Okruženje preduzeća Pojam I vrste okruženja preduzeća

Okruženje preduzeća

• Pojam i vrste okruženja preduzeća

• Okruženje kao izvor neizvesnosti za preduzeće

• Upravljanje okruženjem preduzeća

Pojam i vrste okruženja preduzeća

• Pojam okruženja preduzeća

• Vrste okruženja preduzeća

Pojam okruženja preduzeća

• Okruženje preduzeća čine svi elementi i njihova dejstva (sile), koje su izvan preduzeća i koje utiču na:

• Poslovanje preduzeća

• Pristup preduzeća retkim resursima

Vrste okruženja preduzeća

• Prema intenzitetu i načinu delovanja na preduzeće okruženje se deli na:

• Domen preduzeća

• Specifično okruženje

• Opšte okruženje

Domen preduzeća

• Domen preduzeća je deo okruženja, koje je preduzeće izabralo za neposredno područje svog poslovanja (radi realizacije ciljeva)

• Domen preduzeća određuju:

• Proizvodi
• Kupci, dobavljači, ostali stejkholderi
• Način upravljanja silama koje deluju u okruženju

• Proširiti i zaštiti svoj domen

Specifično i opšte okruženje: Sektori okruženja

• Sektori okruženja su delovi okruženja koji imaju slične elemente

• Sektori okruženja su:

• Grana
• Sirovine i materijali
• Ljudski resursi
• Finansijski resursi
• Tržište
• Tehnologija
• Ekonomski uslovi
• Vlada
• Sociokulturni
• Međunarodni

Okruženje preduzeća

Specifično i opšte okruženje

• Okruženje preduzeća se deli na specifično i opšte okruženje na osnovu:

• Intenziteta interakcija preduzeća i okruženja

• Načina na koji pojedine sile iz okruženja utiču na preduzeće

Specifično okruženje

• Specifično okruženje čine sektori okruženja sa kojima je preduzeće u direktnoj interakciji

• Specifično okruženje ima direktan ili neposredan uticaj na poslovanje preduzeća i njegovu mogućnost nabavke resursa

Najznačajniji elementi specifičnog okruženja

• Svi sektori okruženja nemaju isti značaj za svako preduzeće

• Najznačajniji elementi specifičnog okruženja su:

• Kupci
• Dobavljači
• Distributeri
• Sindikati
• Konkurenti
• Vlada

Opšte okruženje

• Opšte okruženje čine sektori koji ne utiču na preduzeće direktno, već indirektno ili posredno (delujući na specifično okruženje)

• Najznačajniji elementi opšteg okruženja su:

• Vlada
• Sociokuluturni sektor
• Ekonomski uslovi
• Tehnologija
• Finansijski resursi

Okruženje kao izvor neizvesnosti za preduzeće

• Neizvesnost zavisi od:

• Složenosti okruženja
• Dinamičnosti okruženja
• Bogatstva okruženja resursima

• Neizvesnost je veća, ako je okruženje:

• Složenije

• Dinamičnije

• Siromašnije resursima

Složenost okruženja

• Složenosti okruženja zavisi od:

• Elemenata okruženja – broj i sličnosti
• Sila koje deluju - broj i sličnost
• Načina uspostavljanja veza između elementa i sila okruženja

• Kada je broj elementa veći i razlike između njih veće teže je predvideti promene u okruženju

• Veći broj veza i složenije veze između elemenata i sila iz okruženja – veća neizvesnost

Dinamičnost okruženja

• Dinamičnost okruženja zavisi od intenziteta i načina promene njegovih elementa i sila

• Stabilno okruženje – elementi se ne menjaju, a promene je moguće predvideti

• Dinamično (promenljivo) okruženje – promene se ne mogu predvideti

Bogatstvo okruženja resursima

• Bogatstvo okruženja resursima – količina resursa raspoloživih za potrebe preduzeća

• Okruženje bogatije resursima – manja konkurencija i veća izvesnost nabavke potrebnih resursa

• Okruženje siromašnije resursima- veća konkurencija i veća neizvesnost nabavke potrenih resursa

Okvir za procenu neizvesnosti okruženja

Okvir za procenu neizvesnosti okruženja

• Jednostavno + Stabilno = Mala neizvesnost (mali broj sličnih elemenata, koji se ne menjaju ili se menjaju sporo)

