Mestrado em Sociologia Relações de poder no campo família empresária

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
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4.2 Públicos externos da família empresária  
 
Para  a  definição  de  públicos  da  família  empresária,  numa  perspetiva  externa,  foram 
tidos em conta os sujeitos que não pertencem àquela, mas que com ela se relacionam. 
  
Quadro 4.2 – Públicos externos da família empresária e seus interesses típicos 
Públicos externos 
Interesses típicos 
2.1  Proprietários que não pertencem à família 
Return  on  investment  (ROI),  dividendos,  liquidez, 
condições de saída. 
2.2  Executivos da empresa familiar sem 
vínculo com a família  
Segurança  no  emprego,  poder  influenciar  a  cultura 
da  família,  participam  em  algumas  decisões 
estratégicas.   
2.3  Proprietários que não pertencem à família 
e trabalham na empresa familiar 
Rendibilidade,  liquidez,  condições  de  saída, 
segurança no emprego.  
Fonte: Adaptado de Murray 2001, 37. 
 
4.2.1 Proprietários que não pertencem à família   
 
Nem sempre existe a figura do fundador como o único proprietário da empresa familiar. 
Por  vezes,  a  primeira  geração  inicia  um  negócio  com  vários  parceiros  de  origens  e 
grupos  familiares  diferentes.  Existem  ainda  outras  situações  em  que  o  fundador,  ao 
longo do processo de crescimento do negócio, oferece alguma participação a executivos 
ou profissionais que o acompanham de longa data. Em geral esta iniciativa tenta premiar 
uma relação de confiança ou manter um bom profissional através do vínculo societário. 
Estas iniciativas criam um público externo com caraterísticas e interesses próprios, que 
são  os  proprietários  que  não  pertencem  à  família.  Em  qualquer  processo  que  vise 
discutir a perpetuidade de uma sociedade ou empresa familiar, este conjunto de público 
não pode ser desconsiderado. De referir que a primeira geração constrói relações a partir 
dos papéis desempenhados no seio do próprio negócio, ou seja, esta é uma sociedade de 
trabalho, pois, é através do esforço individual e coletivo que o empreendimento se inicia 
e  cresce.  Assim,  parece  plausível  que  não  seja  possível  exigir  dos  herdeiros  a  mesma 
lealdade que caraterizou as relações de seus pais (Bernhoeft et Gallo 2003, 19). Muitos 
herdeiros olham para o negócio na  perspetiva de uma herança patrimonial que decorre 
do esforço de seus pais. Em alguns casos, pode ocorrer também a cobrança de um valor 
de caráter emocional, que tenta estabelecer um preço pela figura do pai ausente e a sua 
dedicação ao negócio, para deixar tranquilidade material aos seus herdeiros.  
As  interpretações  sobre  a  forma  como  agirão  os  herdeiros  do  público externo  que não 
pertence à família empresária, mas que possui uma parte da propriedade, poderão ser as 

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mais diferentes possíveis. Em alguns casos, dependendo das relações e conflitos que a 
família  empresária  apresente,  este  grupo  extrafamiliar  poderá  atuar  como  fiel  da 
balança; outras vezes, pode até fragilizar aqueles que detêm o controlo da participação, 
mas não possuem unidade estratégica e de prioridades, pelo que este continua a ser um 
público com um papel importante a desempenhar nestas potenciais situações.       
 
4.2.2 Executivos da empresa sem vínculo com a família 
 
O  grupo  de  público  externo  formado  pelos  executivos  da  empresa  sem  vínculo  com  a 
família  merece  ser  olhado  com  bastante  interesse  e  atenção.  Estes  são  profissionais 
altamente qualificados que deverão ter uma gestão independente da família empresária, 
em  que  são  responsabilizados  pelos  seus  erros,  e  estão  sujeitos  a  exigentes  regras  de 
governance.  Dito  de  outro  modo,  a  empresa  familiar  não  deverá  ser  gerida  em 
subordinação aos interesses de um conjunto de famílias empresárias ou de um conjunto 
de  gestores  daí  oriundos,  em  detrimento  das  restantes  partes  interessadas.  Para  tal,  a 
empresa familiar deverá dispor de uma supervisão eficaz e independente.   
Ser  executivo  não  familiar  numa  empresa  familiar  requer  dos  mesmos  uma  grande 
capacidade  de  adaptação  e  leitura  da  dinâmica  de  uma  empresa  familiar.  Trabalhar 
numa  empresa  de  controlo  e  gestão  familiar  é  completamente  diferente  de  trabalhar 
numa  empresa  de  capitais  de  subscrição pública,  numa  empresa  de  controlo  estatal  ou 
mesmo  numa  multinacional.  Mesmo  que  esta  última  seja  uma  empresa  de  controlo 
familiar, a distância do grupo de controlo torna a sua dinâmica completamente distinta 
(Bernhoeft  et  Gallo  2003,  22).  Estar  próximo  dos  familiares  de  controlo,  diariamente, 
exige cuidados acrescidos dos executivos para não misturarem a relação e preferências 
pessoais com as exigências profissionais. É necessário tomar cuidado para não invadir a 
privacidade  da  família  dos  proprietários,  podem  influenciar  e  participar  em  algumas 
decisões  estratégicas,  interferir  nos  destinos  da  empresa  familiar  ou  influenciar  uma 
política  de  remuneração  flexível.  Ao  mesmo  tempo,  a  família  empresária  deve  tomar 
alguns cuidados no relacionamento com este grupo de público externo. Um deles é não 
tentar  usá-los  para  arbitrar  ou  mediar  conflitos  familiares  ou  societários.  Outro  é  não 
dividir  preferências  entre  os  sócios,  procurando  estabelecer  sistemas  de  lealdade  que 
não sejam com a sociedade e muito menos com a empresa familiar, mas sim com algum 
sócio  ou  familiar  de  forma  muito  pessoal.  O  executivo  não  familiar  deve  sentir-se 
integrado e comprometido com a filosofia dos sócios e da família empresária e motiva- 

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