Pol is düRÜstlüYÜ haqqin da vəSAİT

l
əndirməyə imkan vermişdir. Layihəni tam yerinə yetirməyə imkan verən və nəticədə icra 
gözt
əriciləri əsasında onun güclü və zəif nöqtələrini ölçən,bütün zəruri şərtlər yerində idi.  
İlkin olaraq,polis xidmətində elmi işçilərlə əsas təmas saxlaya biləcək şəxslər müəy-
y
ən edilir. Seçilən fərdlərin etik təlimin dəyəri haqqında yaxşı anlama sahib olmaları la-
zımdır.Təşkilat daxilində  
T
ətbiqi etika üzrə  magistr dərəcəsi,yəni etikanın  praktiki tətbiqinə  fokuslanan univ-
ersitet d
ərəcəsi almaq istəyən dörd lider seçilir. Formada olmayan kadrlar tərəfindən alı-
nan bu t
əhsilə parallel olaraq,bir nəfər kapitan,bir leytenant və bir nəfər psixoloq,bir nəfər 
t
ədqiqatçı təşkilatın fəaliyyətləri haqqında daha dərin təsəvvür əldə etmək və təsisat daxi-
lind
ə risk zonalarını aydınlaşdırmaq məqsədilə təşkilatın etika üzrə auditini aparır.    
Etik  auditin 
əldə etdiyi nəticələr əsasında, təşkilatlar həm təlimə və həm də etika in-
frastrukturu qurulma
sına fokuslanaraq,təşkilatın vasitələri ilə(insan və maliyyə resursları 
v
ə  s.)  koordinasiya edərək,  etika planları  hazırlamaq iqtidarında olurlar.  Lozanna polis 
xidm
əti halında,bu audit, etika “katalizatorlarının” -yəni etik infrastrukturun yerinə yeti-
rildiyi zaman keçid rolu m
əsuliyyəti daşıyan və təşkilatın digər üzvləri üçün rəhbər rolu 
oynayan f
ərdlərin, təlimi üçün ehtiyacın olduğuna imkan yaratdı. Polis işçiləri üçün təlim 
növü mü
əyyən edildi və hazırlandı. Bu özəl halda,müxtəlif iqtisadi və təsisati səbəblərə 
gör
ə,Lozanna polis xidməti  bu  təlimi Louvain-la-Neuve  Universiteti  və  Şerbruk Univ-
ersiteti v
ə basqa bir özəl universitet tərəfindən yaradılmış konsorsiuma həvalə etdi.Bu cür 
ya
naşma ideal formadan uzaq idi  və təlimin həm gecikməsinə və həm də ayrı-ayrı hissə-
l
ərə bölünməsinə təsir etdi. 
Bu t
əlim mərhələsində(təqribən beş yüz işçisi olan polis xidməti üçün otuz katalizato-
run t
əlimi üç il çəkdi) magistr alan dörd nəfərdən biri etika mütəxəssisi təyin edildi. Bu 
şəxs sonra kiçik qrupla birlikdə dəyərlər xartiyası və həmçinin polis xidməti rəhbərliyi tə-
r
əfindən təyin edilmiş etika mütəxəssisi ilə birgə etika kodeksi hazırladı, Bu təlimi həyata 
keçirm
ək və etika infrastrukturunu qurmaq üçün beş illik iş tələb olundu..  
T
əlim və kodeksin hazırlanması başa çatan kimi,növbəti addım bu işi qəbul etmək  və 
onu polis xidm
əti üçün reallığa çevirmək idi. Bu Lozanna polisini təşkilatın işi ilə bağlı 
geniş götür-qoy başlatmağa gətirdi və sonda yeni təşkilati xartiyanın hazırlanması ilə nəti-
c
ələndi. Digər elementlərlə birgə bu mərhələ işin təşkili  və polis aparatı daxilində bir sıra 
ierarxik s
əviyyələr  haqqında yenidən düşünməni tələb etdi. Məqsəd bütün işçilər arasın-
da daha 
geniş əməkdaşlığı təmin etmək idi və nəticədə ierarxik səviyyələrin sayını əvvəl-
ki 
on beşdən aşağı endirib beşdən aşağı salmaq idi. Başqa sözlərlə,peşəkar muxtariyyata  
v
ə qərar vermə üçün önəmli olan yeni polis peşəkarlığına tam məna vermək üçün ierarxi-
ya
nın “ütülənməsi” lazım idi. 
162 