• Složeno + Stabilno = Umereno mala neizvesnost (veliki broj različitih elemenata, koji se ne menjaju ili se menjaju sporo)

• Jednostavno + Nestabilno = Umereno velika neizvesnost (mali broj sličnih elemenata, koji se menjaju često i nepredvidivo)

• Složeno + Nestabilno = Velika neizvesnost (veliki broj različitih elemenata, koji se menjaju se često i nepredvidivo)

Upravljanje okruženjem preduzeća

• Upravljanje okruženjem preduzeća – kako se preduzeće prilagođava neizvesnosti iz okruženja i kako utiče na njega da bi se smanjila neizvesnost i povećala stabilnost snadbevanja resurima

• Upravljanje okruženjem preduzeća:

• Kontigentna teorija
• Teorija zavisnosti od resursa
• Teorija transakcionih troškova

Kontigentna teorija

• Kontigentna teorija – situacioni pristup poslovnom upravljanju

• Ne postoje univerzalno dobra rešenja

• Najbolje rešenje zavisi od konkretne situacije

• Upravljanje zavisi od konkretne situacije

Kontigentna teorija

• Zadatak menadžera je da izaberu organizacionu stukturu preduzeća i način upravljanja, koji će u datim uslovima najviše doprineti realizaciji ciljeva preduzeća

• Okruženje je značajna determinanta organizacione strukture preduzeća i načina upravljanja preduzećem

Kontigentna teorija

• Preduzeće se prilagođava neizvesnosti u okruženju:

• Povećanjem broja organizacionih jedinica

• Povećanjem stepena svoje diferenciranosti

• Izborom odgovarajućeg sistema upravljanja

• Imitiranjem poslovnih modela uspešnih preduzeća

• Planskim prilagođavanjem promenama u okruženju

Uticaj okruženja na organizacionu strukturu preduzeća

• Da bi uspešno upravljalo okruženjem preduzeće mora da:

• Oblikuje svoju organizacionu strukturu u skladu sa potrebom prilagođavanja neizvesnosti

• Izabere sistem upravljanja koji najviše odgovara karakteristikama okruženja

• Veći stepen slaganja organizacione strukture i sistema upravljanja sa karakteristikama okruženja preduzeće će uspešnije da zadovolji svoje potrebe u odnosima sa okruženjem

Povećanje broja organizacionih jedinica

• Stepen složenosti okruženja ima neposredan uticaj na broj organizacionih jedinica preduzeća i na složenost strukture

• Razvijenost pojedinih funkcija odražava stepen neizvesnost – primer funkcionalna organizaciona struktura

Odnos organizacione strukture preduzeća i izvora rizika u okruženju

Povećanje broja organizacionih jedinica

• Tradicionalni način upravljanja okruženjem - osnivanje organizacionih jedinica, čija je uloga da apsorbuju neizvesnost iz okruženja kako bi ostali delovi mogli što efikasnije da funkcionišu

• Ulogu amortizera neizvesnosti ima podsistem održavanja veza sa okruženjem (nabavka, prodaja)

Povećanje broja organizacionih jedinica

• Da bi smanjile neizvesnost organizacione jedinice koje su u kontaktu sa okruženjem prikupljaju informacije o svim promenama u okruženju, distribuiraju ih u okviru preduzeća i emituju informacije o preduzeću u okruženje sa ciljem da stvore što bolji odnos okruženja prema preduzeću

Organizaciono diferenciranje

• Organizaciono diferenciranje znači da poslovne funkcije nisu organizovane na jednoobrazan način

• Uvažava se specifičnost svake poslovne funkcije

• Svaka poslovna funkcija se organizuje na način koji najviše odgovara potrebi upravljanja specifičnim rizicima u njenom domenu (primer, organizacija komercijalne i istraživačko-razvojne funkcije)

Organizaciona diferenciranost

• Diferenciranje organizacionih delova se vrši prema ciljevima, organizacionoj strukturi, stavovima i orijentaciji zaposlenih

• Što je stepen organizacionog diferenciranja veći, to je teža koordinacija između organizacionih jedinica (problem koordinacije aktivnosti)

• Potrebno je jačanje integrativnih veza u preduzeću

• Integrativnu funkciju obavljaju:

