratilgan - yapon ishchilari nafaqat o'zlarining mehnat majburiyatlarini bajarishga, balki o'z tashkiloti uchun eng foydali narsalarni qilishga intilishadi, masalan, amerikalik usta yoki muhandis Hech qachon ustaxona maydonini tozalash bo'yicha ishlamang, hatto bo'sh vaqti bo'lsa ham va yapon mutaxassisi, asosiy faoliyatidan bo'sh vaqtlari bo'lsa, albatta o'z kompaniyasi uchun foydali ish qiladi, chunki u qat'iy belgilangan funktsional vazifalarni bajarishga e'tibor qaratmaydi. lekin o'z kompaniyasining farovonligi uchun ishlashda. Amerikalik ishchilar odatda bir necha yilda bir marta ish joylarini o'zgartirib, ularga yuqori maosh yoki yaxshi ish sharoitlarini taklif qiladigan firmalarga o'tadilar. Bunga Qo'shma Shtatlarda an'anaviy ravishda faqat vertikal martaba muvaffaqiyatli deb hisoblanishi ham sabab bo'ladi (xodim o'z tashkiloti tuzilmasidagi lavozimga ko'tarilganda). Korxonada 20-25 yil ishlagan ishchilarni pensiya yoshiga etmagan taqdirda ham nafaqaga chiqarish odatiy holdir. Shu yo‘l bilan korxonalar rahbariyati yosh mutaxassislarning kasb-hunar egallashi uchun shart-sharoit yaratish, ularni o‘z tashkilotida saqlashga harakat qilmoqda.

Yaponiyada ishchilar odatda butun umri davomida bitta korxonada ishlaydilar va boshqa tashkilotga o‘tkazish axloqiy emas deb hisoblanadi. Yaponiyalik mutaxassisning karerasi ko'pincha gorizontal (masalan, o'rta darajadagi menejer har 4-5 yilda boshqa bo'limlarga o'tadi, oldingi maqomga teng lavozimlarni egallaydi). Bu kompaniyaga bo'limlar va xizmatlar o'rtasidagi gorizontal aloqalar tizimini takomillashtirish, keng profilli mutaxassislarni tayyorlash, o'zaro almashinish muammosini hal qilish va jamoada ma'naviy muhitni yaxshilash imkonini beradi. Pensiya yoshiga etgan odamlar kamdan-kam hollarda nafaqaga chiqadilar, kuchlari bor ekan, har qanday soha va lavozimlarda kompaniya manfaati uchun ishlashga harakat qilishadi.

2.1-jadvalda Yaponiya va Amerika boshqaruv modellarining taqqoslanishi ko'rsatilgan, bu ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini ajratib ko'rsatish imkonini beradi.

Yana bir muhim farq menejmentni tashkil etishdadir. Amerika korxonalarida rasmiy va ishlab chiqarish majburiyatlari qat'iy belgilangan bo'lib, ulardan foydalanish ustidan nazorat yuqori lavozimli shaxs tomonidan amalga oshiriladi, shuning uchun cheklangan doiradagi masalalar ishchilar va xizmatchilarning ko'rish sohasiga tegishli bo'lib, ularni amalga oshirish ularga yuklangan. . Yaponiya korxonalarida ishlab chiqarish faoliyatining ko'plab muhim masalalari uchun xodimlar mas'ul bo'lib, ular doimiy ravishda o'z malakalarini oshiradilar. Shunday qilib, AQSHda boshqaruv “ierarxik”, Yaponiyada esa “universal”dir.

Qisqa muddatda Yaponiya boshqaruv tizimi qarorlar qabul qilishning katta murakkabligi va barcha darajadagi kadrlarni tayyorlashga ko'p vaqt va mablag' sarflanishi tufayli Amerikanikiga yutqazadi. Ammo uzoq muddatda bu ishlab chiqarish samaradorligini oshiradi, chunki u ishchilarning boshqaruvdagi ishtirokini rag'batlantiradi va ularning mas'uliyati va kompaniya ishlariga qiziqishini oshiradi.