---

Bunun mümkün olma
sı üçün polis rəhbərliyinin dəstəklənməsi lazım idi. Bu dəstəyin 
m
əqsədi yeni tipli idaretməyə–komanda və nəzarət yanaşmasından kollegial yanaşmaya 
keçidi yüngüll
əşdirmək  idi. Bu keçid, gündəlik əməliyyatları və strateji idarəetməni işçi-
l
ərlə paylaşmaq üçün rəhbərliyin ilkin olaraq bir qisim səlahiyyətlərdən əl çəkməsi ilə nə-
tic
ələndi. Bu məhdud kollegial idarəetmə yanaşması,Lozanna layihəsi halında onlarla iş-
çini 
əhatə edirdi. Bu hal idarəetmənin bütün üzvləri ilə(həm polis,həm də ictimaiyyət) po-
lis xidm
ətinin əsas orientasiyaları ilə bağlı məsələlərdə hakmiyyəti bölüşmək üçün ikinci 
d
əfə qismən səlahiyyətlərin bölünməsi ilə davam etdi. Bu genişlənmiş kollegial yanaşma 
Lozanna polisi nümun
əsində otuza yaxın işçini əhatə edirdi.   
Bu  layih
ənin təkcə ilk iki mərhələsi(təlim və infrastruktur və kollegial idarəetmə ya-
naşmasının həyata keçirilməsi)yeddi ilə başa çatdırıldı və beş yüz nəfərlik işçisi olan təş-
kilat üçün yüz  minl
ərlə  İsveçrə  Frankına başa  gəldi. Etika təliminin həyata keçirilməsi 
prosesi v
ə etika infrastruktu prosesi bir gecə ərzində başa tutan iş deyil. Əksinə,bu addım-
lar
ın  hər  ikisi  vaxt  aparan  işdir,  polisin  işinin yenidən düşünülməsini  tələb etdiyindən 
geniş gərginlik mənbəyinə çevrilir. Bundan əlavə, bu pillələr üçüncü və dördüncü pillələr 
üçün  açıqca mərhələlər müəyyən  edir.  Üçüncü pillə davam edən  etika təliminin yerinə 
yetirilm
əsindən ibarət olub daimi yeni-yeni etika təlimləri təklif edilməli olan polis xid-
m
ətinin yeni və mövcud işçilərini hədəf alır. Dördüncü pillə yeni idarəetmə yanaşmasının 
polis xidm
ətinin bütün səviyyələrinə “səpələnməsinin” təmin edilməsini əhatə edir. Xid-
m
ətin bütün işçilərinin bu yeni yanaşmadan və onun etik düşüncəyə və qərar verməyə tə-
sirind
ən faydalanması üçün,rəhbərlik tərəfindən bütün departament rəhbərlərinə etika üz-
r
ə dəstəyin təmin edilməsi tələb olunur.  
Qalan son ad
dımda ölçü vahidi və ya bir növ etik göstərici yaradılması durur və ondan 
polis xidm
ətinin qiymətləndirməsini aparmaq üçün istifadə oluna bilər.Bu cür göstərici-
nin m
əqsədi, polisin xoş işlərini dəyərləndirmək məqsədi daşımamalıdır,əksinə şikayətlər 
s
əviyyəsində  etik  yanaşmaların  təsiri,xidmət göstərilən  əhalinin məmnunluğu  və  polis 
xidm
ətindəki daxili iş mühiti(böhranların artımı yoxsa azalması,polis davranişı ilə bağlı 
şikayətlərin sayı, və  s.)  qiymətləndirilməlidir. Bu cür praktikaların  polis xidmətlərində 
h
əm keyfiyyət və həm də kəmiyyət səviyyəsində dəyərini ölçməyə imkan verən qymət-
l
əndirmə alətləri indiki dönəmdə  hazırlanır. 
Böl
mə 6:  Əldə edilən nəticələr və uğur amilləri 
Aşağıda göstərilən nəticələr 4-cü Fəsilin mövzusu olan konsepsiyanın yerinə yetirildi-
yi realliqda
kı təcrübələrə əsaslanır. 

 
T
əlim baxımından birinci nəticə o anlayışı özündə ehtiva edir ki, birinci 
ad
dım polis işçilərinin təsisat daxilində dəyişikliklərin daşıyıcısı olması üçün on-
lara t
əlim keçmək lazımdır. Bu yanaşma Kvebekdə istifadə olunmuşdur və orada 
163 

---