• Osobe za vezu
• Koordinatori
• Menadžeri proizvoda

Sistemi upravljanja: Mehanistički i organički

• Sistem upravljanja zavisi od stepena neizvesnosti u okruženju

• U stabilnim uslovima upravljanje je centralizovano (pravila, procedure i jasna hijerarhija autoriteta na liniji vrh preduzeća - srednji i niži nivoi upravljanja, vertikalna komunikacija zaposlenih) - mehanistički sistem upravljanja

• U uslovima čestih i naglih promena u okruženju upravljanje je adaptivno, struktura autoriteta nije jasno izražena, donošenje odluka je decentralizovano - organički sistem upravljanja (nema mnogo pravila i procedura, podstiče se timski rad i zajedničko rešavanje problema, radni zadaci nisu precizno određeni i prilagođavaju promenama tokom procesa rada, horizontalna komunikacija zaposlenih)

Imitiranje poslovnih modela uspešnih preduzeća

• Imitiranje poslovnih modela uspešnih preduzeća koja posluju u istim ili sličnim uslovima

• Imitiranje uspešnih preduzeća (institucionalno imitiranje) ispoljava se kao imitiranje organizacione strukture, stila upravljanja, poslovne strategije uspešnih preduzeća

• Umesto da traga za sopstvenim odgovorima na neizvesnost u okruženju preduzeće imitira već potvrđene modele poslovanja

Plansko prilagođavanje promenama u okruženju

• Značaj i priroda planiranja zavisi od stepena neizvesnosti u okruženju

• U stabilnom okruženju naglasak je na tekućem poslovanju i povećanju operativne efikasnosti – dugoročno planiranje nema veći značaj, jer se ne očekuju promene u okruženju

• Sa porastom neizvesnosti sve veći značaj ima strategijsko planiranje

Kontigentni okvir neizvesnosti okruženja i odgovora preduzeća na neizvesnost (uticaj neizvesnosti okruženja na karakteristike preduzeća)

Mala neizvesnost – Stabilno i jednostavno okruženje

• Mehanistička struktura, formalna, centralizovana

• Mali broj organizacionih jedinica

• Nema integrativnih veza

• Manje imitacije

• Orijentacija na tekuće poslovanje

Umereno mala neizvesnost – Stabilno i složeno okruženje

• Mehanistička struktura, formalna, centralizovana

• Veći broj organizacionih jedinica, manji broj podsistema održavanja veza sa okruženjem

• Manji broj integrativnih funkcija

• Manje imitacije

• Mali značaj planiranja

Umereno velika neizvesnost – Nestabilno i jednostavno okruženje

• Organička struktura, timski rad, participacija, decentralizacija

• Mali broj organizacionih jedinica, veći broj podsistema održavanja veza sa okruženjem

• Manji broj integrativnih funkcija

• Brze imitacije

• Planska orijentacija

Velika neizvesnost – Nestabilno i složeno okruženje

• Organička struktura, timski rad, participacija, decentralizacija

• Veliki broj diferenciranih organizacionih jedinica, veliki broj podsistema održavanja veza sa okruženjem

• Veći broj integrativnih funkcija

• Sveobuhvatne imitacije

• Sveobuhvatno planiranje, predviđanje

Teorija zavisnosti od resursa

• Cilj preduzeća je da smanji zavisnost od okruženja u pogledu snadbevenosti resursima i da utiče na okruženje kako bi povećalo raspoloživost resursa

• Upravljanje zavisnošću od resursa ima dva aspekta:

• Uticati na druga preduzeća kako bi se pribavili resursi
• Odgovoriti zahtevima i potrebama drugih preduzeća iz okruženja

• Smanjiti zavisnost od okruženja i steći kontrolu nad resursima

• Zavisnost preduzeća od resursa uslovljena je:

• Važnošću resursa za opstanak preduzeća
• Kontrolom koju nad ponudom resursa imaju druga preduzeća

Smanjenje zavisnosti od resursa

• Da bi smanjila zavisnost od resursa preduzeća razvijaju strategije uticaja na okruženje

• Uspostaviti povoljne odnose sa drugim preduzećima i ostalim ključnim elementima iz okruženja

• Strategije uspostavljanja odnosa sa drugim preduzećima su:

• Strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća (kada su preduzeća povezana u proizvodno-prometnom lancu)
• Strategije upravljanja konkurentskom međuzavisnošću preduzeća (kada preduzeća konkurišu za iste resurse)