Yaponiya avtomobillari, televizorlari, integral mikrosxemalar va boshqa mahsulotlarning nuqson va buzilish darajasi G‘arb mahsulotlarinikidan o‘n baravar past. Ushbu ikki tushunchani solishtirish amerikacha munosabatlarning "miyopiyasi" dan dalolat beradi. Masalan, ishlab chiqarish tizimini yoki ishlab chiqarish birligini sifatni yaxshilash maqsadida rekonstruksiya qilish qisqa muddatda ishlab chiqarish xarajatlarining oshishiga olib keladi, aksincha, uzoq muddatda ularni kamaytiradi.

So'nggi paytlarda amerikaliklar yapon boshqaruv usullarining mohiyatini o'rganish va Yaponiyaning ijobiy tajribasini o'z korxonalariga o'tkazish uchun juda ko'p harakat qilmoqdalar. 50-60-yillarda. vaziyat aksincha edi, yapon firmalari ishlab chiqarishni tashkil etishning Amerika tamoyillarini, ishlab chiqarish texnologiyasini, tashkiliy tuzilmalarni shakllantirishga yondashuvlarni va hokazolarni qabul qildilar.Yuqorida ta'kidlanganidek, "sifat doiralari" va "vaqtda" ta'minot tizimi Amerikada paydo bo'lgan, ammo u yerda keng tarqalmagan. Biroq, ular yapon firmalarida yaxshi natijalarga erishdilar. Shu bilan birga, Amerikaning yana bir yangiligi - "inson resurslarini" boshqarishning amerikacha usullari Yaponiyada qo'llanilmagan.

So'nggi paytlarda Amerika korporatsiyalari innovatsiyalarni boshladilar, bu esa yapon firmalarini sezilarli muvaffaqiyatlarga olib keldi. Misol uchun, Amerikaning General Motors kompaniyasi o'z vaqtida ishlab chiqarish tizimini joriy qilgan bo'lsa, boshqa kompaniya General Electric "sifat doiralari" ni joriy qildi. Biroq, Yaponiyada qo'llaniladigan boshqaruv usullarining hammasi ham Amerika zaminida ildiz otgan emas. Bunda ishchilarni uzoq muddatli yoki “umrbod ish bilan ta’minlash” tizimi, ishchilarning ehtiyojlarini qondirish uchun firma foydasidan ajratmalar hisobiga ta’lim olish va hokazolar nazarda tutiladi.

Yaponiya va Amerika boshqaruv modellarini solishtirish shuni ko'rsatadiki, bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos sharoitlarini va birinchi navbatda, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmasdan o'tkazish mumkin emas.

Biroq, modellarni taqqoslash katta qiziqish uyg'otadi, chunki mahalliy boshqaruv modelini shakllantirish boshqa mamlakatlar tajribasini o'rganishni talab qiladi.

Amerika boshqaruv tizimi yuqorida tahlil qilindi, keling, Yaponiya boshqaruv modeli tahliliga murojaat qilaylik.

Yaponiya butun dunyoda o'ziga xos madaniyat va an'analarga ega mamlakat hisoblanadi. Ikkinchi jahon urushidan keyin butunlay vayronagarchilik yoqasiga kelib qolgan Yaponiya o'z iqtisodiyotini jonlantirishga muvaffaq bo'ldi. Va bunga birinchi navbatda yapon boshqaruvining o'ziga xos xususiyatlari yordam berdi. Ishlab chiqarishni boshqarish va ish jarayoniga alohida yondashuv tufayli Yaponiya jahon bozoriga chiqish imkoniyatiga ega bo'ldi. Endi Quyosh mamlakati innovatsion texnologiyalarning eng muhim ishlab chiqaruvchisi sifatida tanilgan. Va bu juda cheklangan mineral resurslarga ega bo'lishiga qaramay.

