Azərbaycan miLLİ elmlər akademiyasinin akademiK Ə. HÜseynov adma Kİbernetika institutu

5.2.
 LAYIHƏLƏRDƏ 
MÜNAQİŞƏLƏRİN 
NÖVLƏRİ 
Layihələrin  idarə  edilməsində  əsas  beş  münaqişə  səviyyəsi 
qeydə alınmışdır [3]: 
1.
 
Şəxsi münaqişə; 
2.
 
Şəxslərarası münaqişə; 
3.
 
Qrupdaxili münaqişə; 
4.
 
Qruplararası münaqişə; 
5.
 
Təşkilatlararası münaqişə. 
Şəxsi  münaqişə.  Bəzən  belə  olur  ki,  menecerlər  arasında 
müəyyən  məsələlər  üzrə  fikir  aynlığı  mövcud  olur.  Məsələn, 
təşkilatda  apanlan  ixtisar  zamanı  təşkilatın  daha  da  səmərəli 
işləməsilə  bağlı  tələbləri  yerinə  yetirən  menecer  digər  tərəfdən 
ixtisara  düşən  insanlar  ilə  münaqişəyə  girir.  Digər  nümunə  kimi 
belə bir vəziyyəti göstermək olar ki, işçilərdən bəziləri normadan 
artıq işləyir, digərləri isə evdə istirahət edirlər (şəkil 5.1). 
Layihə  menecerinin  əhatə  edən  münaqişə  dünyası 
aşağıdakılardır: 
 
Şəkil 5.1. Layihə menecerinin münaqişə mühiti 
180 

---

Şəxslərarası münaqişələr. Bu tipli münaqişələr adətən, eyni 
səlahiyyətlərə malik olan və vəzifə bölgüsündə namizədlikləri eyni 
səviyyədə  olan  İki  şəxs  arasmda  baş  verir.  Layihədə  işin  yerinə 
yetirilməsində müxtəlif yanaşmalar və fikir ayrılığı da münaqişəyə 
səbəb olur. 
Qrupdaxili  mtinaqişətər.  Qrupdaxili  münaqişələr  ehti- 
yatlann paylanması prosesində, mükafatlann müəyyən edilməsi və 
paylanması normalannm tətbiqində qruplardan biri üçün daha yaxşı 
şəraitin yaradılmasını görən bir qrupun bölmələri arasmda baş verir. 
Qruplararası  münaqişə.  Qruplarda  müxtəlif  məqsədlərin 
olması qruplararsı münaqişəyə səbəbi olur. Bu qruplara daxil olan 
şəxslər  bir-birinin  rolunu  dərk  etmirlər,  ya  da  ehtiyat  və  vəsaitlər 
üstündə rəqabət apanrlar. 
Təşkilatlararası  münaqişə.  Təşkilatlararası  münaqişə  iki 
təşkilat  arasında  yaranır.  Qərb  ölkələrinin  iqtisadçılannm  fikrinə 
görə  bu  münaqişə  növü  rəqabət  aparan  şirkətlər  arasında  baş 
verdiyindən  təbii  hesab  edilir.  Ancaq  münaqişələr  təşkilatlar  və 
səhmdar qruplar arasında ehtiyatlarm paylanması ilə bağlı olaraq da 
yarana bilər. 
5.3.
 
MÜNAQİŞƏNİN NƏTİCƏSİ 
Münaqişənin  mənfi  təsiri  olduğuna  görə  ondan  yaxa 
qurtarmaq  lazımdır  -  ənənəvi  təsəvvür  hal-hazırda  qəbul  edilmir. 
Etiraf edilir ki, həmin münaqişədən mənfi nəticələrlə bə 
181 

---

 
rabər  digər  müsbət  nəticələr  də  əldə  etmək  olar.  S.Xendi 
münaqişənin üç səviyyəsini müəyyənləşdirmişdir [3]. 
•
 
Mübahisə:  Bu  proses  zamanı  müzakirələr  apanlır  və 
vəziyyətlə bağlı yeni imkanlar açılır. 
•
 
Rəqabət:  Bu  proses  zamanı  əsasən  «birincilik» 
ideologiyası  xüsusi  yer  tutur.  Hər  iki  tərəf  məqsədə 
birinci və daha da yaxşı nail olmaq üçün rəqabət apanrlar. 
Bu rəqabət eyni zamanda onlann yaradıcılıq fəaliyyətinin 
artınlmasma stimul verir. 
•
 