Strategije povezivanja: Prednosti i nedostaci

• Smanjuje se zavisnost preduzeća od okruženja

• Smanjuje se samostalnost preduzeća - svaka strategija podrazumeva koordinaciju aktivnosti povezanih preduzeća, uvažavanje ciljeva i interesa povezanih preduzeća, čime se smanjuje njihova samostalnost

Strategije povezivanja: Veze između preduzeća

• Veze između preduzeća mogu biti formalne i neformalne

• Formalne veze su rezultat dogovora preduzeća o metodama direktne koorodinacije odnosa mđuzavisnosti

• Što je stepen formalizacije odnosa između preduzeća viši saradnja je intenzivnija, područja saradnje su preciznije određena, koordinacija aktivnosti je direktnija

• Najviši stepen formalizacije odnosa – zajedničko vlasništvo povezanih preduzeća

• Najniži stepen formalizacije odnosa – implicitni ili prećutni sporazumi između preduzeća o metodama koordinacije odnosa

Strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća

• Najznačajnije strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću preduzeća, prema stepenu formalizacije odnosa između preduzeća, su:

• Sticanje reputacije (najneformalniji)

• Kooptiranje

• Strategijske alijanse

• Merdžer i preuzimanje (najformaliniji)

Sticanje reputacije

• Najneformalniji oblik upravljanja simbiotskom međuzavisnošću sa kupcima, dobavljačima i ostalim elementima okruženja

• Reputacija ili poslovni ugled preduzeća je pozitivan odnos i poverenje stejkholdera prema preduzeću, zbog poštenja i korektnog poslovanja preduzeća

• Reputacija se stiče promocijom

Kooptiranje

• Kooptiranje je strategija neutralisanja negativnih uticaja iz okruženja

• Pridobijanje oponenata ustupcima i zadovoljavanjem njihovih interesa

• Uključivanje važnijih stejkholdera u upravni odbor preduzeća ili angažovanje uticajnih pojedinaca iz okruženja od strane preduzeća

Strategijske alijanse

• Strategijske alijanse - sporazum dva ili više preduzeća o zajedničkom korišćenju resursa u cilju razvoja novih poslovnih mogućnosti

• Strategijske alijanse nastaju na osnovu:

• Dugoročnih ugovora o saradnji (najneformalniji odnosi)

• Mrežnim povezivanjem preduzeća

• Međusobnim manjinskim ulaganjem kapitala

• Zajedničkim ulaganjem (najformalniji odnosi)

Strategijske alijanse

• Veći stepen formalizacije odnosa između preduzeća znači da su prava i obaveze povezanih preduzeća preciznije utvrđeni, intenzitet i oblici saradnje se povećavaju i kontrola ispunjavanja obaveza je veća

• Strategijske alijanse mogu da budu horizontalne i vertikalne (kada preduzeća pripadaju istoj grani ili su povezana u proizvodno-prometnom lancu)

• Strategijske alijanse mogu da stvaraju preduzeća koja ne pripadaju istoj grani

Strategijske alijanse: Ekonomski razlozi

• Potrebna je velika stručnost za razvoj, proizvodnju i/ili distribuciju proizvoda i bliska saradnja različitih stručnjaka

• Troškovi sticanja i razvoja potrebnih znanja su visoki (za pojedinačno preduzeće)

Dugoročni ugovori o saradnji

• Dugoročnim ugovorima o saradnji se smanjuju troškovi korišćenja resursa i/ili vrši podela rizika poslovanja

• Dugoročni ugovori o saradnji mogu biti:

• U pisanom obliku (precizne procedure zajedničkog korišćenja resursa i razmene informacija)

• Usmeni (neformalni dogovor o saradnji, povremena razmeni informacija)

Mrežno povezivanje preduzeća

• Mreže su grupe povezanih preduzeća - saradnja i način koordinacije aktivnosti regulišu se sporazumom

• Mrežu čine preduzeća koja su povezana u proizvodno-prometnom lancu

Mrežno povezivanje preduzeća

• Mreže nastaju kada:

• Jedno veliko preduzeće stvori mrežu svojih dobavljača, kupaca, distributera ili pružaoca usluga
• Jedno preduzeće prenosi deo svojih aktivnosti na druga preduzeća (outsoursing)