Aksariyat mutaxassislar yapon menejmentining ko'p o'n yilliklar davomida mavjud bo'lgan va bugungi kunda Evropa menejmenti ta'sirida o'zgartirilayotgan bir qancha xarakterli xususiyatlarini aniqlaydilar.

Avvalo, ish beruvchining o'z xodimlariga bo'lgan munosabatiga e'tibor qaratiladi. Har bir yaponiyalik ishga joylashayotganda uni qanday istiqbollar kutayotganini aniq biladi. Bu ishonch “umr davomida bandlik” kabi yondashuvdan kelib chiqadi. Yaponiyada firmaga sodiqlik mukofotlar va ko'tarilishlar tizimi orqali rag'batlantiriladi. Qanchalik uzoq ishlasangiz, unvoningiz va demak, maoshingiz shunchalik yuqori bo'ladi. Biroq, bu erda juda mantiqiy va tushunarli bo'lgan ba'zi nuanslar mavjud. Shunday qilib, lavozimga ko'tarilish va daromad darajasining oshishi bevosita xodimning ish sifatiga bog'liq bo'lib, bu tashkilot ichida sog'lom raqobatni keltirib chiqaradi. Eng qobiliyatli va faol xodimlar ham moddiy, ham nomoddiy tarzda mukofotlanishi mumkin. Ikkinchisiga o'qitishga yo'naltirish yoki tashkiliy ierarxiyadagi maqomni oshirish kiradi. Umuman olganda, Yaponiyada kadrlar tayyorlash alohida muhokama qilinishi kerak. Ko'pgina firmalar to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiqarish jarayonida malaka oshirish uchun o'rta maktab yoki kollejlarni endigina tugatgan xodimlarni yollashni tanlaydilar. Yapon ishchisining o'ziga xos xususiyati uning ko'p qirraliligidir. U turli xil funktsiyalarni bajarishi mumkin, chunki jarayonida doimo o'rganadi. Aksariyat yapon korxonalari vaziyatga qarab ishchilarni qayta joylashtirish amaliyotini qo'llaydi. Masalan, "Matsushita Denki" elektrotexnika firmasi rahbariyati har yili oddiy ishchilarining 5% va menejerlarning 1/3 qismining ish profilini o'zgartiradi.

Bugungi kunda iqtisodiy o'zgarishlar ta'sirida va kompaniyalarning qattiq raqobat sharoitida omon qolish istagi ostida "umr bo'yi ish bilan ta'minlash" tizimi fonga o'ta boshladi va Evropa mamlakatlarida bo'lgani kabi, ishlashga ustuvor ahamiyat beriladi. sharoitlar va ish haqi. Agar ilgari martaba o'rtasida ishdan bo'shatish juda salbiy baholangan bo'lsa va ko'p hollarda yaponlarning moddiy va ijtimoiy mavqeini yaxshilashga olib kelmasa, endi ular bunga ko'proq sodiqdirlar. G'arb turmush tarzining ta'sirini bu erda kuzatish mumkin, bu erda odam har qanday yoshda ish joyini o'zgartirishi mumkin. Biroq, yapon firmalari o'z xodimlarini saqlab qolishga harakat qilmoqdalar, masalan, xodim pensiya yoshiga etganida to'lanadigan bir martalik ishdan bo'shatish to'lovini oshirdi.

Turli uskunalarni, xususan, avtomobillarni yig'ishga ixtisoslashgan Yaponiya korxonalarining yuqori mahsuldorligida materiallar oqimini nazorat qilish va qayta taqsimlash uchun mas'ul bo'lgan markaziy boshqaruvning yo'qligi alohida rol o'ynaydi. Buning o'rniga Kanban tizimi qo'llaniladi. do'kon rahbarlarining vositachilarsiz to'g'ridan-to'g'ri muloqoti va 1920-yillarda G. Ford tomonidan ishlab chiqilgan va uning Ford Motor Company zavodida qo'llaniladigan "o'z vaqtida" yetkazib berish. Shunga o'xshash tizim Yaponiyada yaqinda, 20-asrning o'rtalarida joriy etila boshlandi va hali ham Toyota tomonidan muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda, uning rejalashtirish bo'limi har ikki haftada yoki oyda bir marta yangi mahsulotlarni chiqarish jadvalini ishlab chiqadi. Shunga qaramay, har bir ustaxona uchun haqiqiy ishlab chiqarish jadvali emas. Kundalik ravishda ishlab chiqilgan operatsion jadval faqat asosiy konveyerning ishlashini tartibga soladi. Qolgan do'konlar kanban tizimi orqali bog'lanadi.