Münaqişə: Tərəflərdən biri digərinə məqsədə çatmaqda 
mane olduğuna görə potensial təhlükə yaradır. 
İdarəetmənin  matris  strukturunda  layihə  komandasmın 
üzvlərinin iki rəhbəri olur; onlar həm layihə menecerinin, həm də 
funksional  menecerin  göstərişlərinə  əməl  etməlidirlər.  Layihə 
meneceri və funksional menecerin rollan belə bir stmkturda «aydın» 
olsa belə, onlann vəzifələri əsl həqiqətdə kəsişir və əksər hallarda 
onlar  bir  yerdə  işləməli,  qarşıya  çıxan  problemləri  birlikdə  həll 
etməlidirlər. Funksional menecer və layihə menecerinin layihə üzrə 
tə əblərinin ən müxtəlif olması münaqişə vəziyyəti yaradır. Müvafiq 
şəkildə, rollann dəqiq şəkildə müəyyən edilməməsi və ikimənalılıq 
matris və layihə mühitlərində özünü göstərir. 
Tərəflər  arasında  mənafelərin  münaqişəyə  girməsi 
münaqişənin artmasına səbəb olur. Bu, daha çox məhdud ehtiyatlar 
üstündə  rəqabət  apanlan  layihə  mühitində  özünü  doğruldur. 
Məsələn, əsas işçi heyəti matris təşkilatında özünə  yer tapmalıdır. 
Bu  halda  daha  yaxşı  əməkdaşlarla  işləməyi  arzulayan  layihə  və 
funksional  menecerlər  arasında  münaqişə  meydana  çıxır.  Əksər 
hallarda  hər  hansı  bir  şəxslə  layihə  və  ya  funksional  menecer 
arasında münaqişə yaranır. Funksional menecer və layihə meneceri 
bəzən özünün şəxsi məqsəd və 
182
 
 

---

m  zulannı  heyata  keçirmək  üçün  həmin  işçi  qarşısında  müxtəlif 
məqsəd  və  tapşınqlar  qoyurlar.  Həm  layihə,  həm  de  matris 
mühitlərində çox nadir hallarda münaqişənin hər üç növü baş verir. 
Ünsiyyət zamanı yaranan maneələr - əksər hallarda mat- riç 
və  layihə  strukturlarmda  münaqişənin  yaranmasına  gətirib  çıxanr. 
Bu  maneələr  o  halda  mövcud  olur  ki,  tərəflərin  layihədə  iştirakı 
fiziki cəhətdən аул olsunlar və ya layihədə iştira- ketmə vaxtına görə 
müxtəlif  olsunlar.  Layihə  mühitində  funksional  və  layihə 
menecerləri bir-birindən uzaqda olmaqla öz işlərini daha çox fiziki 
şəkildə  yerinə  yetirir,  layihə  meneceri  adətən  layihənin  işləndiyi 
yerdə  oturur,  funksional  menecer  isə  korporativ  ofisdə.  Bundan 
başqa, layihə ilə bağlı olaraq müxtəlif təcrübəyə malik insanlar işə 
ayn-ayn  vaxtlarda  cəlb  edilir.  Məsələn,  layihənin  yerinə 
yetirilməsinə  görə  məsuliyyəti  ilk  növbədə  planlaşdıncılar,  daha 
sonra  isə  layihəçiler  daşıyırlar.  Zaman  və  məkanca  belə  bir 
ayndüşmə  qruplaşma  yaradır  və  bu  da  ümumi  məqsədlərə  nail 
olmağa heç də stimul vermir. Belə bir konsepsiya bir daha layihənin 
icra  edilməsinə  öz  gücünü  və  biliyini  tətbiq  edən  fiınksional  və 
layihə  menecerləri  arasında  münaqişəyə  səbəb  yaradır.  İştirakçılar 
bütövlükdə  layihə  haqqında  yox,  mənsub  olduğu  qrup  haqqında 
düşünəndə ünsiyyətin olmaması ucbatından münaqişə yarana bilər. 
Münaqişələrin  yaranmasından  öncə  təsadüf  olunan  şərait 
aşağıdakılardan ibarətdir: 
1.
 
İkimənalılıq; 
2.
 
Maraqların kəsişməsi; 
3.
 
Ünsiyyət maneələri; 
4.
 
Tərəflərin birindən asılılıq; 
5.
 
Təşkilatda diferensasiya; 
183
 

---