• Motiv mrežnog povezivanja je povećanje efikasnosti, što se postiže povezivanjem sa preduzećima koja najefikasnije mogu da obezbede potrebne resurse

Mrežno povezivanje preduzeća: Klasteri

• Klasteri su oblik mrežnog povezivanja malih i srednjih preduzeća

• Klaster – skup povezanih preduzeća i institucija za podršku njihovom poslovanju (instituti, univerziteti, laboratorije) u određenoj delatnosti, na određenoj teritoriji

• Klasteri nastaju spontanim, ekonomski motivisanim, povezivanjem postojećih preduzeća ili novih preduzeća (oko naučnih parkova ili poslovnih inkubatora)

• Klasteri doprinose povećanju konkuretnosti svojih članica na osnovu razmene znanja (tehničkog, marketinškog)

Mrežno povezivanje preduzeća: Keiretsu

• Keiretsu – čvršći oblik mrežnog povezivanja preduzeća na osnovu međusobnog sticanja manjinskih udela (jedno preduzeće ima manjinske udele u drugom(im) preduzećima)

• Vertikalni i intertržišni (finansijski) keiretsu

Mrežno povezivanje preduzeća: Vertikalni i intertržišni keiretsu

• Vertikalni keiretsu – sastoji se od proizvodnih preduzeća i njihovih dobavljača i distributera

• Intertržišni (finansijski) keiretsu – oko jedne banke su okupljena preduzeća iz različitih privrednih grana

• Tipični intertržišni keiretsu – oko jedne (velike) banke okupljeni su osiguravajuće društvo, trgovinska kompanija, kompanija iz oblasti teške industrije, hemijska kompanija, naftna kompanija, kompanija iz oblasti elektronike i transporta

• Svaka veća kompanija ima svoja povezana (satelitska) preduzeća

Veze između članica keiretsua

Mrežno povezivanje preduzeća: Veze i odnosi između članica keiretsu

• Preduzeća u keiretsu uzajamno učestvuju u kapitalu i imaju povezane uprave

• Keiretsu odlikuju veoma složene veze između preduzeća-članica i specifični odnosi

• Ekonomski odnosi su dugoročni (na preferencijalnoj osnovi) i odlikuje ih:

• Uzajamna podrška i pomoć
• Integrisano poslovanje

• Veliki značaj imaju neformalni odnosi između članica

Zajedničko ulaganje

• Zajedničko ulaganje nastaje sporazumom dva ili više preduzeća o osnivanju novog preduzeća u zajedničkom vlasništvu

• Zajedničko ulaganje je najformalniji oblik strategijskih alijansi, jer nastaje na osnovu ugovora u kome su precizirana prava i obaveze osnivača, način upravljanja, kao i saradnja, koordinacija i razmena informacija

• Osnivači, pored finansijskih sredstava, ulažu svoje sposobnosti, znanje, iskustvo iz različitih oblasti (proizvodnje, marketinga)

• Zbog zajedničkog vlasništva nad novoosnovanim preduzećem upravljanje nije složeno

Merdžer i preuzimanje

• Merdžer i preuzimanje su najformalnije strategije upravljanja simbiotskom međuzavisnošću

• Merdžer (spajanje) i preuzimanje (pripajanje) najvažnijih dobavljača ili distributera, čiji je rezultat prenošenje eksternih transakcija u preduzeće

• Primenjuju se kada je izražena potreba kontrole važnih resursa, zbog velikih ulaganja

Strategije upravljanja konkurentskom međuzavisnošću preduzeća

• Umanjiti (ili otkloniti) uticaj konkurencije

• Strategije upravljanja odnosima sa konkurentima su:

• Tajni dogovori i karteli

• Povezivanje preko trećih organizacija

• Strategijske alijanse

• Merdžer i preuzimanje

Tajni dogovori i karteli

• Tajni dogovori – sporazumi o razmeni informacija (uglavnom su zabranjeni zakonom)

• Karteli – povezivanje konkurentskih preduzeća u cilju koordinacije aktivnosti (obim proizvodnje, cene proizvoda)

• Tajni dogovori i karteli – veći stepen stabilnosti okruženja i veća raspoloživost resursa