Yapon texnologiyasining jahon miqyosida shuhrat qozonishining sabablaridan biri uning mahsulotlarining yuqori sifatidir. Darhaqiqat, boshqa hech bir davlatda bunday sifat nazorati tizimi mavjud emas. Yapon ishchilarining barchasi o'z mahsulotlari uchun shaxsiy javobgarlikni his qiladilar. Sifatni nazorat qilish maqsadida a'zolari doimiy ravishda o'z bilim va ko'nikmalarini oshirishlari kerak bo'lgan sifat to'garaklari tashkil etiladi. Har bir xodim tanlash huquqiga ega - bunday doiraga qo'shilish yoki qo'shilmaslik. Sifatni nazorat qilishning yaxshi amaliyotiga misol - ishlab chiqarishning har bir bosqichida mahsulot sifatini kuzatib borish odat tusiga kirgan Toyota kompaniyasi. Agar ustaxona yuqori ustaxonadan nuqsonli mahsulotlarni qabul qilsa, uni qabul qilmasligi kerak. Yaponiyalik menejerlar, tayyor mahsulotni chiqarish orqali muammolarni aniqlashdan ko'ra, ishlab chiqarishning dastlabki bosqichlarida nuqsonlarni aniqlash yaxshiroq degan nuqtai nazarga rioya qilishadi.

Yaponiya menejmenti jamiyat ehtiyojlarini hisobga oladi va Amerika menejmentidan farqli o'laroq, doimo iste'molchilarning ehtiyojlarini aniqlashga harakat qiladi. To'g'ri, Evropa va Amerikada keng tarqalgan reklama orqali bo'lajak xaridorni manipulyatsiya qilish va ishontirish amaliyoti Yaponiyada tobora ko'proq qo'llanilayapti, ammo baribir u G'arbdagiga qaraganda bir oz boshqacha tabiatga ega. Shunday qilib, Sony yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishga ustuvor ahamiyat beradi, bu esa, albatta, iste'molchini qiziqtiradi. Ushbu yondashuv bilan mijoz izdoshga, Sony esa yetakchiga aylanadi.

Bugungi kunda jahon amaliyotida kompaniyalarni rivojlantirishda aniq ishlab chiqilgan chora-tadbirlar rejasi katta ahamiyatga ega. Yaponlar esa bu yerda yetakchi o‘rinni egallaydi. Ular rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan yo'llarini o'ylashning eng yaxshi usulini o'rgandilar va bu mahoratni amalda muvaffaqiyatli qo'lladilar. Aksariyat yapon tashkilotlarida harakatlar rejasi kamida bir yil oldin tuziladi. Bu kelajakda kutilmagan vaziyatlardan qochish va yuzaga keladigan muammolarni hal qilishda xarajatlarni minimallashtirish imkonini beradi. Misol uchun, OMRON Electronics "texnologiya kelajagi uchun bashoratli model" ni ishlab chiqish orqali jamiyat ehtiyojlarini uzoq istiqbol kontekstida aniqlay oldi. Bu unga jamiyat uchun apriori qiziqarli mahsulotlar ishlab chiqarish imkonini berdi.

