5.2.
LAYIHƏLƏRDƏ
MÜNAQİŞƏLƏRİN
NÖVLƏRİ
Layihələrin idarə edilməsində əsas beş münaqişə səviyyəsi
qeydə alınmışdır [3]:
1.
Şəxsi münaqişə;
2.
Şəxslərarası münaqişə;
3.
Qrupdaxili münaqişə;
4.
Qruplararası münaqişə;
5.
Təşkilatlararası münaqişə.
Şəxsi münaqişə. Bəzən belə olur ki, menecerlər arasında
müəyyən məsələlər üzrə fikir aynlığı mövcud olur. Məsələn,
təşkilatda apanlan ixtisar zamanı təşkilatın daha da səmərəli
işləməsilə bağlı tələbləri yerinə yetirən menecer digər tərəfdən
ixtisara düşən insanlar ilə münaqişəyə girir. Digər nümunə kimi
belə bir vəziyyəti göstermək olar ki, işçilərdən bəziləri normadan
artıq işləyir, digərləri isə evdə istirahət edirlər (şəkil 5.1).
Layihə menecerinin əhatə edən münaqişə dünyası
aşağıdakılardır:
Şəkil 5.1. Layihə menecerinin münaqişə mühiti
180
Şəxslərarası münaqişələr. Bu tipli münaqişələr adətən, eyni
səlahiyyətlərə malik olan və vəzifə bölgüsündə namizədlikləri eyni
səviyyədə olan İki şəxs arasmda baş verir. Layihədə işin yerinə
yetirilməsində müxtəlif yanaşmalar və fikir ayrılığı da münaqişəyə
səbəb olur.
Qrupdaxili mtinaqişətər. Qrupdaxili münaqişələr ehti-
yatlann paylanması prosesində, mükafatlann müəyyən edilməsi və
paylanması normalannm tətbiqində qruplardan biri üçün daha yaxşı
şəraitin yaradılmasını görən bir qrupun bölmələri arasmda baş verir.
Qruplararası münaqişə. Qruplarda müxtəlif məqsədlərin
olması qruplararsı münaqişəyə səbəbi olur. Bu qruplara daxil olan
şəxslər bir-birinin rolunu dərk etmirlər, ya da ehtiyat və vəsaitlər
üstündə rəqabət apanrlar.
Təşkilatlararası münaqişə. Təşkilatlararası münaqişə iki
təşkilat arasında yaranır. Qərb ölkələrinin iqtisadçılannm fikrinə
görə bu münaqişə növü rəqabət aparan şirkətlər arasında baş
verdiyindən təbii hesab edilir. Ancaq münaqişələr təşkilatlar və
səhmdar qruplar arasında ehtiyatlarm paylanması ilə bağlı olaraq da
yarana bilər.
5.3.
MÜNAQİŞƏNİN NƏTİCƏSİ
Münaqişənin mənfi təsiri olduğuna görə ondan yaxa
qurtarmaq lazımdır - ənənəvi təsəvvür hal-hazırda qəbul edilmir.
Etiraf edilir ki, həmin münaqişədən mənfi nəticələrlə bə
181
rabər digər müsbət nəticələr də əldə etmək olar. S.Xendi
münaqişənin üç səviyyəsini müəyyənləşdirmişdir [3].
•
Mübahisə: Bu proses zamanı müzakirələr apanlır və
vəziyyətlə bağlı yeni imkanlar açılır.
•
Rəqabət: Bu proses zamanı əsasən «birincilik»
ideologiyası xüsusi yer tutur. Hər iki tərəf məqsədə
birinci və daha da yaxşı nail olmaq üçün rəqabət apanrlar.
Bu rəqabət eyni zamanda onlann yaradıcılıq fəaliyyətinin
artınlmasma stimul verir.
•
Münaqişə: Tərəflərdən biri digərinə məqsədə çatmaqda
mane olduğuna görə potensial təhlükə yaradır.
İdarəetmənin matris strukturunda layihə komandasmın
üzvlərinin iki rəhbəri olur; onlar həm layihə menecerinin, həm də
funksional menecerin göstərişlərinə əməl etməlidirlər. Layihə
meneceri və funksional menecerin rollan belə bir stmkturda «aydın»
olsa belə, onlann vəzifələri əsl həqiqətdə kəsişir və əksər hallarda
onlar bir yerdə işləməli, qarşıya çıxan problemləri birlikdə həll
etməlidirlər. Funksional menecer və layihə menecerinin layihə üzrə
tə əblərinin ən müxtəlif olması münaqişə vəziyyəti yaradır. Müvafiq
şəkildə, rollann dəqiq şəkildə müəyyən edilməməsi və ikimənalılıq
matris və layihə mühitlərində özünü göstərir.
Tərəflər arasında mənafelərin münaqişəyə girməsi
münaqişənin artmasına səbəb olur. Bu, daha çox məhdud ehtiyatlar
üstündə rəqabət apanlan layihə mühitində özünü doğruldur.
Məsələn, əsas işçi heyəti matris təşkilatında özünə yer tapmalıdır.
Bu halda daha yaxşı əməkdaşlarla işləməyi arzulayan layihə və
funksional menecerlər arasında münaqişə meydana çıxır. Əksər
hallarda hər hansı bir şəxslə layihə və ya funksional menecer
arasında münaqişə yaranır. Funksional menecer və layihə meneceri
bəzən özünün şəxsi məqsəd və
182
m zulannı heyata keçirmək üçün həmin işçi qarşısında müxtəlif
məqsəd və tapşınqlar qoyurlar. Həm layihə, həm de matris
mühitlərində çox nadir hallarda münaqişənin hər üç növü baş verir.
Ünsiyyət zamanı yaranan maneələr - əksər hallarda mat- riç
və layihə strukturlarmda münaqişənin yaranmasına gətirib çıxanr.
Bu maneələr o halda mövcud olur ki, tərəflərin layihədə iştirakı
fiziki cəhətdən аул olsunlar və ya layihədə iştira- ketmə vaxtına görə
müxtəlif olsunlar. Layihə mühitində funksional və layihə
menecerləri bir-birindən uzaqda olmaqla öz işlərini daha çox fiziki
şəkildə yerinə yetirir, layihə meneceri adətən layihənin işləndiyi
yerdə oturur, funksional menecer isə korporativ ofisdə. Bundan
başqa, layihə ilə bağlı olaraq müxtəlif təcrübəyə malik insanlar işə
ayn-ayn vaxtlarda cəlb edilir. Məsələn, layihənin yerinə
yetirilməsinə görə məsuliyyəti ilk növbədə planlaşdıncılar, daha
sonra isə layihəçiler daşıyırlar. Zaman və məkanca belə bir
ayndüşmə qruplaşma yaradır və bu da ümumi məqsədlərə nail
olmağa heç də stimul vermir. Belə bir konsepsiya bir daha layihənin
icra edilməsinə öz gücünü və biliyini tətbiq edən fiınksional və
layihə menecerləri arasında münaqişəyə səbəb yaradır. İştirakçılar
bütövlükdə layihə haqqında yox, mənsub olduğu qrup haqqında
düşünəndə ünsiyyətin olmaması ucbatından münaqişə yarana bilər.
Münaqişələrin yaranmasından öncə təsadüf olunan şərait
aşağıdakılardan ibarətdir:
1.
İkimənalılıq;
2.
Maraqların kəsişməsi;
3.
Ünsiyyət maneələri;
4.
Tərəflərin birindən asılılıq;
5.
Təşkilatda diferensasiya;
183
Dostları ilə paylaş: |