Tajni dogovori i karteli

• Tajnim dogovorom se utvrđuju standardi u određenoj delatnosti, tj. pravila ponašanja konkurenata o visini cena, karaketristikama proizvoda, visini profita

• Standarde nameću najsnažnija preduzeća u grani, a ostala preduzeća im se prilagođavaju

• Karteli - koordinacija aktivnosti je slična kao i kod tajnih dogovora

Treće organizacije

• Formalniji način koordinacije aktivnosti konkurenata (u odnosu na tajne dogovore i kartele) je preko trećih organizacija

• Treće organizacije – granska udruženja preduzeća, interesna udruženja preduzeća

• Razmena informacija, dogovori o zajedničkim ciljevima, koordinacija aktivnosti

• Treće organizacije koriste sredstva dobijena od članica za promociju njihovih ciljeva

• Stvaranjem pravila i standarda treće organizacije stabilizuju konkurenciju u određenim granama, doprinose smanjenju složenosti i neizvesnosti okruženja

Strategijske alijanse

• Strategijske alijanse između konkurenata nastaju kada realizacija nekog posla zahteva različita i specijalizovanja znanja, blisku saradnju različitih stručnjaka, a kada su troškovi njihovog sticanja visoki

• Ostali motivi strategijskih alijansi:

• Odvraćanje potencijalnih konkurenata

• Efikasnija konkurencija sa postojećim konkurentima

Merdžer i preuzimanje

• Merdžer i preuzimanje – poboljšanje konkurentske pozicije, jer se širi tržište (domen poslovanja) i smanjuje broj konkurenata

• Opasnosti od nastanka monopola

Teorija transakcionih troškova

• Teorija transakcionih troškova objašnjava kada će i pod kojim uslovima preduzeće primeniti neku od strategija upravljanja zavisnošću od resursa

• Transakcioni troškovi – pregovaranje, nadgledanje i upravljanje transakcijama - nastaju prilikom nabavke resursa iz okruženja

• Internalizovanje transakcija, tj. njihovo prenošenje sa tržišta u preduzeće izaziva troškove – birokratske troškove

• Birokratski troškovi – troškovi upravljanja transakcijama

• Cilj preduzeća je minimiziranje transakcionih i birokratskih troškova

Teorija transakcionih troškova: Izvori transakcionih troškova

• Transakcioni troškovi nastaju kao rezultat kombinovanog delovanja određenih ljudskih faktora i faktora okruženja, i to:

• Neizvesnosti okruženja i ograničene racionalnosti

• Oportunizma i malog broja partnera

• Rizika i specifičnih sredstava

Izvori transakcionih troškova

Teorija transakcionih troškova: Izvori transakcionih troškova

• Transakcioni troškovi su niski:

• Nespecifični proizvodi ili usluge
• Mala neizvesnost
• Veći broj partnera

• Transakcioni troškovi su visoki:

• Specifični proizvodi ili usluge
• Velika neizvesnost
• Manji broj partnera

Teorija transakcionih troškova: Transakcioni i birokratski troškovi

• Transakcioni troškovi se minimiziraju uspostavljanjem dugoročnih i formalnih odnosa sa preduzećima iz okruženja – zajednička ulaganja, merdžer, pripajanja

• U preduzeću se javljaju troškovi upravljanja transakcijama koje su iz okruženja prenete u preduzeće – birokratski troškovi

Teorija transakcionih troškova: Transakcioni i birokratski troškovi

• Izbor optimalne strategije:

• Utvrditi izvore i proceniti visinu transakcionih troškova
• Proceniti uštede u transakcionim troškovima, koje se mogu ostvariti korišćenjem različitih strategija povezivanja
• Proceniti birokratske troškove različitih strategija povezivanja
• Izabrati strategiju povezivanja koja dovodi do najvećih ušteda u transakcionim troškovima za najmanji iznos birokratskih troškova

Minimiziranje transakcionih troškova i izbegavanje birokratskih troškova

• Tri oblika povezivanja kojim se minimiziraju transakcioni troškovi i izbegavanju birokratski troškovi su:

• Keiretsu – koristi vlasništva (manjinskog), bez troškova upravljanja preduzećima u potpunom vlasništvu

• Outsourcing – smanjenje birokratskih troškova uz neznatno povećanje transakcionih troškova

• Franšizing (pravo korišćenja resursa ili poslovanja) – minimiziranje birokratskih troškova