Yapon menejmenti haqida gapiradigan bo'lsak, har bir korporatsiyada ma'lumotlarning ommaviyligi mavjudligini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Har qanday xodim tashkilotning kelajakdagi rejalari, maqsadlari va rivojlanish istiqbollari bilan tanishishi mumkin. Buning uchun korporatsiyaning rivojlanish jadvallari va bosqichlarini aks ettiruvchi maxsus stendlar yoki bukletlar yaratiladi. Bunday yondashuv jamoadagi munosabatlarning uyg'unligini belgilaydi va korporativ aloqalarni mustahkamlaydi.

Ko'pchilikning fikriga ko'ra, Yaponiya hali ham an'analar mamlakati. Va bu qisman shunday. Aksariyat korxonalarda siz hali ham ushbu tashkilot asoschisining ish uchrashuvlari uchun joy bo'lib xizmat qiladigan binolarini topishingiz mumkin. Korporativ madaniyat an'anaviy bo'lib, uning muhim elementi ertalabki va ba'zan tushlik mashqlari hisoblanadi.

Ammo, har qanday boshqaruv tizimida bo'lgani kabi, yapon menejmentining ham kamchiliklari bor. Ehtimol, eng ko'zga ko'ringan kamchilik shundaki, malakali ishchilar kamroq mehnatsevar va qayta joylashtirish amaliyotiga kamroq sodiqdir. Va agar yosh xodim e'tirozsiz kollektor va xona tozalovchi funktsiyalarini bajarsa, yuqori lavozimli xodim ishdagi bunday o'zgarishlarni ishtiyoqsiz qabul qiladi. Bu, qoida tariqasida, G'arb kompaniyalari xodimlariga xosdir.

Shunga qaramay, yapon menejerlari ish jarayonini xodimlar uchun yoqimli tarzda loyihalashtirishga intilishadi. Shu munosabat bilan, kuniga ish soatlarining qisqarishi kuzatilmoqda, ammo bu, masalan, Rossiyaga qaraganda 7 - 9 kun davom etadigan ta'tilning davomiyligida aks etadi. Ko'pgina Evropa kompaniyalari kabi moslashuvchan jadvalning joriy etilishi yaponlarga mehnat unumdorligini oshirish imkonini beradi. Misol uchun, Amano o'z xodimlariga kerakli ish vaqtida bo'lish sharti bilan istalgan vaqtda ishdan kelish va ketishga ruxsat beradi. Ishga qatnashish elektron ro'yxatga oluvchiga yuboriladigan shakllar yordamida kuzatiladi. Bundan tashqari, bunday boshqaruv tizimi faqat xodimlarga bo'lgan ishonchga asoslanadi va o'zini to'liq oqlaydi.

Yaponiyada xodimlarning nafaqat mehnat faoliyatini, balki bo'sh vaqtlarini ham boshqarish odat tusiga kirgan. Shunday qilib, "Nykan" va "Morita" psixoterapevtik tizimlari keng qo'llaniladi, bu xodimlarga ish joyidan tashqarida kuchlarini tiklashga imkon beradi.

Yaponiyadagi zamonaviy menejment XX asr davomida qabul qilingan boshqaruv tizimidan farq qiladi. Bu, birinchi navbatda, G'arb boshqaruv modelining ta'siri bilan bog'liq.

Yapon menejerlari o'zgarishsiz rivojlanishda oldinga siljish mumkin emasligini tushunishdi. Shu munosabat bilan kompaniyani boshqarish tizimi o'zgarmoqda. Shunday qilib, kompaniyaning maqsadini ishlab chiqishda menejerlar asosiy vazifani shakllantirishga ustunlik berishadi, buning uchun muayyan harakat yo'nalishlari maxsus tanlangan. Hududni tanlab, kompaniya barcha resurslarini shu sohaga yo'naltiradi. Iste'molchiga munosabat ham o'zgarmoqda. Iste'molchilarning xohish-istaklari bilan bog'liq ma'lumotlar tobora ko'proq qiymatga ega bo'lib bormoqda, buning asosida kompaniya maqsadli bozorini toraytiradi.

Yaponiya tashkiloti ichidagi munosabatlarning barqaror ierarxik tizimi ham bugungi kunda tobora ko'proq o'zgarishlarga duchor bo'lmoqda. Xususan, u yoki bu ishni bajarish uchun frilanserlarni jalb qilish juda tez-tez uchraydigan hodisaga aylandi va aloqa tobora ko'proq "kanban" tizimi orqali emas, balki G'arbda odatiy bo'lgan axborot tarmoqlari orqali qurilmoqda.

G'arbning o'zini o'zi ta'minlash va mustaqillikka intilishi Yaponiyada tobora ko'proq namoyon bo'la boshladi. Shunday qilib, agar ilgari kompaniyani moliyalashtirish markaziy "bosh" bank tomonidan amalga oshirilgan bo'lsa, bugungi kunda ko'plab kompaniyalar o'zlarining moliyaviy aktivlarini mustaqil ravishda boshqaradilar, bu esa tashkilotning rivojlanishiga bevosita ta'sir qiladi.

Top-menejerlarning portreti ham, vazifalari ham o‘zgarmoqda. Agar ilgari vorislik tamoyiliga amal qilinib, rahbarning o‘zi o‘z vorisi etib tayinlagan bo‘lsa, bugun har kim rahbar bo‘lishi mumkin. Buning uchun siz xarizma va yuqori darajadagi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishingiz kerak, ammo menejer lavozimi uchun kurashishga arziydi.

Shunisi qiziqki, Yaponiya va G‘arb dunyosi qanchalik yaqin bo‘lsa, rahbarlik lavozimlariga da’vogarlar doirasi shunchalik kengayadi. Va agar XX asr boshlarida. etakchi mavqega ega bo'lgan ayol yoki chet ellik odamning mavjudligi juda kam uchraydi, ammo bugungi kunda bu hech kimni ajablantirmaydi. Xorijiy liderning eng yorqin namunasi Karlos Gon (1954 yilda tug'ilgan). U 2001 yilda Renault kompaniya aksiyalarining uchdan biridan ko‘prog‘ini sotib olganidan keyin Nissan direktori etib tayinlangan. Ghosn Nissan uchun qiyin paytga to'g'ri keldi, o'shanda kompaniya 20 milliard dollardan ortiq qarzga ega bo'lgan va asosan mashhur bo'lmagan avtomobillarni ishlab chiqargan.

O'zining faol pozitsiyasi tufayli kompaniyaning yangi rahbari uni bankrotlikdan qutqarishga muvaffaq bo'ldi. Shu maqsadda u boshqaruvga yangi usullarni joriy qila boshladi. Xullas, Yaponiyada qabul qilingan ish kunini qisqartirish tizimi o‘rniga K.Gosn kompaniya xodimlarini qisqartirdi, shuningdek, daromad keltirmaydigan qator filiallarni ham yopdi. Bu chora mashhur emas edi, lekin tez orada zarur deb tan olindi.

Avtomobillarni ishlab chiqarish jarayoni ham o'zgardi. Xuddi shu turdagi avtomobillarni yig'ishda ular bir xil qismlardan foydalanishni boshladilar, bu esa moliyaviy xarajatlarni kamaytirishga imkon berdi. Shu munosabat bilan K.Ghosn "xarajatlarni tartibga soluvchi" laqabini oldi, ammo bu hatto Nissanga yordam berdi. Bugungi kunda Nissan va Renault o'rtasidagi ittifoqning mashhurligi yuqori darajaga yetdi - bu ushbu kompaniyalarga dunyodagi eng yaxshi beshta avtomobil ishlab chiqaruvchilardan biriga aylanish imkonini berdi.

K.Ghosn boshchiligida ko'plab mashhur bo'lmagan Nissan modellari to'xtatildi, bu esa sotuvlarni sezilarli darajada oshirdi. Ammo muvaffaqiyatli rahbar bu bilan cheklanib qolmaydi. U tashkilotni rivojlantirishning yangi usullarini izlamoqda. Bu yerda esa xorijiy kompaniyalar, xususan, Amerikaning Chrysler kompaniyasi bilan hamkorlikka katta ahamiyat beradi. Muzokaralar natijasida 2010 yilda kichik o'lchamlari bilan ajralib turadigan yapon Chrysler ishlab chiqarilishi, amerikaliklar esa Yaponiya uchun pikaplar yig'ishi to'g'risida qaror qabul qilindi. Biroq, bu ikki kompaniyaning birlashishi haqida emas. K.Gosn birlashish hech qanday yaxshi narsa keltira olmaydi, faqat an'analar va qabul qilingan qadriyatlarni yo'q qiladi, degan nuqtai nazarga amal qiladi.

Nissanning inqirozdan muvaffaqiyatli chiqib ketishining siri K.Ghosnning o‘ziga xos rivojlanish strategiyasiga ega ekanligidadir. Kelgusi davrlar uchun ishlab chiqarish hajmlarini hisoblashda u oddiy ko'rsatkichga e'tibor qaratadi: ma'lum bir mamlakatda haydovchilik guvohnomasiga ega bo'lgan 1000 kishiga qancha mashina bor. Shunday qilib, Nissan mahsulotlarini sotish bo'yicha eng istiqbolli mamlakatlar K.Gosn Xitoy, Hindiston, Braziliya va Rossiyani ko'radi, bu erda har 1000 kishiga to'g'ri keladigan avtomobillar soni 50 dan 250 gacha. Bundan tashqari, har bir bozor uchun o'z avtomobil modeli yaratilgan. paydo bo'layotgan talabga tezda javob berishga imkon beradi. Misol uchun, Loganni faqat Hindiston kabi yuqori o'sish bozorlariga etkazib berish rejalashtirilgan edi, biroq tez orada bu mashinaga Sharqiy Evropaning bir qator boshqa mamlakatlarida talab borligi ma'lum bo'ldi. Yoki boshqa model - Nissan Versa, dastlab ixcham o'lchamlari tufayli amerikaliklar uchun qiziq emas edi, ammo vaqt o'tishi bilan Qo'shma Shtatlardagi iste'mol talabi o'z yo'nalishini o'zgartirdi va endi Nissan Versa Amerikada eng ko'p sotiladigan modellardan biri hisoblanadi. qit'a.

K.Gosnning boshqaruv qobiliyati ham mijozlarning kelajakdagi ehtiyojlarini oldindan bilish qobiliyati bilan bog‘liq. Shunday qilib, u 2012 yilda elektromobilni chiqarishni rejalashtirmoqda, ammo bu, ehtimol, yaqin orada Rossiyada paydo bo'lmaydi, chunki mamlakatimizda elektr energiyasiga emas, neft mahsulotlariga ustuvor ahamiyat beriladi.

Koʻp yillik faoliyati natijasida K.Gosn nafaqat Yaponiya va Fransiyada, balki butun dunyoda mashhur boʻldi. Chiqayotgan quyosh mamlakatida u qahramon sifatida hurmatga sazovor va hatto imperatorning qo'lidan buyruq olgan.

Xulosa o‘rnida shuni alohida ta’kidlashni istardimki, zamonaviy yapon menejmenti an’anaviy va innovatsion xususiyatlarni o‘zida mujassam etgan bo‘lib, bu Yaponiya iqtisodiyotiga jahon iqtisodiy hamkorligi va taraqqiyoti jarayoniga qo‘shilish imkonini berdi.

Yaponiya boshqaruv tizimi hozir juda mashhur, bu nafaqat ushbu mamlakat iqtisodiyotidagi katta yutuq, balki kompaniya va inson resurslarini boshqarish muammosiga alohida yondashuv bilan ham bog'liq. Amerika va yapon modellarini taqqoslash quyidagi farqlarni aniqlaydi:

1-jadval 


Yüklə 27,67 Kb.

Dostları ilə paylaş:
  1   2




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə